Когда речь заходит об эффективности технопарков, хочется сказать: «Забудьте Америку нам никогда не повторить ее модель инфраструктурной организации». У нас с западными коллегами совершенно разные условия: объемы финансирования, временные рамки, история развития бизнеса и, наконец, цели.
Ситуация в России сегодня выглядит следующим образом: численность работающих технопарков приближается к двумстам (включая университетские и научные парки), а общая сумма средств, выделенных на их создание государством, составляет 20 млрд рублей. И это на порядки меньше, чем в странах Европы и в США.
Рассмотрим в качестве примера один из типичных американских технопарков — Triangle Park в Северной Каролине, то есть в штате, который в российском понимании как нельзя лучше соответствует понятию «глубинка». На протяжении пятнадцати лет власти штата инвестировали в инфраструктуру технопарка, чтобы решить конкретные проблемы экономики региона: привлечь квалифицированные кадры, создать новые рабочие места, выстроить комфортную для жизни и работы среду. За это время управляющей команде удалось превратить Triangle Park в мировой центр компетенций в области биотехнологий, стать лидером по объему прикладных исследований и организатором самой популярной программы повышения квалификации специалистов в биотехе. Там не ставят цели вывести технопарк на самоокупаемость или за три года вернуть госинвестиции благодаря налогам, которые платят резиденты парка. Правительство штата сделало более высокую ставку: оно занимается укреплением глобальной конкурентоспособности региона в борьбе за исследовательские бюджеты международных высокотехнологических компаний и привлечением самых талантливых ученых и менеджеров.
В российской практике все обстоит иначе. Если называть вещи своими именами, зачастую главная цель региональных властей при создании технопарка формулируется так: привлечь и освоить ресурсы. При этом следует учесть, что объем и порядок расходования бюджетных средств очень строго регламентированы: деньги могут быть направлены только на «твердую» инфраструктуру, то есть на строительство или реконструкцию зданий, подведение коммуникаций, закупку оборудования. Все это не дает возможности выстроить необходимую среду, привлекательную для динамичных инновационных компаний, позволяющую ускорить развитие, выйти на выгодные контракты, новые рынки. Успешный технопарк — не площади со станками, это комфортная для развития бизнеса среда и сообщество профессиональных людей, обеспечивающих экономический рост своего региона. На самом же деле сейчас «бизнес» технопарков на 95% состоит из сдачи в аренду помещений. И даже предоставление резидентам в ряде регионов дополнительных налоговых льгот и субсидий не привлекает сильные компании. Здесь яркий пример — реализация инфраструктурной стратегии в Москве: очередей инновационных компаний и управляющих организаций, которыми можно было бы оправдать создание новых технопарков, не наблюдается. Вот и получается, что команды технопарков работают в режиме жесткой бюджетной экономии, не могут нанять профессионалов, при этом управленцы по рукам и ногам связаны различными юридическими нормами. И традиционная российская проблема государственных органов власти — чуть ли не ежедневный контроль, сверхбюрократизация и ожидание увидеть рост числа рабочих мест и налоговых отчислений «максимум за год»! Получается, сегодня они сажают картошку, а уже завтра побегут смотреть, не взошла ли она. К сожалению, в инфраструктуре плоды никогда не созревают быстро, тем более без постоянной финансовой «поливки».
Другое важное отличие российских реалий от западноевропейских, американских и израильских — низкий уровень зрелости нашей инновационной экосистемы. Участники экосистемы не готовы к открытости и здоровой предпринимательской культуре. Во многом причина тому — вынужденная борьба разных инфраструктурных организаций друг с другом за скудный пирог госконтрактов. В США есть такой девиз: «Не конкуренция, а сотрудничество». Смысл его в том, что разные организации открыты по отношению друг к другу и стараются «дружить» — по крайней мере до тех пор, пока обеим сторонам это выгодно. Например, они обмениваются базами данных, устраивают совместное продвижение и мероприятия.
Что касается проблемы с кадрами, то на оклад во ФГУП невозможно нанять профессионалов. Выращивать самим кадры для инфраструктуры — слишком затратное и долгосрочное занятие, а в условиях необходимости срочно выдавать сверхрезультаты — еще и нецелесообразное. Мотивационные пакеты, системная работа по поиску и отбору кандидатов, проектные «испытания» для потенциальных консультантов, качественное PR-освещение работы технопарков — все это актуальные и эффективные инструменты менеджмента, до которых у нас «никогда не доходят руки». Мы видим, как перегружены руководители технопарков и ключевые специалисты, работая с коллегами в регионах.
Несмотря на все очевидные трудности, в России существуют настоящие истории успеха. Например, Технопарк Новосибирского Академгородка под руководством Дмитрия Верховода. Это многолетняя история сотрудничества бизнеса с научным сообществом, позволившая сформировать команду сильных профессионалов. Им удалось привлечь и стабильно получать поддержку власти, выстроить отношения с активными инвесторами, международными партнерами — мировыми лидерами хайтека. Создание такой системы заняло практически двадцать лет. Профессионалы подтверждают, что быстрее инновационную экосистему не вырастишь. Главное, что получилось создать в Новосибирске, — благодатную для инновационных бизнесменов среду. Там научное сообщество, предприниматели, интеллектуалы — все варятся в одном котле, проводят совместные бизнес-миссии, на летних школах растят «вторую волну» стартапов — будущих резидентов, даже по выходным в кафе играют в покер. Администрация технопарка сделала очень много и в отношении улучшения качества среды для работы и жизни.
Второй пример — это технопарк «Идея» в Казани. Его путь к успеху проходил через долгие и бюрократически сложные процедуры реорганизации госструктуры в акционерное общество. Сегодня «Идея» притянула стабильный состав якорных арендаторов, благодаря системным мероприятиям для начинающих предпринимателей сформировала резерв инновационных компаний в состав резидентов, создала лучшие технические ресурсы для развития инновационных стартапов — дата-центры, центры коллективного пользования, конференц-залы, гостиницу и др. В Казани стало модно работать в стартап-компании, если она резидент технопарка «Идея»: красивое офисное здание, сообщество успешных команд, внимание первых лиц региона, высокое качество жизни и рабочей среды.
Еще один сильный инфраструктурный игрок — это система технопарков вокруг вузов Томска — Политехнического университета и Томского государственного университета систем управления и радиоэлектроники. Благодаря усилиям лидеров региональной экосистемы в Томске удалось создать модель «тройной спирали» инноваций, подробно описанную Генри Ицковицем в одноименной книге. Команды технопарков собирают вокруг себя большой поток ученых и студентов, которые активно создают и развивают малые инновационные предприятия. Сегодня команды технопарков Томска работают над инструментами стимулирования спроса на инновации. Уверена, что скоро мы сможем изучить их передовой опыт и познакомить с ним коллег-инфраструктурщиков.
Должны ли окупаться технопарки? Большинство аналитиков, экспертов, чиновников пытаются измерить эффективность инфраструктурных организаций, как это принято в «обычном» бизнесе. Это неверный подход. Сейчас Министерство связи выступило со здравой идеей оценивать эффективность технопарков через обороты их резидентов, то есть по величине налогов, возвращенных в казну.
В идеальной модели доходы технопарка складываются как минимум из трех источников. Первый источник в объемном соотношении — арендные платежи. Однако арендная ставка в технопарках конкурентоспособна, как правило, при условии финансирования государством наиболее «тяжелых» инфраструктурных затрат. Второй источник (желательно не менее трети бюджета) — дополнительные сервисы для резидентов: продвижение, привлечение инвестиций, рекрутмент, бухгалтерия, консалтинг. Повторю, что государственные технопарки зачастую не имеют юридической возможности получения таких доходов, так как для них изначально прописан перечень бесплатных сервисов. У вузовских технопарков другая проблема: они не имеют права сдавать помещения в аренду и вести коммерческую деятельность на территории университета.
Третий источник доходов — это получение государственного финансирования, например, на образовательную и консалтинговую деятельность, мероприятия по развитию экосистемы и т. п. Учитывая бюрократически сложные и затратные процедуры работы с госконтрактами, мы рекомендуем не превышать отметку в 20-25% доходных статей бюджета. Можно также рекомендовать за счет госфинансирования выстроить собственную систему образовательных программ и консалтинга для резидентов и начинающих предпринимателей, а после «рождения» качественного контента направить свои усилия на продвижение платных консультационных сервисов более развитым и динамичным компаниям. С одной стороны, это постепенно станет четвертым источником доходов технопарка в течение двух-трех лет, будет способствовать формированию его репутации как профессионального и полезного для роста бизнеса консультанта. С другой стороны — позволит обеспечивать устойчивость бизнес-модели через управление портфелем резидентов, привлечение перспективных бизнес-команд, способных быстро расти, создавать рабочие места, пополнять бюджет региона.
Практически любой технопарк может обеспечивать текущую окупаемость — покрывать затраты на оплату труда сотрудникам, коммунальные платежи, связь и т. п. Вопрос лишь в том, сможет ли при таком подходе технопарк развиваться? Тут все по Маслоу: когда стоит задача выжить, не думаешь об интересах более высокого порядка, о развитии, о долгосрочном улучшении среды. В условиях недостаточности ресурсов инфраструктура не может формировать качественную среду для развития бизнеса. Изобилие в пустыне не рождается.
(с) Анастасия Тюрина