Не все предприниматели морально готовы перевести офисных сотрудников на удаленную работу. Но те, кто решился, достигают колоссальной экономии издержек. А вдобавок получают лояльный и высокомотивированный персонал.
В 2009 году Станислав Сажин с партнерами решили создать социальную сеть для врачей «Доктор на работе». Чтобы сэкономить, они привлекли к проекту удаленных исполнителей из Белоруссии и Украины. «Команда офисных специалистов в Москве обходилась бы нам в 350-400 тыс. рублей ежемесячно без учета налогов, а затраты на белорусский вариант составляли всего 100-120 тыс. рублей в месяц», — говорит Сажин. Но в реальности программисты из соседнего государства постоянно пропадали со связи и срывали сроки. Спустя полтора года Сажин решил закончить эксперимент, подсчитав, что затраты на «дешевых» фрилансеров оказались больше, чем если бы он нанял в офис московских разработчиков, качественно и в срок выполняющих задания.
После этого большую часть команды руководство социальной сети перевело в офис. И оказалось, что так действительно дешевле, поскольку один сотрудник трудился эффективнее, чем несколько программистов на «удаленке».
Тем не менее в практике российского бизнеса немало примеров успешного использования модели дистанционной занятости сотрудников. В основном это касается тех компаний, которые изначально ориентировались на фриланс. При этом компаний, которые, начав с традиционной модели организации работы, затем полностью перешли бы на «удаленку», в России пока нет. Все-таки рисковать собственным финансовым благополучием, особенно в условиях законодательной неопределенности, никому не хочется.
Есть целые глобальные отрасли — например телеком, IT и журналистика, — в которых доля фрилансеров превышает 50%. В России рынок фриланса стал складываться лишь недавно. Заметную роль в его становлении сыграл экономический кризис 2008 года, когда без работы осталась целая армия специалистов разных отраслей. По некоторым экспертным оценкам, сейчас «свободными художниками» в нашей стране являются 1-1,5% всех работающих граждан обоих полов.
Скорее всего, это весьма относительные цифры, так как серьезных исследований не проводилось. Вероятно, значительную долю фрилансеров можно отыскать среди тех 38 млн. нигде не учтенных трудоспособных россиян, о которых в апреле упоминала вице-премьер Ольга Голодец. То есть граждан, выбравших «вольные хлеба», может быть немало, несмотря на многолетний правовой вакуум в этом вопросе. Лишь 19 апреля 2013 года вступили в силу поправки, введенные специальной главой в Трудовой кодекс РФ, где появляется новое понятие «дистанционная работа».
«Изменения в первую очередь коснулись работников, которые не были фрилансерами в полном смысле, — отмечает независимый юрист и фрилансер Олег Нарчук. — Это те люди, у которых дом превратился в офис, а фриланс — в такую же рутину, как работа на заводе, с той лишь разницей, что раньше их интересы не были законодательно защищены. Теперь же их защитили». Таким образом, речь идет о законодательном урегулировании отношений работодателей с дистанционными работниками, а не классическими фрилансерами, привлекаемыми раз от разу. До них дело пока не дошло.
На отсутствие законодательной базы в качестве основной причины выбора штатной работы и ссылались россияне, опрошенные MASMI Research Group. Результаты исследования показывают, что до 67% граждан были бы готовы сменить профессию, чтобы работать дистанционно, будь у них определенные гарантии со стороны работодателей. Однако сами предприниматели не желают заниматься формированием удаленной системы занятости сотрудников по несколько иной причине. Прежде всего, считают исследователи из онлайн-агентства Recruitnet, предприниматели боятся потерять контроль над своими работниками, а значит — выйти из сложившейся комфортной бизнес-среды.
Между тем в таких отраслях, как IT или сфера услуг, становится все больше проектов, построенных на принципах удаленной занятости всех сотрудников или части персонала. Этому, конечно, способствует поступательное развитие интернета, а также приход в бизнес прогрессивно мыслящих собственников и руководителей, способных оценить все преимущества формата. По мнению аналитика УК «Финам Менеджмент» Максима Клягина, глобальные изменения форматов занятости, развитие механизмов удаленного сотрудничества, аутсорсинга, появление таких решений, как co-working, а также другие модели повышения мобильности — несомненно, один из основных векторов эволюции рынка труда в новых условиях динамичного развития информационно-коммуникационных технологий и повышения роли интеллектуального капитала.
Сформировался даже такой тип предприятий, бизнес которых попросту не может осуществляться по традиционной модели. Например, сервис «Поручено.ру» со штаб-квартирой в Санкт-Петербурге работает с почти 17 тыс. фрилансеров во множестве городов мира. Обеспечить всех ставками, по мнению основателя сервиса Игоря Варгафтика, нереально и нецелесообразно экономически — при таком количестве штатного персонала сумма страховых отчислений в различные фонды окажется астрономической.
В целом мало кто из тех, кто в момент создания предприятия ответственно подошел к формированию дистанционной модели, хочет вернуться к традиционным схемам ведения бизнеса. Даже глава социальной сети «Доктор на работе» Станислав Сажин, получивший не слишком позитивный опыт с сотрудниками, работавшими на «удаленке», говорит, что, если ему доведется создавать с нуля новый бизнес, он снова обратится к фрилансу: «Я обязательно постараюсь сэкономить за счет фрилансеров, но выстраивать отношения с ними буду так, чтобы избежать допущенных ранее ошибок. Скажем, буду учитывать, что уровень ответственности фрилансеров не зависит от места их проживания: ориентироваться надо на конкретных людей».
При использовании «удалении» затраты на ведение бизнеса, конечно, существенно снижаются, отмечают предприниматели. И это основной плюс формата. «Интерес бизнеса к фрилансу связан с небезызвестным треугольником «цена — качество — время», — рассуждает Олег Нарчук. — При прочих равных условиях дистанционные специалисты зачастую дают фору штатным работникам хотя бы по одному из этих трех критериев. Все просто: хочешь дешево — ищешь фрилансера, хочешь быстро — ищешь фрилансера».
Основные статьи экономии — оплата труда и аренда офисных помещений. Фрилансерам, особенно из действительно удаленных от Москвы мест, можно платить меньше хотя бы потому, что в регионах уровень жизни ниже. «Если говорить о программистах, то оплата их труда в 1,5-2 раза меньше, при том что по общей эффективности и скорости работы дистанционная команда фактически не уступает команде столичных программистов», — отмечает Дмитрий Торшин, генеральный директор компании Unicloud, занимающейся разработкой облачных приложений.
Аренда офисов в Москве тоже влетает в копеечку. По словам Дмитрия Торшина, Unicloud за счет отказа от аренды офиса экономит до 50% средств. С ним согласен Михаил Иванов, сооснователь и гендиректор издательства «Манн, Иванов и Фербер», которое полностью работало по «удаленке» первые 5 лет с момента создания компании. «Одно рабочее место стоило бы примерно $100 в месяц, а у нас около 60 работников, так что за год получается серьезная экономия, — говорит Михаил Иванов. — Правда, после пяти лет работы без офиса по просьбе бухгалтерии мы все же сняли уютный офис на Патриарших прудах площадью 70 кв. м, чтобы хранить официальные документы и иметь возможность проводить общие встречи не в публичном месте (кафе, например). При этом практически все сотрудники работают дома, а многие вообще не в Москве и даже вне России».
К затратам на аренду обычно добавляются мелкие расходы, которые в совокупности складываются в немалую сумму: ресепшен, вода в кулере, уборка офиса, обслуживание принтеров, покупка канцтоваров и др. В таком контексте даже частичная экономия за счет фриланса — уже весьма приятный бонус.
Конечно, у дистанционной модели есть недостатки, но большинство их них преодолимы. Зачастую причины неэффективности сотрудников, работающих вне офиса, кроются в неправильно выстроенной или полностью отсутствующей мотивации. Они не чувствуют командный дух, поясняет Торшин, что в конечном счете сказывается на качестве взаимодействия с офисом.
«После перестройки принципов работы в нашей компании осталось три дистанционных работника — в Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде и Уфе, — объясняет Станислав Сажин. — Они регулярно участвуют в видеоконференциях, часто приезжают в Москву и посещают корпоративные мероприятия, получают те же самые бонусы, что и остальные девять членов команды в офисе (трое из них — программисты). Они лояльны и чувствуют себя частью команды. В таком формате мы работаем уже больше двух лет. Но на выстраивание таких взаимоотношений ушло немало времени».
Многие руководители предприятий вовсе не связывают мотивацию сотрудников с результативностью труда. Между тем мотивом может быть что угодно. Для многих людей, как выясняется, очень важно не тратить впустую время на дорогу. «Я как-то подсчитал, что если снять офис, то я буду тратить минимум по 2 часа 20 дней в месяц, чтобы приехать на работу, — рассказывает Сергей Антропов. — Итого 40 часов в месяц, или 480 часов в год. Мы сели, подумали об этом и решили офис не снимать. Если мы переведем людей из офисов на удаленную работу, то каждый год будем дарить им почти месяц жизни, который они до этого тратили на поездки на работу».
Получается, что важнейшим фактором успеха модели является ориентация самого предпринимателя на такой формат. Если он настроен категорически против, то вряд ли будет прикладывать усилия для достижения эффективности и экономии на «удаленке». Между тем, согласно исследованиям, у дистанционных работников на 34% улучшаются показатели производительности труда, на 55% сокращается время на дорогу до офиса и обратно. И в конечном счете сотрудник может уделять клиентам на 41% больше времени.
«Помимо экономии для нас оказалось важной возможность привлечь людей, которые просто не смогли бы работать в офисе, потому что им неудобно или они находятся в другом городе», — отмечает и Михаил Иванов.
«Для нас тоже основным преимуществом стала не экономия на зарплате работников, а возможность найти более квалифицированных специалистов, — говорит Дмитрий Торшин. — Если в Москве мы за определенную сумму можем нанять хорошего работника, то в Уфе, где находится региональный офис, за эти же деньги мы способны найти разработчика высшего класса. Фактически речь идет не об экономии как таковой, а о повышении качества работников».
Предприниматели, перешедшие на удаленный формат работы, советуют проводить специальные мероприятия для повышения мотивации дистанционных сотрудников. «Они варятся в своем соку, и если для бизнеса важно, чтобы атмосфера у них дома была такой же, как в офисе, то нужно использовать специальные методы мотивации, отличающиеся от тех, что применяются в офисе», — говорит Станислав Сажин. Он считает, что необходимо выстроить жесткую систему, которая исключит риск провалов при дистанционной работе. Например, для подстраховки можно поручить выполнение одной и той же задачи сразу двум дистанционным сотрудникам.
Дмитрий Торшин настроен более позитивно в оценках дистанционной работы. Он рекомендует применять продукт его компании, который распространяется бесплатно, — облачную систему Unicloud Business 365. Эта программа создана специально для координации и автоматизации процессов дистанционной работы, так как позволяет организовать совместную деятельность прямо в рамках системы. «Мы сами пользуемся Unicloud Business 365 и проверяем на себе ее работу, потому что четко представляем, как устроена «удаленка», — отмечает Торшин.
(с) Ольга Венседорина