Бурный рост корейского автомобильного концерна, достигнутый в последние несколько лет благодаря повышению качества продукции, стильному дизайну и умному маркетингу, превратил Hyundai в активного игрока американского автопрома.
Тому, кто ищет объяснение, какой подход использовала Hyundai Motor Company для проникновения на американский рынок (а он позволил компании, едва не потерпевшей полный провал с продажами в 1998 году, достичь к сегодняшнему дню контроля над 5% рынка США), возможно, стоит начать с третьей двери хэтчбека Veloster. Спортивная модель, ориентированная на молодых людей в возрасте до 35 лет, продается по цене около $20 тыс. Veloster — очень своеобразный автомобиль, внешне похожий на откормленную дружелюбную акулу; у него всего одна дверь со стороны водителя и две двери с правой стороны. Эта третья дверь, призванная упростить пассажирам доступ к задним сиденьям или облегчить погрузку багажа, сначала воспринималась исключительно как практичное конструкторское решение. Потом третья дверь стала объектом внутрикорпоративного соперничества. Две корпоративные дизайнерские команды — одна из Центра дизайна и проектирования Hyundai в Энн-Арбор, штат Мичиган, а вторая из Hyundai Motor America со штаб-квартирой под Лос-Анджелесом — получили задание создать прототипы Veloster. Команда из Мичигана предложила разместить на пассажирской стороне две двери, открывающиеся в противоположные стороны. Это было смелое дизайнерское решение, но калифорнийская команда указала на недостаток такой конструкции: пассажир, выходящий из автомобиля, не увидит за дверью, распахивающейся назад, другие автомобили на дороге. Калифорнийцы, обозвав проект своих соперников «дверями самоубийц», предложили более традиционную конструкцию с параллельно открывающимися дверями, но при этом ручки дверей находились в необычном угловом расположении, что добавило машине причудливого своеобразия. Калифорнийский дизайн получил одобрение высшего руководства компании, первая партия Veloster была распродана вскоре после запуска продаж в январе 2012 года, и спрос на эту модель сохранялся почти весь год, укрепляя репутацию Hyundai как производителя ультрамодных и недорогих автомобилей. В сентябре была представлена более мощная турбоверсия.
«Сейчас многие дизайнеры признают, что у Hyundai самый стильный дизайн в отрасли», — говорит Джо Филиппи, президент компании AutoTrends Consulting LLC из Шорт-Хиллз, штат Нью-Джерси. Выдающиеся достижения специалистов Hyundai в дизайне, запуске про дукта и понимании желаний потребителей — это часть особой модели управления производством, которая лишь недавно была окончательно доведена до ума. Корейская семейная компания в 1990-х годах считалась поставщиком дешевых машин низкого качества, а в начале 2000-х — подражательницей Toyota и Honda. Но сейчас Hyundai, капитализация которой достигла $66 млрд., является самым стремительно растущим автомобильным брэндом на рынке США.
Поданным консалтинговой компании Interbrand, в 2011 году лишь Google, Apple, Amazon и Samsung удалось повысить узнаваемость брэнда в большей мере, чем Hyundai. На следующий год, по оценкам той же Interbrand, Hyundai вновь подтвердила свои впечатляющие результаты. А жюри из 50 журналистов, пишущих об автомобилях, назвало в 2012 году седан Hyundai Elantra «североамериканским автомобилем года», посчитав его лучше таких конкурентов, как Volkswagen Passat и Ford Focus. Другие модели Hyundai — такие как Genesis Coupe и Sonata Hybrid (угловатый автомобиль с двумя панорамными люками в крыше) — тоже были приняты весьма благосклонно. Hyundai удалось выйти из тени более крупных японских конкурентов и заявить свои права на лидерство в дизайне, чему отчасти способствовала и культивируемая в компании атмосфера творчества, позволяющая американским сотрудникам и корейскому руководству создавать инновации совместно. «Hyundai не уступила контроль американским партнерам в той степени, в какой это делает Toyota, — говорит Эд Ким, который проработал в Hyundai четыре года, а ныне является вице-президентом консалтинговой фирмы AutoPacific Inc. (Тастин, штат Калифорния), курируя отраслевую аналитику. — Корейцы по-прежнему держат контроль в своих руках».
Но при этом руководство Hyundai поощряет местные команды — в данном случае американские — к поиску смелых и нетрадиционных решений, позволяя им рисковать и соревноваться друг с другом. Такое сочетание централизованного управления с локальной активностью позволяет компании принимать «сигналы с мест» и быстро превращать их в дизайнерские решения. Это уже стало неотъемлемой частью корпоративной культуры компании, и эксперты заговорили о «работе на скорости Hyundai».
Благодаря такому подходу Hyundai за пять лет удалось вывести на североамериканский рынок 21 новую модель, включая роскошный седан Equus. Общепризнанной стала и способность Hyundai внедрять свои дизайнерские решения во все модельные ряды. К примеру, технологиями класса high end, изначально разработанными для моделей категории «люкс», компания в плановом порядке оснащает и гораздо менее дорогие автомобили. Кнопка запуска зажигания, видеомониторы заднего вида, автоматические фары — всеми этими опциями, которые раньше можно было встретить только в автомобилях эксклюзивных марок вроде Mercedes и Cadillac, теперь укомплектованы модели Hyundai стоимостью от $20 тыс. до $30 тыс. Это, конечно, означает, что компания продолжает непрерывно улучшать свои более дорогие модели, иначе их продажи сразу бы резко снизились. И хотя Hyundai щедро загружает такой дорогой «контент» в свои автомобили, она получает около 9-10% чистой прибыли, что в автомобильной промышленности считается довольно высоким уровнем маржинальности. Компания добилась такой нормы прибыли отчасти благодаря тому, что ограничивает скидки для стимулирования сбыта и увеличения объема продаж для продавцов: на автомобили держится достаточно высокий спрос, так что компании в настоящий момент не нужно прибегать к мотивации продавцов. Согласно данным Агентства охраны окружающей среды США, парк машин Hyundai может похвастаться самой высокой эффективностью использования топлива. А по мнению маркетинговой фирмы J.D. Power and Associates, у Hyundai самой высокий показатель повторных покупок, что является главной проверкой на лояльность потребителей. «Сейчас у нас полный пакет услуг», — говорит исполнительный вице-президент североамериканского офиса продаж Hyundai Motor, расположенного в Коста-Меса, штат Калифорния. Некоторые обозреватели высказывают свои подозрения, что недавние успехи Hyundai могут быть аномалией, а поспособствовали этому трудности, с которыми столкнулись ее американские и японские конкуренты после глобального экономического кризиса, повышения стоимости японской иены, волны отзывов автомобилей Toyota, а также землетрясения и цунами 2011 года в Японии и катастрофы на АЭС в Фукусиме. По мнению других экспертов, рост компании стал возможным благодаря высокой защите внутреннего рынка, что позволило Hyundai обеспечить себе глобальное присутствие, пока конкуренты на корейском рынке ограничились его крошечными осколками. Но единственный фактор, который сыграл решающую роль, — это собственная заинтересованность компании в развитии своих возможностей. Начиная с 1998 года руководители Hyundai взяли курс на формирование выдающегося мастерства, без которого компании не удалось бы стать глобальным тяжеловесом автомобильной промышленности, который сможет удержаться на американском и других рынках с жесткой конкуренцией. На раннем этапе это означало предложение обширной гарантии на выпускаемую продукцию и принятие особых мер для кардинального повышения ее качества. Как только потребители убедились в надежности брэнда, Hyundai добавила другие опции — такие как дизайн, — что позволило разнообразить модельный ряда за счет большого количества стильных элементов. Одновременно в компании разработали особый прием, чтобы заявить о себе посредством умного и последовательного маркетинга. Результатом стало согласованное сочетание улучшенного качества, дизайна и маркетинга, что дало компании явное преимущество перед другими конкурентами. Хотя эти составляющие являются необходимыми для любого производителя автомобилей, за последние десять лет именно Hyundai удалось достичь наилучших результатов, и растущие объемы продаж только подтверждают эффективность этой стратегии. Усилия, предпринятые компанией для того, чтобы стать производителем автомобилей мирового класса, начинают приносить плоды. Hyundai продвинулась достаточно далеко в реализации своей стратегии, чтобы о ней можно было рассказать подробно.
ПРЕИМУЩЕСТВО В КАЧЕСТВЕ
Hyundai всегда будет считаться корейской компанией по своей деловой культуре и стилю работы — независимо от того, насколько масштабным и глобальным будет ее бизнес. Братья Чон Чжу-ён и Чон Ин-ён, основавшие компанию, в 1947 году бежали из Северной Кореи в Южную, где им пришлось пережить последствия начавшейся вскоре Корейской войны. Они начали свою бизнес-карьеру, создав строительную фирму, а в 1960-х диверсифицировали производство, открыв сначала автомастерскую, а затем сборочный цех. Все это время братья Чон были полны решимости создать чеболь — фи-нансово-промышленный консорциум компаний. (Созданные частично по японской модели «кейретцу», эти семейные консорциумы доминируют в экономике Южной Кореи.) Вскоре они расширили производство, включив в консорциум металлургическую, судостроительную и строительную компании. В 1967 году братья Чон основали компанию Hyundai Motor, а в 1968 году выпустили свой первый автомобиль Cortina. До 1986 года Hyundai Motor ограничивалась только азиатскими рынками, пока не выпустила первую американскую модель—«субкомпакт» Excel. Сначала автомобиль продавался хорошо — отчасти благодаря дешевизне корейской валюты и технологиям, заимствованным у корпорации Mitsubishi Motors. Hyundai до сих пор является лидером по количеству автомобилей, проданных в США (186 тыс.) в год дебюта на этом рынке. Благодаря дешевизне автомобилей и здравому маркетингу Hyundai удалось сломить недоверие к незнакомой модели американцев, которым к тому же не без труда удавалось произнести имя компании. (В итоге покупателям стали говорить, что слово Hyundai, которое в корейском языке означает «современность» или «технология», созвучно английскому Sunday («воскресенье»), хотя на самом деле они вовсе не рифмуются, если название компании произносить по правилам корейской грамматики.) Но компания была нацелена на быстрое производство большого количества автомобилей и повышение объема продаж. Покупка компанией Hyundai корпорации Kia Motors в 1997 году и азиатский валютный кризис 1998 года потребовали срочного сокращения расходов, и компания стала экономить на качестве. Продажи упали катастрофически: в мае 1998 года в Соединенных Штатах было продано всего 4200 автомобилей Hyundai. Вспоминает Феррара, занимавший в то время пост вице-президента по комплектующим деталям: «Многие из нас были уверены, что мы вот-вот уйдем из бизнеса». Спасительным решением стал новый акцент на качестве. Но начали в Hyundai не с производства, а с маркетинга. Как рассказывают в компании, в 1998 году, столкнувшись с резким падением продаж, руководство американского отделения Hyundai без особой надежды на успех поручило провести одноразовое исследование потребительского спроса. Исследование показало чрезвычайно положительную реакцию потребителей на гарантию, включающую три составляющие: гарантия на двигатель и коробку передач на 10 лет или 100 тыс. миль пробега; комплексная гарантия «от бампера до бампера» на пять лет или 60 тыс. миль пробега; помощь на дороге независимо от пробега в первые пять лет после покупки. Предложение назвали «Лучшая гарантия в Америке». На самом деле Hyundai рисковала меньше, чем могло показаться со стороны. Например, гарантия на двигатель и коробку передач не передавалась новому владельцу в случае перепродажи автомобиля. Но все равно это свидетельствовало о том, что компания способна серьезно повысить качество продукции. Без радикального улучшения качества автомобиля компанию сокрушила бы лавина исков и отрицательных отзывов.
Чон Чжу-ён тогда уже был серьезно болен, и автомобильной компанией руководил его брат Ин-ён. Он одобрил новую стратегию прямо по пути из аэропорта Лос-Анджелеса в отель, положившись на интуицию. Феррара, который лишь незадолго до этого пришел в компанию из Toyota, вспоминает, что это молниеносное решение стало очевидным доказательством отличия корейской бизнес-куль-туры от японской. «Корейцы — они как ковбои, — говорит он. — В Японии на процесс согласования этой идеи ушло бы полтора года». Само по себе это решение не гарантировало, что компания в действительности сможет выпускать автомобили того качества, которое позволило бы избежать мясорубки гарантийных обязательств. Возможно, из этого ничего бы и не вышло, если бы не назначение нового управляющего делами компании. В 1999 году компанию возглавил Чон Мон Гу, старший из восьми сыновей Чон Чжу-ёна, сместивший своего дядю с должности председателя совета директоров. «Председатель», как до сих пор называют в Hyundai Чон Мон Гу, начал свою карьеру в промышленном отделении корпорации, затем перешел в металлургическое подразделение, а потом 11 лет проработал в отделе сервиса, где в основном занимались ремонтом и техобслуживанием автомобилей. Поэтому он прекрасно понимал, чем чревато низкое качество продукции. Чон решил сделать главным приоритетом исключительное качество продукции. Для этого он создал новое подразделение по контролю качества, которое могло вмешиваться в процесс создания автомобиля на любой стадии — дизайн, проектирование, производство. Не владея английским языком, Чон инспектировал американские заводы компании в сопровождении переводчика. Он лично вызывал руководителей из офиса, подводил к подвешенному на лебедке автомобилю и указывал на проблему — например, неплотно закрывающуюся дверь. Феррара вспоминает, как в этот же период Председатель посетил распределительный центр запчастей в Онтарио, штат Калифорния. Он прошел через все здание и заметил груду неудачно восстановленных трансмиссий, которые нужно было ремонтировать заново. «Он немедленно созвал всех сотрудников, имеющих отношение к дизайну и качеству трансмиссий, на совещание в Калифорнии, — говорит Феррара. — Около 20 руководителей высшего звена из всех подразделений, как-то связанных с производством трансмиссий, в течение суток прилетели из Кореи». В итоге устранить проблему решили за счет внутренних ресурсов: участники совещания пришли к выводу, что Hyundai нужно самой проектировать и производить трансмиссии. Это был необычный шаг для отрасли, в которой все больше сложных деталей изготавливают партнерские предприятия.
В рамках программы по улучшению качества продукции руководители Hyundai и в Корее, и в США изучали продукцию конкурентов, разбирая на части их автомобили и перенимая их лучшие наработки. Так они заново открыли для себя систему статистического контроля производственных процессов и другие методы управления качеством продукции, а также возродили некоторые из идей системноориентированного управления и понимания желаний потребителя. Эти идеи, предложенные У. Эдвардсом Демингом несколькими десятилетиями раньше, уже давно были взяты на вооружение другими автомобильными компаниями. Например, когда руководители Hyundai пытались выявить те индикаторы качества автомобильной продукции, которые позволили бы им догнать Toyota и Honda, они обнаружили, что многие компании недооценивают важность отчетов об удовлетворении запросов потребителей, публикуемых журналом Союза потребителей США Consumer Reports, и отчетов о первоначальном качестве, которые составляет J.D.Power. Поэтому в Hyundai разработали комбинированную систему показателей под названием qualativity (quality+productivity), в которой учитываются качество продукции (quality), производительность (productivity) и удовлетворение запросов потребителей. Компания до сих пор использует эту «гибридную систему» для оценки всех процессов на одном из своих автомобильных заводов. «Это уникальный корейский подход», — говорит Крис Сусок, руководитель процессов обеспечения качества на заводе Hyundai Motor в Монтгомери, штат Алабама, который выпускает компактный седан Elantra и седан средних размеров Sonata.
Кроме того, в Hyundai сделали ставку и на информационные технологии, обеспечивающие высокое качество продукции. В Корее был создан корпоративный «Глобальный центр управления и контроля», который по своей технической оснащенности напоминает стратегический военный командный пункт. Компания не разглашает информацию о деятельности этого центра, считая его своим главным конкурентным преимуществом, — засекречен даже год создания центра. Но некоторые факты все же стали известны широкой публике. Например, в центре в режиме реального времени непрерывно отслеживают работу всех производственных линий на 27 заводах по всему миру — 24 часа в день 365 дней в году. Данные о ходе производственного процесса генерируются на линиях сборки и выводятся на мониторы, где их могут видеть все сотрудники — эти же данные в это же самое время видят и в штаб-квартире. Если контролеры качества замечают ошибку или проблему, они тут же звонят на завод. «Если хотя бы на одном из экранов появится информация о малейшем отклонении от нормы, в штаб-квартире хотят знать, как ликвидировать этот сбой — и немедленно», — говорит Эшли Фрай, начальник производственного отдела завода в Алабаме.
Менеджеры из числа ветеранов Hyundai оказали безусловную поддержку инициативе Чон Мон Гу о повышении качества, в реализации которой он принимал личное участие. «Председатель постановил, что у нас будет такое же качество, как у Toyota, — значит, все остальные сразу же мобилизуются на выполнение этого решения, — рассказывает Эд Ким из AutoPacific. — Это часть корейской культуры. Вся компания мобилизовалась и воплотила решение в жизнь с головокружительной скоростью». В начале 2000-х усилия Hyundai по улучшению качества продукции стали еще интенсивнее. Например, всех, кто приходил на завод в Алабаме, на входе встречал плакат: «Цель Hyundai: ГК-3.3.5.5.» В этой фразе зашифрована цель компании, провозглашенная в 2009 году: в течение трех лет стать одним из трех лучших автопроизводителей в мире по показателям качества продукции, определяемых опытным путем (аббревиатура «ГК» означает «глобальное качество»), а в течение пяти лет стать одной из пяти лучших компаний по показателю «восприятие качества продукции потребителем» (потребители обычно с некоторым запозданием оценивают по достоинству реальное качество продукции). Лозунг звучит как вызов, брошенный Toyota, но именно этого и добиваются в Hyundai. Кроме того, одним из последствий повышения качества продукции станет рост цен на вторичном рынке, и это побудит потребителей к покупке новых автомобилей, а не подорожавших подержанных авто.
Чтобы повысить качество своих автомобилей, Hyundai постоянно экспериментирует с новинками технологического процесса. Например, Эшли Фрай и заместитель директора завода в Алабаме Крейг Стэпли носят с собой смартфоны, на экранах которых отображается оперативная информация, поступающая со всех сборочных линий сборки, а также из цехов покраски и сварки. Когда информация доступна в любой момент, проблемы с качеством выявляются очень быстро. Путь каждого автомобиля отслеживается от начала производства до продажи потребителю.
«В Hyundai все одержимы идеей повышения качества, — говорит Майкл Данн, признанный автомобильный эксперт из Гонконга. — Принцип, которому они следуют, можно сформулировать примерно так: «Мы станем лучшими в том, что делаем, где бы мы ни были и чего бы нам это ни стоило». На этом фоне другие лидеры автомобильной отрасли выглядят неуклюже». Особый акцент компании на качестве наглядно виден на таких предприятиях Hyundai, как завод в Алабаме, где поразительно высока степень вертикальной интеграции, которая вообще мало характерна для автопрома: кузова свариваются из листовой стали, которая поступает в цех в рулонах, двигатели тоже собираются на самом заводе. Сборочный конвейер на заводе имеет форму буквы F, что позволяет быстрее доставлять детали туда, где они нужны; электронная передача данных поставщикам помогает им отслеживать качество деталей. Проектная мощность завода рассчитана на выпуск 300 тыс. автомобилей в год, но реальные объемы производства намного выше: в 2012 году было изготовлено около 345 тыс. транспортных средств. С 2010 года производство работает с максимальной нагрузкой, рабочая неделя на заводе длится 60 часов — на большинстве автомобильных заводов такая нагрузка считается «режимом выгорания». Отчасти это стало возможным из-за того, что работники завода Hyundai моложе «среднестатистического» американского квалифицированного рабочего автозавода — и даже моложе, чем сотрудники заводов японских корпораций в США. В августе 2012 году, чтобы снизить нагрузку на персонал, компания ввела на заводе третью смену. Начальный уровень заработной платы составляет $16,25 в час, а через два года стажа повышается до $25, что довольно скромно по мировым стандартам, но более чем щедро для Алабамы, переживающей экономический спад. Поэтому работники завода резко отвергли попытки американского профсоюза работников автомобильной промышленности (UAW) создать профсоюзную организацию на заводе. Копируя японский стиль производства, завод управляется «горизонтально». Все обедают в одной столовой, никому не разрешается повышать голос на коллег. Хотя чеболь Hyundai разбит на три группы, в Hyundai Motor Group все еще входят 42 компании, и связи между ними используются максимально эффективно. Среди компаний, входящих в консорциум, — производитель автомобилей Kia, поставщик комплектующих Mobis, логистическая компания Glovis, финансовая Hyundai Capital и металлургическая Hyundai Steel. Hyundai — единственный в мире производитель автомобилей, который сам производит сталь для своих нужд. Чон Мон Гу лично участвовал в закладке сталелитейного комплекса стоимостью $8 млрд. на берегу Желтого моря всего в полутора часах езды от Сеула, строительство которого уже близится к завершению. Сотням инженеров было поручено улучшить качество стали, чтобы можно было уменьшить вес автомобилей Hyundai и за счет этого снизить расход топлива. Железную руду на сталелитейный завод доставляет со всех концов мира собственный флот Hyundai. Из порта руда по транспортеру круглосуточно поступает на завод, где хранится в двух гигантских куполообразных складах. «Это как съездить на экскурсию в Большой Каньон, — делится впечатлениями от посещения завода директор по дизайну североамериканского отделения Hyundai Крис Чэпмен, недавно пришедший в компанию из BMW. — Вот где ощущаешь масштаб этой компании». Американские предприятия Hyundai, в том числе и завод в Алабаме, часто выбирают в качестве поставщиков участников чеболя, хотя их к этому никто не принуждает. Завод в Алабаме, к примеру, покупает материалы и у других корейских компаний, которые не входят в чеболь, но традиционно являются поставщиками Hyundai: Daechung, Guyoung, Smart, Hwashin и Sejong. Компания Lear делает для них задние сиденья, PPG Industries — стекла, а немецкая Continental, чей завод находится в штате Иллинойс, поставляет шины. Всего у завода более 80 поставщиков из США, Канады и Мексики, включая 28 корейских компаний, у которых есть североамериканские филиалы. Поощряя здоровую конкуренцию между поставщиками, входящими в чеболь, и поставщиками, которые в него не входят, Hyundai не берет на себя обязательств вести дела только с «внутренними» поставщиками, если они не соответствуют мировым стандартам.
В целом Hyundai стремится устанавливать глубокие и долгосрочные отношения с поставщиками и тщательно изучает их производственные процессы, чтобы помочь им повысить качество продукции и снизить себестоимость. «Мои поставщики — это члены моей семьи», — говорит Дэвид П. Марк, глава отделения закупки комплектующих частей. Стабильность базы поставщиков дает партнерам компании возможность создавать модульные блоки, что сокращает время на сборку на конвейере завода Hyundai в Алабаме и снижает вероятность ошибок, вызванных «человеческим фактором». На заводе широко используются роботизированные системы; например, когда модель Sonata едет по конвейеру, робот за считаные секунды устанавливает в автомобиль готовую приборную доску. Если бы ее устанавливали вручную, то у двух рабочих ушло бы на это полминуты. В результате на сборку Sonata уходит гораздо меньше времени, чем на любой другой автомобиль этого класса. В конечном счете это позволяет Hyundai устанавливать более низкие цены на продукцию, чем конкуренты, сохраняя при этом высокую норму прибыли.
ДИЗАЙН И ИННОВАЦИИ
Настойчиво продвигая инициативу по повышению качества в середине «нулевых», Чон по мере роста потенциала компании начал ставить перед Hyundai и другие глобальные цели. Одной из таких инициатив, «спущенных сверху», стало улучшение дизайна. Многие лидеры мирового автопрома — такие как Toyota, Honda и GM — в условиях экономического кризиса урезали расходы на дизайн и на проверку новых дизайнерских решений на фокус-группах, ограничившись несколькими привычными обтекаемыми силуэтами для своих седанов. Чон и его команда, почувствовав, что потребителей начинают раздражать вариации на тему одного и того же базового облика, которые лидеры рынка преподносят как новые модели, решили серьезно заняться дизайном. Для компании, которую не раз обвиняли в подражательстве, когда речь заходила о дизайне, это был очень серьезный шаг. Чон, не афишируя своих намерений, начал с поиска самых талантливых дизайнеров в Германии, Италии и США. Затем в декабре 2009 года на автомобильной выставке в Лос-Анджелесе он объявил о том, что Hyundai намерена внедрить новую дизайнерскую концепцию, получившую название «струящиеся линии» и вдохновленную естественными формами. Это был четкий сигнал рынку: Hyundai больше не будет следовать пресному дизайнерскому стилю остальных игроков рынка.
Два аспекта культуры рабочего пространства Hyundai помогли компании создать более авангардный и своеобразный облик автомобилей. Во-первых, все дизайнеры Hyundai были молоды. «Дизайн — дело молодых, — говорит Крис Чэпмен.— В нашем бизнесе нужно создать у потребителей ощущение того, что они молоды». По его словам, у находящихся под его началом дизайнерских команд из американских и корейских специалистов абсолютно бесстрашный подход к дизайну. Во-вторых, корейцы толерантно относятся к соперничеству внутри компании (как в случае с разработкой дизайна двери для модели Veloster), поэтому для них приемлем конфликт такого накала, за который в японской компании предали бы анафеме, поскольку там никто не хочет видеть, как кто-то проигрывает.
В Toyota и Honda, определив формат и сегмент рынка для нового автомобиля, стремятся утвердить дизайн модели на ранней стадии разработки и редко вносят в нее изменения за все те три или четыре года, что длится весь процесс создания нового автомобиля. А это означает, что к моменту, когда автомобиль появляется на улицах, его дизайн уже не блещет новизной.
Джон Крафчик, CEO и президент Hyundai Motor America, прежде работавший в NUMMI (совместное предприятие Toyota и GM со штаб-квартирой в Калифорнии) и Ford Motor, напрямую заинтересован в наращивании инновационного потенциала компании. Добивается он этого, в частности, за счет постановки гибких задач. «Мы в компании шутим, что никогда не ставим задач, решение которых нам известно, — говорит Крафчик. — Мы всегда ограничиваем наши подразделения в ресурсах, идет ли речь о штате сотрудников или смете расходов. Инновации — это как раз то, что позволит восполнить эту нехватку ресурсов». Крафчик — необычный руководитель для отрасли, в которой принято бравировать и бахвалиться. У него диплом Стэнфордского университета по специальности «инженер» и степень MBA от MIT Sloan. В свои 50 лет этот седой человек все еще похож на мальчишку. Крафчику, в отличие от его предшественников на посту CEO Hyundai Motor America, удалось завоевать доверие руководства Hyundai. Прежние CEO американского подразделения Hyundai не задерживались в компании надолго, а Крафчик, пришедший в Hyundai в 2004 году, занимает пост президента Hyundai Motor America с 2008 года. Он предлагает свой ответ на одну из главных управленческих загадок Hyundai: как компании со столь строгой иерархической структурой удается так свободно генерировать идеи и быть такой новаторской? По мнению Крафчика, этот феномен объясняется тем, что Hyundai просто нет равных в способности брать на вооружение идеи, предлагаемые американскими дизайнерами и менеджерами, и воплощать их в жизнь. «Председатель» сам создал корпоративную культуру, которая основана на генерировании инновационных идей. Крафчику также удалось преодолеть культурный разрыв между корейской штаб-квартирой и координаторами, которых приставляют к руководителям американских подразделений. Рабочий день корейского координатора начинается тогда, когда рабочий день американского менеджера уже подходит к концу, — в пять часов вечера (в это время в Сеуле раннее утро). Это объясняется тем, что координаторы должны отчитываться перед Сеулом каждый вечер по корейскому времени. Координаторы связываются с Сеулом через Skype и по несколько часов обсуждают текущие вопросы. Многие из координаторов получили образование в американских университетах, поэтому они лучше знакомы с западной культурой, чем их коллеги в Сеуле. Поскольку координаторы обеспечивают полноценный информационный обмен, они по своей значимости не уступают руководителям, с которыми держат связь. Общение между ними и американской командой не всегда проходит гладко, но подобный подход мобилизует сотрудников гораздо лучше, чем система, принятая в американских филиалах японских компаний, где американский руководитель может общаться со своим японским начальником только раз в две недели — причем, как правило, через переводчика. Филиал, которым руководит Крафчик, не обладает всей полнотой полномочий, когда речь идет о производстве и проектировании, но контролирует маркетинг и связи с потребителями. В частности, маркетологи Hyundai Motor America придумали специальный прием для привлечения клиентов, которые рассматривают возможность покупки Hyundai, но нуждаются в рациональном объяснении рисков, сопряженных с этим (многие из них раньше даже не слышали названия корейской компании): в разгар кризиса 2008-2009 годов они объявили, что Hyundai будет готова выкупить обратно новые автомобили, если люди, которые их приобрели, потеряют работу. Резонирует с посткризисными настроениями американских потребителей и то обстоятельство, что компания по-прежнему делает ставку на выпуск практичных, стильных, дешевых, экономичных автомобилей.
ЧТО ДАЛЬШЕ?
Опираясь в значительной мере на свой успех на североамериканском рынке, Hyundai стремительно расширяет свое производство до глобальных масштабов. Сегодня компания уже продает в Китае больше автомобилей, чем в США, — во многом благодаря открытию производственных и проектных подразделений на территории Китая. Hyundai и принадлежащий ей брэнд Kia завоевывают и европейский рынок: пока Peugeot, Citroen и практически все другие автопроизводители несут убытки в Европе и сворачивают ставшие избыточными производства, по всему континенту появляются новые представительства Hyundai и Kia. Сегодня благодаря этим двум брэндам Hyundai является пятым по величине производителем автомобилей в мире. Самой большой проблемой, с которой в скором времени столкнется Hyundai, станет необходимость сдерживания темпов роста производства ради обеспечения непрерывного повышения качества. «Я очень горжусь тем, что компания приняла решение замедлить темпы своего роста, — говорит Крафчик. — Ну какая еще компания поступала так раньше? Спрос на нашу продукцию растет на рынках по всему миру, и тем не менее наша компания заявляет во всеуслышание: в этом году мы планируем ограничить объем производства 7 миллионами единиц продукции». По его оценкам, компания могла бы продать на 10-15% больше автомобилей. Такой подход возможен только в компании, работающей на долгосрочную перспективу. Уже сейчас производственные мощности, которые нарастила Hyundai, позволили ей (наряду с немногими другими компаниями — такими как Samsung Electronics) опровергнуть стереотипное представление о корейских компаниях как производителях исключительно дешевых товаров. Руководители Hyundai полагают, что брэнд займет еще более высокие позиции на американском рынке, потому что сейчас компания ориентируется на молодых, хорошо образованных покупателей с высокой кредитоспособностью. Следуя этому демографическому сдвигу, дилерские офисы Hyundai, где раньше потенциальным клиентам предлагали кофе и пончики, теперь включили в меню капучино и круассаны.
Важнейшая цель — укрепить репутацию Hyundai как компании, производящей высококачественную продукцию, и подготовить почву для дальнейших глобальных успехов. «Благодаря этой приостановке роста и улучшению качества, а также формированию правильной потребительской аудитории компания через 10 лет почти наверняка станет еще прибыльнее», — считает Крафчик. Главной задачей сейчас является поддержание нужного предпринимательского темпа. Корейские руководители взвалили на американских менеджеров и работников очень тяжелую ношу. По словам Крафчика, сам он обычно проводит дома лишь пару вечеров в месяц. Было бы естественным немного снизить темп. «У нас был очень успешный период, — говорит Крафчик, — а как раз после таких успешных периодов компании зачастую совершают ошибки. Мы всегда очень тщательно следим за тем, чтобы не впасть в самодовольство или высокомерие. Мы не можем позволить себе расслабляться».
Другая потенциальная угроза — солидный возраст Чон Мон Гу, которому сейчас 74 года. Вице-президент компании — единственный сын «Председателя» Чон Юй Сун постепенно становится все более влиятельной фигурой в Hyundai. У него магистерская степень от Университета Сан-Франциско, он хорошо говорит по-английски, но нельзя исключить того, что, когда Чон Мон Гу отойдет от дел, в высшем руководстве образуется брешь, которую трудно будет залатать. Кроме того, автомобильная промышленность — это отрасль с жесточайшей конкуренцией. Японские и американские компании по-прежнему обладают огромной глобальной мощью. В частности, Toyota уже «взяла на прицел» Hyundai и сейчас предоставляет на некоторые из своих моделей беспроцентное кредитование при первом взносе $500. Располагая более чем $40 млрд., Toyota может позволить себе какое-то время раздавать автомобили практически бесплатно, чтобы вернуть себе часть рынка. Об эффективности этой стратегии говорит тот факт, что в сентябре 2012 года, когда было объявлено об этой акции, продажи Toyota в США подскочили на 42%. К тому же японская «большая тройка» — Toyota, Nissan и Honda — намеревается переносить производство из Японии в другие страны, чтобы смягчить негативный эффект от укрепления иены.
Крафчик уже видит первые проявления грядущего соперничества с японцами в дизайне. В апреле 2012 года, отправившись на Международную автомобильную выставку в Нью-Йорке, он задержался там на день дольше, чтобы изучить ставший более стильным и агрессивным облик новых моделей Toyota Avalon и Nissan Altima. «Игра явно еще не закончена, — говорит Крафчик. — Эти ребята сейчас осмысляют то, что сделали мы». И он прав, постоянно оглядываясь через плечо. В глобальных автомобильных войнах никто не одерживает победу раз и навсегда.