Структурированный подход к инновациям, который выбирают зрелые компании, не позволяет им быстро адаптироваться к изменениям и дифференцироваться от конкурентов, в чем они так нуждаются сегодня.
На протяжении трех поколений семья Густаво Гробокопателя, занимаясь фермерством в Аргентине, использовала бизнес-модель, не подразумевающую большого масштаба и доходов. Густаво мечтал превратить свое фермерского хозяйство в крупное и устойчивое предприятие, но ему всегда чего-то не хватало.
Во-первых, у него были проблемы с земельными наделами. Несмотря на то что у Аргентины огромная территория, фермеру трудно найти подходящие для земледелия участки. Пахотными являются только 10% земель, причем большую их часть контролируют всего несколько владельцев, которые очень неохотно расстаются со своими сельскохозяйственными угодьями. Во-вторых, Гробокопатель столкнулся с нехваткой квалифицированных рабочих— людей, которые могли бы удобрять, сеять, собирать урожай. В Аргентине подобные трудовые ресурсы в дефиците, люди никак не организованы, рассредоточены по всей стране и просят немалых денег за свой труд, особенно в сезон сбора урожая. Наконец, у Густаво не было средств на покупку необходимого сельскохозяйственного оборудования. Найти инвестиции на раскрутку нового бизнеса в Аргентине весьма непросто.
Но Гробокопатель и не думал сдаваться. Для решения всех этих проблем он разработал хитроумную бизнес-модель. Трудности с нехваткой земель Густаво преодолел, отказавшись от идеи покупки участков и взяв землю в аренду. Рабочие руки нашел, поручив выполнение сельскохозяйственных работ подрядчикам и нанимая сезонных рабочих по мере необходимости. Вместо покупки дорогостоящего оборудования арендовал машины у небольших местных компаний. Ловко используя сеть из 3800 малых и средних сельскохозяйственных предприятий, фирма Гробокопателя Los Grobo, которую предприниматель учредил в 1984 году, быстро превратилась из вертикально интегрированного семейного бизнеса в компанию с минимумом собственных активов. В 2010-м Los Grobo стала вторым по величине производителем зерна в Латинской Америке, сейчас она обрабатывает более 300 тыс. гектаров, продает 3 млн. тонн зерна в год и зарабатывает $750 млн. — и все это, не владея ни землями, ни тракторами, ни комбайнами. Преуспев в Аргентине, Густаво Гробокопатель сейчас обкатывает свою бизнес-модель «экономичного фермерства» в Бразилии, Уругвае и Парагвае.
Инновационная бизнес-модель Los Grobo родилась благодаря неблагоприятным обстоятельствам. Пример Гробокопателя показывает, как с помощью гибкого мышления, изобретательности и настойчивости можно превратить скудость ресурсов в новые возможности. Этот подход — не важно, будет ли его итогом создание продукта, сервиса или бизнес-модели — мы называем джугад-инновацией. Джугад — это разговорное выражение на хинди, которое можно грубо перевести как «инновационная заплатка для вашего бизнеса» или «импровизированное решение, рожденное смышленостью и изобретательностью». В основе джугада шесть операционных принципов: находить возможности в проблемах; делать больше, тратя меньше; думать и действовать гибко; стремиться к простоте; затрагивать низы общества в поисках клиентов и сотрудников; следовать зову сердца.
Джугад-инновации особенно ценны на развивающихся рынках, где экстремальные ситуации возникают чаще, чем в США или Европе. Но в последние годы и в странах с развитой экономикой возникают такие же проявления дефицита, разнородности, непредсказуемости и взаимосвязанности, и это делает принципы джугада значимыми для компаний по всему миру.
УТРАТА ДЖУГАДА
Дух джугада, который еще называют «духом первооткрывателей», был присущ Северной Америке и Европе — по крайней мере, до тех пор, пока их экономики не стали зрелыми. В XX веке западные компании начали создавать научно-исследовательские подразделения, нацеленные на формализацию и управление инновациями. Творческие процессы «индустриализировали», в итоге появился структурированный подход к инновациям — с большими бюджетами, стандартизированными бизнес-процессами и контролируемым доступом к знаниям.
Западные компании усвоили идею, что система создания инноваций, как и большинство индустриальных систем, будет давать больше изобретений, если в нее вкладывать больше ресурсов. В итоге двигатель структурированных инноваций в большинстве компаний требует и финансовых, и природных ресурсов, тогда как сейчас и тех и других ресурсов не хватает. В 2011 году первая тысяча мировых компаний, инвестирующих в инновации больше остальных, потратила на научные разработки колоссальные $603 млрд. И что они получили взамен? Исследования Global Innovation 1000, проводимые Booz & Company, с 2005 года неоднократно показывали, что рост инвестиций не обязательно ведет к росту инноваций.
Из-за таких объемов инвестиций в научные разработки многие западные компании, стараясь минимизировать риски, используют стандартизированные бизнес-процессы — такие как «Шесть сигм». Ожидалось, что эти структурированные процессы резко сократят неопределенности и риски. И действительно, доказано, что внедрение подобных процессов сулит определенные выгоды — экономию за счет масштабирования производства стандартизированных продуктов и сервисов, обеспечение капиталом наукоемких проектов, сопряженных с большими рисками и столь же большими вознаграждениями, эффективную реализацию инновационных проектов в условиях стабильности. Но в то же время структурированные процессы не могут обеспечить маневренность и разнообразие, которые нужны компаниям в быстро меняющемся мире. Модель «Шесть сигм», к примеру, работает превосходно, если вам нужно формализовать повторяемые процессы. Но она же может оказаться «смирительной рубашкой». Однажды «примерив» ее, вы оказываетесь связанным по рукам и ногам: ситуация меняется, а вы не можете пошевелиться. Хуже всего то, что ортодоксальный вариант модели «Шесть сигм» отсеивает и «положительные» отклонения — необычные и парадоксальные стратегии, используемые передовыми сотрудниками для решения досаждающих бизнес-проблем, которые невозможно преодолеть традиционными способами.
Распространенные на Западе иерархические системы зачастую не предполагают открытости и учета инициатив снизу. Но в сегодняшнем мире, где все взаимосвязано, важнейшее значение приобретают поиск, распространение и интегрирование знаний с разных уровней. Очевидно, что компании, конкурирующие в подобной бизнес-среде, нуждаются в новом подходе к инновациям и росту — экономичном, гибком и подразумевающем участие многих сотрудников. В таком подходе, как джугад.
ВОЗВРАЩЕНИЕ ДЖУГАДА
Вместо того чтобы раз за разом использовать для решения проблем молоток, компании могли бы попробовать и отвертку. Другими словами, мы не предлагаем организациям забыть о традиционных структурах и процессах, обеспечивающих инновации. Мы скорее говорим о том, что компании могли бы пополнить свой набор инструментов.
Например, джугад может обеспечить экономию за счет масштаба, когда компаниям нужно решать специфические проблемы клиентов сразу во многих сегментах неоднородных рынков. Джугад позволяет эффективно использовать человеческие ресурсы, поскольку он нацелен на то, что значимо и ценно для сотрудников, бизнес-партнеров, нынешних и потенциальных клиентов. Джугад делает компании гибче, и они легче справляются с неожиданно возникающими вызовами, импровизированно используя ограниченные ресурсы.
Компаниям, пытающимся комбинировать подход наподобие джугада с уже внедренными системами научных исследований и разработок, мы хотели бы дать два совета:
1. Определитесь с тем, какие принципы для вас приоритетны. К примеру, если вы продаете товары класса люкс, то «делать больше, тратя меньше» или «обращаться к низам» для вас не принципиально. А вот принцип «быть проще» может стать важным для оптимизации сервисов, ориентированных на топовых клиентов. Если вы, подобно Procter & Gamble или Whirlpool, производите потребительские товары, то, возможно, вы сделаете акцент на принципе «делать больше, тратя меньше», создавая новые экономичные продукты для потребителей, чья покупательная способность снижается. Западные компании, действующие на тех рынках, где сейчас неспокойно — таких как фармацевтика или автомобилестроение,—могут предпочесть «искать возможности в проблемах» и «думать и действовать гибко».
2. Выбирайте низко висящие плоды. Определив, какие принципы джугада стратегически важны для вашей компании, используйте их в конкретных процессах, которыми легко управлять. Если вы хотите «быть проще», начните с упрощения дизайна продукции и сделайте так, чтобы продукты было легче использовать. А если вы пытаетесь «делать больше, тратя меньше», можно для начала проявить бережливость, используя одни и те же комплектующие в разных линейках продуктов. Позднее вы можете развить «экономичный» принцип, предложив рынку совершенно новый, очень дешевый высококачественный продукт. В конце концов, если вы — свободная от предрассудков банковская организация, которая хочет «обратиться к низам» (в тех же США 60 млн. человек живут вне банковской системы), то вы можете запустить пилотные инновационные проекты в нескольких городах, прежде чем масштабировать модель на национальном уровне. (Но лучше поторопиться, поскольку проворные стартапы и гиганты вроде Walmart уже предлагают базовые банковские услуги этой целевой аудитории.)
Чтобы одновременно играть на рынках с низкой волатильностью/богатыми ресурсами и высокой волатильностью/ограниченными ресурсами, компаниям нужно освоить два подхода к инновациям: структурированный подход, ориентированный на большие объемы, масштабируемость, строгое бюджетирование и эффективность, а также джугад-подход, предполагающий экономию за счет широкого охвата, гибкое бюджетирование и способность к адаптации. Зрелым компаниям, которым удастся достичь такого «инновационного» баланса, будет легче добиться успеха на сложных и неспокойных рынках.