Что нужно для максимального укрепления вашего присутствия в сети? Ваши клиенты отворачиваются от вас в цифровой среде? Они обращаются к другим компаниям, с которыми приятнее иметь дело в сети?
Это далеко не праздные вопросы. Все чаще покупатели хотят иметь возможность связываться с компанией в любое время и из любого места. К примеру, в ходе недавнего опроса 72% потребителей заявили, что готовы заменить некоторые традиционные каналы мобильными приложениями, если у них будет возможность связываться с компаниями.
С учетом вышесказанного компании должны работать над совершенствованием цифровых бизнес-моделей, взаимодействуя с клиентами в цифровом пространстве для создания ценности посредством таких механизмов, как сайты и мобильные устройства. Если ваша компания не предлагает потребителям цифровое взаимодействие, многие покупатели, особенно молодые, уйдут к конкурентам либо будут все чаще обращаться к таким компаниям, как Amazon.com, которые предлагают отличное взаимодействие в режиме онлайн, работают в смежных отраслях и начинают предлагать услуги подобные тем, что предлагает ваша компания.
Чтобы еще больше усложнить эти изменения, хорошая цифровая бизнес-модель бросает вызов традиционной физической бизнес-модели, в рамках которой предполагается, что покупателей должны приводить в восторг места продаж (филиалы банков, книжные магазины, универмаги и т.д.) и люди (менеджеры по продажам, страховые агенты и др.). Цифровая бизнес-модель бросает вызов физической модели в трех основных аспектах деятельности: внутренняя власть, поскольку потребительский опыт зависит от того, «в чьих руках» он находится, — от групп, специализирующихся на конкретных продуктах, до отделов, организующих мультипродуктовый потребительский опыт; бизнес-процессы, которые необходимо переосмыслить по-новому, чтобы обеспечить их безупречное функционирование; данные о клиентах, которые превращаются в ресурс, доступный в масштабах всего предприятия, а не только какого-то одного подразделения.
Независимо оттого, создан ли ваш бизнес в сети, солидная ли у вас компания или малое предприятие, вы, начиная поиск наилучшего способа общения с клиентами в режиме онлайн, должны совершенствовать свою цифровую бизнес-модель. И учтите, что ошибки будут вам дорого стоить. Так случилось с компанией Netflix Inc., которая занимала доминирующее положение на рынке проката DVD по почте и претендовала на серьезные позиции в сфере потокового видео. Но из-за ошибок, допущенных при построении бизнес-модели (а именно из-за разделения способов доставки на почтовую и электронную, а также существенного повышения цен на свои услуги), Netflix стала терять клиентов. В результате за период с июля по ноябрь 2011 года акции компании упали в цене на 79%, хотя выручка при этом выросла на 52%. Рынок ценных бумаг за короткий срок разуверился в способности Netflix контролировать свою бизнес-модель, которая все более смещалась в сторону электронного бизнеса. Правда, затем цены на акции Netflix начали расти, но к началу 2013 года так и не достигли уровня 2011 года.
Электронные бизнес-модели всегда на виду. Они могут быстро потерпеть неудачу, так как стоимость перехода к конкурентам в электронном мире ниже, чем в мире материальном. А также потому, что описать продукцию в электронной форме с помощью картинок, объективных данных (например, технических параметров минидуховки или управленческих расходов паевого инвестиционного фонда) и сторонних рейтингов продукции становится все легче. Сравнивать услуги различных компаний с помощью информационно-поисковых систем (например, сайтов типа Trip Advisor или Expedia Inc., когда речь идет о путешествиях), где клиенты сами составляют рейтинги, а также с помощью социальных сетей, тоже довольно просто.
Чтобы помочь руководителям оценить и усовершенствовать свою бизнес-модель, мы разработали методику, которой могут воспользоваться все организации. Кроме того, мы предлагаем примеры из практики компаний, созданных в сети, и традиционных компаний — таких как Apple, USAA и LexisNexis. Мы также определили контрольные показатели и выявили лучшие практики в ходе недавно проведенного опроса. Подведя итоги этого опроса, мы обнаружили, что у первых 30% компаний с наилучшим качеством электронного обслуживания покупателей рентабельность и темпы роста выручки были выше, чем у конкурентов, на 8,5% и на 7,8% соответственно (см. «Об исследовании»).
От места к пространству
Значимость эффективной цифровой бизнес-моде-ли существенно возросла после того, как в одной точке сошлись три тренда. Первый тренд заключается в оцифровке все большего количества бизнес-аспектов: обслуживание покупателей, реализация бизнес-процессов, работы с партнерами по цепочке создания добавленной стоимости. Второй тренд — растущее число «аборигенов электронных технологий», то есть молодых клиентов и сотрудников вашей компании (нынешних и будущих), которым необходим отличный электронной интерфейс для контактов с компанией. Третий тренд — это начавшаяся «эра покупателя», когда потребители гораздо серьезнее влияют на компании, составляя различные рейтинги (ранжирование по количеству звезд на Amazon, опросы и др.) и оставляя свои комментарии о продуктах и услугах в интернете, Twitter и социальных сетях.
До появления интернета любой бизнес развивался преимущественно «на местах» в материальном мире: это был физический мир, основу которого составляли различные товары, мир, ориентированный на реальное взаимодействие с клиентами. Сегодня многие отрасли с разной скоростью перемещаются в цифровое пространство — нематериальное, основанное на услугах и ориентированное на создание потребительского опыта.
Возьмем для примера газету The Wall Street Journal. В «материальном» мире The Wall Street Journal создает контент (статьи, фотографии и т.д.), упаковывает его в формат печатной газеты (у которой есть свой дизайн, «атмосфера» и редакционный стиль) и доставляет его потребителям с помощью специальной инфраструктуры (печатные станки, грузовики и разносчики газет). Ценность для покупателя создается за счет тесной интеграции всех этих компонентов.
В цифровом пространстве такие составляющие, как контент, упаковка и инфраструктура, трансформировались и обособились. Контент, объем которого стремительно растет, более не принадлежит исключительно самому изданию: в электронном мире The Wall Street Journal получает брэндированный контент из других источников (таких как Reuters) и, в свою очередь, предоставляет свой контент партнерам, которые предлагают его своим клиентам. Упаковка трансформировалась в единый электронный формат, предлагаемый клиентам на самых различных устройствах. Инфраструктура превратилась в комбинацию внутренней и внешней электронных платформ, некоторые из которых контролируются The Wall Street Journal, а некоторые — нет (к примеру, The Wall Street Journal можно просматривать на смартфоне, компьютере или экране телевизора из любого места на земном шаре). Ценность для клиента сегодня генерируется за счет модульной комбинации этих компонентов, при этом для разных клиентов часто создаются разные предложения.
Контент, потребительский опыт и платформа
Цифровая бизнес-модель состоит из трех компонентов: контент, потребительский опыт и платформа (см. «Три компонента цифровой бизнес-модели»).
Давайте рассмотрим цифровую розничную бизнес-модель Amazon. Контент, предлагаемый Amazon, включает в себя цифровую продукцию (фильмы, программное обеспечение и др.), а также информацию о физической продукции, которую продает сама Amazon или посредники. При этом многие цифровые продукты ставят под угрозу статус-кво самой Amazon и других компаний. Например, в мае 2011 года продажи электронных книг на Amazon впервые превысили продажи обычных книг.
Под потребительским опытом мы подразумеваем впечатления людей от интернет-покупок продукции или услуг вашей компании — независимо от того, идет ли речь о цифровой или физической продукции. Опыт потребителей Amazon формируется благодаря сайту и цифровым бизнес-процессам, затрагивающим покупателя («корзина», способы оплаты, сообщения о доставке купленного товара или подтверждение оплаты по электронной почте). Этот опыт также зависит от той части контента Amazon, которая создана самими покупателями (рейтинги, обзоры продукции, а также такие сложные инструменты, как поиск на сайте, история покупок и специальные рекомендации).
Платформа представляет собой согласованную систему оцифрованных бизнес-процессов, информационных данных и инфраструктуры. У платформы есть внутренние и внешние компоненты, и она должна обеспечивать доставку покупателям не только цифрового контента, но и физической продукции. Внутренние платформы Amazon включают в себя данные о покупателях, а также все бизнес-процессы, которые не затрагивают покупателей, — анализ данных о покупателях, кадры, финансы и мерчандайзинг. К внешним платформам относятся телефоны, планшеты или компьютеры, используемые клиентами для изучения и приобретения продукции, а также телекоммуникационная сеть и партнерские взаимоотношения Amazon с почтовыми и курьерскими службами (такими как UPS), которые доставляют физическую продукцию и направляют клиентам текстовые сообщения о доставке. Все эти внешние платформы четко интегрированы с внутренней платформой Amazon.
Чтобы добиться экономии за счет роста масштаба, в рамках цифровых бизнес-моделей необходимо разрабатывать и использовать одинаковые модели для всех подразделений компании. Если таких общих платформ не будет, то IT-отделу придется разрабатывать новые решения для каждого конкретного случая, создавая хаотичный набор систем, которые отвечают на конкретные нужды клиентов, но дороги, нестабильны и не подходят для использования в масштабах всего предприятия. Более того, когда у покупателя разрозненные впечатления о каждом отдельном продукте, он бывает гораздо менее удовлетворен, чем когда получает единое впечатление о разных продуктах.
Как LexisNexis совершенствовала свою бизнес-модель
Опыт компании LexisNexis — одного из лидеров на рынке юридической информации — пример эффективного совершенствования бизнес-модели. В 2011 году выручка LexisNexis составила $2,3 млрд., компания имела клиентов более чем в 100 странах, за пять лет ее оборот вырос на 11%, она располагала миллиардами документов, доступных для поиска.
Сейчас деятельность LexisNexis становится все более «цифровой». Согласно отчету материнской компании Reed Elsevier, доля выручки LexisNexis от электронного контента и цифровых инструментов выросла с 22% в 2000 году до 63% в 2011-м. Руководство компании прогнозирует, что в ближайшем будущем «цифра» будет генерировать практически все 100% доходов.
По мере того как юридическая информация переходит в цифровой формат, она становится все более доступной. Соответственно, возрастает и значимость таких компаний, как Bing и Google, которые, предоставляя такую информацию, как контакты юристов, документы публичного характера и данные о прецедентном праве, позволяют работать без посредников. Государственные структуры тоже переводят все больше документов в электронную форму, делая их доступными для поиска и облегчая к ним доступ.
В ответ на это LexisNexis вложила средства в создание эксклюзивного контента, улучшив потребительский опыт, и разработала более гибкую платформу.
Создание уникального контента
LexisNexis диверсифицировала контент, сделав его более интересным для юристов. Компания продолжает предоставлять доступ к документам публичного характера и к информации о прецедентах, стараясь еще более упростить поиск. Но для создания уникального контента LexisNexis построила систему взаимоотношений с экспертами и известными юристами, которые высказывают свое мнение относительно различных аспектов юридической практики (интеллектуальная собственность, банкротство, конституционное и налоговое право и т.д.). Эти комментарии регулярно обновляются и с энтузиазмом используются юристами.
LexisNexis также увеличила объем контента, генерируемого самими пользователями. Компания заключила с 30 лучшими юридическими фирмами США соглашения о предоставлении экспертных комментариев, которые поступают по каналам LexisNexis. Такие же соглашения компания подписала с ведущими американскими блогерами-юристами. Цель всех этих нововведений — создание уникального контента, который нельзя получить из других источников.
Как усовершенствовать и оценить потребительский опыт
Компания LexisNexis много вкладывала в совершенствование потребительского опыта. Исследования рынка, основанные на фокус-группах и опросах, больше не работают, поэтому LexisNexis собрала группу ученых-антропологов, которые близко взаимодействуют с потребителями, чтобы выявить их неудовлетворенные нужды. Исследователи общаются с потребителями, просят их описать самые раздражающие моменты каждого дня, выявляют самые частые запросы и предлагают оптимальные варианты их решения.
Такие глубокие инновации, сфокусированные на потребителях, играют существенную роль в бизнесе LexisNexis. Например, с помощью этого процесса были внесены изменения в стратегический план развития мобильных услуг LexisNexis. Изначально в рамках стратегии по развитию мобильных услуг предполагалось обеспечить полный доступ к услугам LexisNexis с мобильных устройств. Однако в рамках экспериментального исследования была получена информация, что потребители хотят решать с помощью мобильных устройств вопросы, требующие быстрых ответов (такие как поиск юридических терминов, анализ кодексов и прецедентов), причем решать каждый вопрос с помощью специального приложения. LexisNexis разработала более 15 таких целевых приложений, и в первый же год их скачали более 81 тыс. раз.
LexisNexis также начала использовать в качестве основных точек взаимодействия с потребителем «трекеры» — программное обеспечение, которое отслеживает активность потребителя (в том числе просмотры страниц с последующими покупками). Трекеры используют для оперативной оценки удовлетворенности потребителей; они позволяют выявить и решить проблему еще до того, как она повлияет на взаимоотношения с компанией в целом, и уменьшить зависимость компании от социологических исследований.
Разработка гибкой глобальной платформы
На новой платформе LexisNexis, получившей название Lexis Advance, полностью обновлены все технологии и бизнес-процессы. Помимо всего прочего, она предлагает потребительский опыт более высокого уровня и включает в себя такие инструменты, как My Workspace (электронный файл для хранения, организации и доступа к юридическим исследованиям), усовершенствованная фильтрация до и после поиска, возможности визуализации ссылок и их проверки, а также новые возможности для ссылок (например, в судебных делах и юридических кодексах может содержаться ссылка на документы публичного характера, отчеты компаний, приговоры и многое другое). Поисковые возможности сегодня включают в себя как потребительский контент, так и сетевой контент и контент LexisNexis, и учитывают предпочтения каждого конкретного пользователя (к примеру, юрист из штата Нью-Йорк, скорее всего, интересуется делами, которые рассматривались в суде второго округа, а не девятого).
Новая платформа разрабатывалась таким образом, чтобы ее можно было использовать на мобильных устройствах, а сами мобильные приложения хорошо синхронизировались с полноценной версией. Кроме того, платформу можно использовать по всему миру благодаря ее «умному контенту» и гибкости, позволяющей легко добавлять новые приложения (см. «Цифровая бизнес-модель LexisNexis»).
Расширение возможностей цифровой бизнес-модели
Вложения в эксклюзивный контент, потребительский опыт и интегрированную платформу позволили LexisNexis выйти на интересные сегменты рынка. Одним из них является сегмент небольших юридических фирм (от одного до пятидесяти сотрудников), в которых работает около половины всех американских юристов. Как правило, небольшие фирмы не хотят и не могут покупать услуги такого уровня, которые могут позволить себе крупные юридические фирмы. LexisNexis добавила контент и услуги, интересные для небольших фирм, — такие как работа по выявлению и закреплению потенциальных клиентов, создание сайтов и выставление оценок клиентами и коллегами-юристами. Для работы в сети подразделение, работающее с небольшими фирмами, использует не экспериментальные исследования, а метод проб и ошибок — новые предложения обкатываются на нескольких рынках, а затем лучшие из них распространяются среди клиентов. Основная модель ценообразования LexisNexis базируется на комплексной подписке. Компания также предлагает подписку на часть контента — по географическому принципу либо по видам юридической практики. Есть и вариант оплаты за время пользования услугами компании.
Следуя примеру LexisNexis, компаниям необходимо определить основные источники конкурентного преимущества своей цифровой бизнес-модели — контент, потребительский опыт, платформа или их комбинация — и вкладываться в них. Компания LexisNexis приняла решение совершенствовать свою модель во всех трех направлениях, чтобы создать ведущую цифровую бизнес-модель в отрасли, которую можно использовать в глобальном масштабе и адаптировать к смежным рынкам. Но должна ли каждая компания стремиться стать лидером в своей отрасли по всем трем направлениям?
Каков ваш цифровой источник конкурентного преимущества?
Мы изучили успешные цифровые бизнес-модели таких компаний, как Amazon, Apple, Bloomberg, Banco do Brasil, Государственный банк Австралии, DirecTV, ING Direct, Google, Netflix и USAA, а также проанализировали результаты опроса, в котором участвовало 139 компаний. Для успеха цифровой бизнес-модели компании нужен хороший контент, потребительский опыт и электронные платформы. Но должна ли компания быть лучшей в каждом из этих направлений? Мы так не считаем — по крайней мере, пока.
Рассмотрим для примера компанию Apple. В 2012 году компания поставила на рынок 125 миллионов iPhone и продала более пяти миллионов iPhone 5 в первый же уик-энд после вывода этой модели на рынок. В первом квартале 2012 года на долю iPhone пришлось 9% от всего объема продаж мобильных телефонов — и колоссальная доля в 73% от общего объема прибыли в этой отрасли. Компания создала огромное количество контента — количество активных приложений для iPhone уже превысило 700 тыс., а совокупная выручка от продажи приложений составляет около $5 млрд. в год. В 2013 году выручка Apple от продажи приложений, музыки и электронных книг прогнозируется на уровне $13 млрд. Потребительский опыт Apple — от простого в использовании интерфейса iTunes до иных аспектов волшебного брэнда Apple, вся продукция которого воспринимается как классная и интересная, — стал ориентиром для всех конкурентов. Но именно комбинацию электронных платформ компании — отличный дизайн физической продукции, разработка платформы iTunes и интеграция операционных систем и устройств — сложнее всего воспроизвести другим компаниям.
На сегодняшний день конкурентными преимуществами компании Apple являются ее потребительский опыт и платформа, а не контент. Более того, потребительский опыт и платформа Apple позволяют другим компаниям создавать большую часть контента. Компания Apple смогла создать новый тип потребительского опыта— мобильное приложение с брэндированным пакетным доступом к новому контенту. И это изменило поведение потребителей. К декабрю 2011 года средний американский пользователь проводил больше времени, используя мобильное приложение (например, приложение The Wall Street Journal для iPad), чем занимаясь поиском в сети. У этой тенденции есть далеко идущие последствия, которые повлияют на методы построения эффективной цифровой бизнес-модели и разработку отличных мобильных приложений.
Оценка эффективности контента, потребительского опыта и платформы
Чтобы лучше понять различные отраслевые цифровые бизнес-модели, мы опросили ряд компаний и оценили эффективность их контента, потребительского опыта и платформ (см. «Эффективность контента, потребительского опыта и платформ по отраслям»). Мы собрали ответы на восемь-девять вопросов по каждому из трех аспектов цифровой бизнес-модели (контент, опыт, платформа), создав на их основе базу для оценки эффективности.
Самые высокие показатели общей эффективности отмечены в IT-отраслях (программное обеспечение и IT-услуги), самые низкие — в энергетике, горнорудной промышленности и здравоохранении. Интересно, что компании, показывающие наилучшие финансовые результаты в каждой отрасли, также демонстрируют и более высокую эффективность цифровой бизнес-модели. Например, у финансовых компаний, попавших в лучшую треть по финансовым результатам, оценки за контент, опыт и платформу были соответственно на 29%, 35% и 26% лучше, чем у компаний, попавших в худшую треть.
Но с чего начать создание эффективной цифровой бизнес-модели? Это зависит от ваших стратегических целей. Если ваша цель — получение дополнительной выручки от электронного сегмента, необходимо совершенствовать цифровой контент (информация и/или продукты) и все, что с этим связано. Если ваша цель — перекрестные продажи и увеличение размера выручки с клиента, то стоит сконцентрироваться на улучшении потребительского опыта. Если ваша цель — гибкость и эффективность, нужно в первую очередь заняться построением электронных платформ.
Электронная бизнес-модель USAA
Для большинства предприятий, рожденных не в сети, создание эффективной электронной бизнес-модели подразумевает совместную работу многих подразделений организации, а иногда и «хирургическое вмешательство». Давайте посмотрим на USAA — компанию из Сан-Антонио, штат Техас, которая оказывает финансовые услуги. Компания начала свою деятельность в 1922 году с продажи страховых полисов военнослужащим. Сегодня у компании несколько филиалов и восемь миллионов клиентов, а контент представляет собой сложный набор финансовых продуктов и услуг. USAA считают одним из лидеров по части потребительского опыта в своей отрасли. В самой USAA тоже полагают, что именно благодаря потребительскому опыту компания добилась успеха. Поэтому USAA реорганизовала каналы продаж и центры телефонного обслуживания, консолидировав их в единую организацию, фокусирующуюся на важных событиях в жизни клиентов, а не на продуктах. Типичные примеры важных событий— покупка дома или машины, рождение ребенка или свадьба. Когда клиенты USAA заходят на сайт компании (или звонят в компанию), они могут выбрать то или иное «важное событие», после чего им предложат связанный с этим событием комплексный набор продуктов. Для управления этим процессом компания ввела должность исполнительного вице-президента по потребительскому опыту, который подчиняется президенту и имеет в своем подчинении более 12 тыс. сотрудников по работе с потребителями. Для генерирования контента и потребительского опыта компания пользуется единым файлом с информацией о потребителях и общей платформой (инфраструктура, информационные сервисы и приложения). Все это позволило компании добиться впечатляющих результатов. Мы считаем качество продукции и услуг компании USAA очень высоким, но главным конкурентным преимуществом, обеспечившим ей успех, является потребительский опыт. В конечном итоге USAA реструктурировала свою цифровую бизнес-модель — а по сути дела, всю свою бизнес-модель, — чтобы обеспечить высококачественный потребительский опыт.
Путешествие из «места» в «пространство»
Переход от «места» к «пространству» в ряде отраслей происходит быстрее, чем в других. К примеру, в этом смысле лидируют СМИ — и то, как эта отрасль боролась за право получать плату за свой контент, должно отрезвить те отрасли, которые только сейчас отправляются в путешествие от «места» к «пространству».
Рынок розничных и финансовых услуг не очень отстает от СМИ. В каждой из этих отраслей есть игроки, вложившие значительные средства в физические каналы продаж (например, компания Target Brands Inc.), а также новички, конкурирующие в основном через электронные каналы продаж (например, Amazon). В достаточно острой статье, опубликованной в The Wall Street Journal, говорилось о раздражении, которое испытывает компания Target, когда ее используют в качестве своеобразного «демонстрационного зала»: потребители рассматривают товары, представленные в ее магазинах, а потом покупают их по более низкой цене у компаний, не несущих такие расходы на инфраструктуру, как Target. Чтобы противодействовать этому, Target обратилась к поставщикам с просьбой разработать уникальные товары, которые усложнят процесс сравнения цен с помощью штрихкодов и поиска похожих товаров в сети.
Где именно находятся ваша отрасль и ваша компания на пути от «места» к «пространству»? Сейчас самое время пересмотреть цифровую бизнес-модель. Как мы видели, на пути от печатных книг к электронным наступает переломный момент, после которого переход к «пространству» ускоряется, и противостоять этому очень сложно. Достаточно посмотреть на закат классических книжных магазинов. Другие отрасли тоже пойдут по этому пути — с разной скоростью, которая, в частности, будет зависеть от таких факторов, как регулирование отрасли, сложность продукции и возможность предложить ее в оцифрованном виде. Даже в таких отраслях, как здравоохранение, где традиционно предполагается физическое взаимодействие врача и пациента, становится все больше онлайн-услуг: врачи консультируют пациентов, используя электронную почту, наблюдают за ними удаленно, а страховые компании создают онлайн-заявки на возмещение расходов по страховым случаям, все больше внедряя самообслуживание. Переход от «места» к «пространству» и необходимость разработки цифровой бизнес-мо-дели характерны не только для потребительского рынка, но и для B2B, как мы показали на примере компании LexisNexis.
Чтобы вы могли развивать и оценивать цифровые бизнес-модели вашей компании, мы предлагаем вам осмыслить ценность вашего нынешнего контента, потребительского опыта и платформы (по бизнес-единицам и/или основным потребительским сегментам), а также ценность, которую вы ожидаете получить через три года (см. «Оценка цифровой бизнес-модели»). Попросите коллег оценить вашу цифровую бизнес-модель. Пока вы будете размышлять над будущим значением контента, опыта и платформы для вашего бизнеса, мы зададим вам последний вопрос: отражает ли ваш бюджет на следующий год важность контента, потребительского опыта и платформы? Как вы этим управляете? Поскольку ваши потребители и предприятие двигаются от «места» к «пространству», вам нужно возглавить процесс усовершенствования цифровой бизнес-модели.