Масштабные кампании по ребрендингу часто терпят неудачу. В чем причина?
В 2004-м Почта России пригласила британское агентство Fitch Ratings изменить дизайн и позиционирование бренда. На все про все, как утверждали руководители российской компании, планировалось потратить около 3 млрд рублей. Причем на тот момент не был завершен предыдущий ребрендинг, который стартовал двумя годами ранее.
Что изменилось с тех пор? По словам гендиректора брендинговой компании Freedomart Кирилла Хал юты, с 2002 года Почта России постоянно заявляет об улучшении качества обслуживания клиентов, однако воз и ныне там. «Все попытки с помощью «косметического ремонта» изменить недружелюбную и неэффективную госструктуру привели к еще большему недовольству потребителей», - констатирует эксперт. Тем не менее этот пример никого ничему не научил. В нашей стране ребрендинг продолжают воспринимать как лекарство от всех болезней. Путали, бывало, государственную Российскую корпорацию нанотехнологий с «Ростехнологиями» - вложили в первую 150-200 тыс. долларов, поменяли вывеску, стали называть ее «Роснано». Улучшилось самочувствие? У кого-то - возможно. Или, допустим, решили в правительстве создать телекоммуникационного монстра из «Связьинвеста» и «Ростелекома» на базе последнего. Слили активы. А для того чтобы «сделать осязаемым факт объединения», как говорят в компании, провели ребрендинг стоимостью 750 млн рублей. Нужные были расходы? Для кого-то, вероятно, да. Иначе зачем за несколько лет обновили «лицо» такие госкорпорации, как Сбербанк, «Российские железные дороги», «Аэрофлот», «Ростехнологии»?
Зачастую трудно измерить пользу от подобных кампаний. Почти все раскошелившиеся не раскрывают зависимость, скажем, роста прибыли от проведенного ребрендинга, замечает Кирилл Халюта. Одни опасаются, что, вдохновившись их успехом, конкуренты наймут то же агентство. Другие и не задумываются над тем, что должен последовать какой-то финансовый эффект. А зря. Новый фирменный стиль может причинить и вред. Есть немало примеров, когда смена маски приводила к большим убыткам. Чему учит опыт проигравших?
НЕУДАЧНОЕ ИМЯ: ОПЕРЕЖАЯ ВРЕМЯ
В середине 1980-х руководитель американской авиакомпании United Airlines (UAL) Ричард Феррис задумал создать империю, которая позволила бы путешественнику получить все, что тот пожелает, в одном месте. Два года топ-менеджер собирал активы. Потратив 2,3 млрд долларов, присоединил к UAL прокатную фирму Hertz и сети отелей Hilton International и Westin Hotels & Resorts. 1 мая 1987 года компания изменила название на Allegis. И понеслось...
Первым выступил держатель акций UAL известный инвестор Дональд Трамп. Он сказал, что Allegis звучит как болезнь следующего поколения (абстрактное имя перевозчика сходно с disease, что в переводе с английского означает «болезнь»). Иностранные клиенты утверждали, что произнести такое с первого раза без запинки не могут. А затем начались забастовки профсоюза пилотов, которые требовали вернуть прежнее название. Через пару месяцев группа инвесторов Gollust, Tierney & Oliver сообщила, что консолидировала 13% акций Allegis и планирует скупать бумаги и дальше, чтобы получить контроль над компанией, потерявшей управление.
Ричарда Ферриса со всех сторон обвиняли в высокомерии, наплевательском отношении к акционерам и в том, что своими фантазиями он доведет компанию до ручки. Наконец, агентства Standard & Poor’s и Moody's заявили, что намерены пересмотреть рейтинги облигаций Allegis, поскольку обременение непрофильными активами может ухудшить ее финансовое положение и поставить под сомнение стабильное существование в будущем. «Одна из крупнейших и лучших авиакомпаний в стране станет вечным неудачником», - предрекал старший вице-президент Standard & Poor's Томас Хайленд.
Через четыре месяца правление Allegis сдалось. Г-н Феррис покинул кресло руководителя, Hertz, Hilton и Westin продали, старое название вернули. В какую сумму это вылилось? На разработку нового бренда понадобилось немного - порядка 10 млн долларов. Однако это далеко не все расходы. 120 млн Allegis направила на скупку своих бумаг с рынка, чтобы не допустить недружественное поглощение. Около 3 млрд долларов потратили на экстренную выплату дивидендов, дабы удержать акционеров от распродажи и вместе с тем увеличить долговую нагрузку. Кто же позарится на такой непривлекательный актив? Перевозчик еще долго приходил в себя. Что пошло не так?
Все признают, что проблема Allegis была комплексной. «Инвесторы не видели синергии в объединении. Это сейчас, когда Интернет радикально изменил индустрию туризма, идея Ферриса не выглядит глупой. А тогда казалось, что монстра лучше раздробить. И в каждой отдельной компании будет понятно, как акционеры могут заработать прибыль», - объясняет аналитик сектора маркетинговых исследований OpenView Venture Partners Судип Верма.
Впрочем, некоторые и в конце 1980-х полагали, что, возможно, карта Allegis сыграла бы. Только никто не хотел давать Ричарду Феррису время, которое ему требовалось. Топ-менеджер не особо прислушивался к стороннему мнению, и, когда объявил о ребрендинге, это спровоцировало волну негатива. «Смена имени лично меня сделала более агрессивным и стала поводом высказаться против управленческих решений. Думаю, это было важным психологическим моментом и для остальных», - говорил Дональд Трамп через несколько лет после описываемых событий. Позже г-н Феррис согласился, что защите его стратегии помешало именно новое название.
ИЗМЕНА ТРАДИЦИЯМ ПОКУШЕНИЕ НА КОРОЛЕВСКОЕ
В 2001 году правительство Великобритании решило приватизировать национальную почтовую службу Royal Mail. А ее руководство задумало выход из-под госконтроля совместить с ребрендингом. Глава Post Office Group (членом которой была Royal Mail) Джон Робертс приводил две причины смены имиджа. Во-первых, компания, созданная в XVII веке, в наше время занималась не только обычными почтовыми отправлениями, но и логистическим бизнесом, а кроме того, собиралась покупать активы за рубежом. Прежнее название не отражало весь спектр деятельности. Во-вторых, старое имя имело не очень приятное историческое «обременение»: служба начала работать еще при Карле I и считалась тогда (да и много лет спустя) своеобразной шпионской сетью.
К тому же незадолго до Royal Mail названия сменили другие легендарные британские организации. Так, металлургическая British Steel стала именоваться Corus, инфраструктурная Welsh Water - Hyder, энергетическая British Gas - Centrica. Современное имя захотели и почтовики. И вроде бы ничто не предвещало плохой погоды.
За 500 тыс. фунтов стерлингов дизайн-агентство Dragon разработало новый бренд, 1,5 млн фунтов потребовалось на обновление вывесок, формы и пр. Royal Mail стала называться Consignia. На презентации Джон Робертс объяснил выбор имени: оно включает слова consign (в переводе с английского - «отправлять») и insignia («знак отличия»). Следовательно, бренд должен отождествляться с ежедневной честной работой по доставке всевозможных грузов. Между тем СМИ и широкая публика, практически не отреагировавшие на появление в корпоративном ландшафте названий Corus и Centrica, новое имя почты приняли в штыки.
Одни говорили, что Consignia - это, видимо, какой-то лосьон после бритья или дезодорант. Другие - что энергетическую компанию таким словом еще можно назвать, но вот почту - никогда. «Англичане - гордая и уважающая свои традиции нация. Покушение на Royal Mail было воспринято как покушение на королевскую семью», - рассказывает колумнист маркетингового ресурса Brandchannel Абрам Сауэр. Вместе с тем волна негатива из-за названия не поднялась бы, комментирует разработчик бренда Кит Уэллс из Dragon, если бы не ужасающие показатели деятельности почтовой службы. Надо заметить, Royal Mail сползала в болото до того, как ее стали называть Consignia.
С июня по ноябрь 2001-го она несла убытки по 1,5 млн фунтов в день. За шесть месяцев потери составили 281 млн фунтов, долги пенсионного фонда Royal Mail превышали 7 млрд. А годовая выручка достигала всего лишь 8 млрд. Столь неэффективную деятельность «макияжем» стоимостью 2 млн фунтов не прикроешь. Уже в 2002-м в компании сменилось руководство. Новый глава Аллан Лейтон заявил, что коммерческих причин для ребрендинга он не видел, новое имя ненавидел, а потому вернет все, как было. По оценкам Financial Times, изменение имиджа принесло потери в 1,1 млрд фунтов стерлингов и повлекло сокращение численности сотрудников на 17 тыс. человек.
ДОБАВЛЕНИЕ ЦЕННОСТИ: ЗАСТОЙ
В 2008 году производитель офисной техники Xerox провел ребрендинг. За 15 млн долларов агентство Interbrand разработало для компании новый логотип: добавило к названию красную сферу, окруженную пересекающимися лентами. Зачем это потребовалось? Xerox уже давно ассоциируется у широкой аудитории с копировальным аппаратом. «Печать - наше богатое и гордое наследие. Но больше половины дохода мы получаем от нашего сервисного бизнеса. А об этом направлении известно мало, - рассказывает директор по маркетингу Xerox Криста Кароне. - Допустим, когда вы звоните в call-центр авиакомпании Virgin America, скорее всего, вы будете разговаривать с сотрудником Xerox».
Новый логотип моментально раскритиковали эксперты. Одни настаивали, что он просто следует моде, то есть очень похож на множество других «шариков», как, например, на эмблеме телекоммуникационной компании AT&T. Другие иронизировали: логотип никак не символизирует способности Xerox делать что-то еще. Впрочем, что бы ни говорили специалисты и любители, на корпорации ребрендинг никак не отразился - будто и не проводился.
Независимый маркетинговый консультант Дэнис Кин советует обратить внимание на динамику стоимости бренда Xerox, чтобы убедиться: компания в застое. Так, в 2001 году в рейтинге «Топ-100 самых дорогих брендов мира», который составляет агентство Interbrand, стоимость эмблемы Xerox равнялась 6,02 млрд долларов (51-е место), в 2012-м - 6,7 млрд (59-е). А если взять корпорацию Canon, также производящую копировальные аппараты, она за то же время серьезно поднялась. В 2001-м цена ее бренда была 6,68 млрд долларов (43-е место), в 2012-м - 12,03 млрд (30-е). «Xerox необходимо больше тратить на рекламу, если они хотят радикально изменить имидж. Но до настоящего момента деньги на такие расходы выделялись незначительные», -отмечает Дэнис Кин. Кампания по обновлению не принесла вреда Xerox. А вот что касается стратегии, то здесь можно констатировать провал. Ведь главная цель - избавление от «копировального» стереотипа и донесение информации о новых услугах - пока не достигнута.
(с) Олег Болтунов, Мария Симонова