В 2004 году в одну прекрасную пятницу менеджер Amazon Виджай Равиндран получил необычное приглашение: приехать следующим утром к Джеффу Безосу, который устраивал совещание в лодочном сарае, примыкающем к его дому у озера. Когда все явились, Безос рассказал, что один из сотрудников предложил ему немного изменить политику доставки товаров (на тот момент бесплатная доставка действовала при заказе от $25). Суть предложения была в продаже «годового абонемента» на бесплатную доставку практически любых товаров вне зависимости от размера заказа. «Джефф был оживлен — он почувствовал, что из этой идеи может вырасти нечто значительное», — вспоминает Равиндран.
План многих испугал. Финансисты Amazon опасалась, что отмена платы за доставку «съест» валовую прибыль компании. «Некоторые решили, что это крайне неудачная мысль: все расчеты сулили убытки», — говорит Равиндран. Безос проигнорировал возражения; он не сомневался, что новое предложение привлечет потребителей и количество заказов возрастет. Интуиция его не подвела—это стало очевидно уже через несколько недель, когда Amazon запустила программу Prime. Люди, которые раньше делали несколько покупок в год, вдруг стали заказывать товары по несколько раз в месяц. «Вместо того чтобы оберегать существующий бизнес, Джефф ухватился за перспективную возможность, — утверждает Равиндран. — Я больше никогда не встречал такого потрясающего руководителя». Сейчас десятки миллионов потребителей покупают абонемент Prime, и это приносит компании более $1 млрд и ведет к невероятному росту продаж:.
Пренебрежение к традиционным подходам ярко характеризует Безоса. Принимая решения, он часто игнорирует финансовые вопросы, и это, видимо, существенно повлияло на рост Amazon. Корпорация, в которой работает 132 000 человек и годовой доход которой составляет $75 млрд, все 20 лет своего существования заявляет об убытках. (В третьем квартале ее операционные убытки могут перевалить за $800 млн.) В отличие от Apple, которая хвастается количеством продаваемых айфонов, Amazon упорно отказывается предоставлять Уолл-стрит подобную информацию — например, сколько Kindle она продала, — и даже сторонники Безоса говорят, что такая скрытность негативно отражается на цене акций. Как всякий гендиректор, Безос рассуждает о долгосрочной перспективе — но он подтверждает слова делом, не обращая внимания на страхи инвесторов, даже когда курс акций падает с $407 (максимум, достигнутый в январе 2014-го) до $307 в августе. Но в долгосрочном плане это не мешает ему приносить доход акционерам: с момента выхода компании на IPO рост был настолько хорошим, что, если бы курс понизился до $250, Безос все равно оказался бы на первом месте в рейтинге.
Все это удается Безосу и его команде потому, что они упорно следуют нескольким основным правилам (Безос изложил их в 1997 году в письме акционерам, которое он до сих пор раз в год рассылает инвесторам). Они не зацикливаются на технологических инновациях и борьбе с конкурентами, — вместо этого они вкладываются в «улучшения». В основном бизнесе — розничной торговле — они постепенно что-нибудь совершенствуют: скорость доставки, ассортимент — и одновременно снижают цены. Постоянно внедряясь в новые отрасли, Amazon в глазах некоторых наблюдателей превращается в компанию новой формации. «В каком-то смысле он изобрел новаторские принципы управления организацией, — говорит Брэд Стоун, автор биографии Безоса “The Everything Store”. — Хотя Amazon растет, он делает упор на реинвестирование, чтобы еще укрупнить компанию; а поскольку это означает отсутствие прибыли, он не платит дивидендов и корпоративного налога».
Хотя Amazon моложе, чем Walmart или Apple, история ее создания у многих на слуху. Окончив в 1986 году Принстонский университет с дипломом специалиста по информатике, Безос восемь лет провел на Уолл-стрит. В 1994 году он с женой переехал из Нью-Йорка в Сиэтл и начал бизнес в гараже. С помощью немногочисленных сотрудников он приступил к созданию сайта по продаже книг. Amazon появилась на свет в июле 1995 года — в первый месяц работы она уже продавала книги в 50 штатах и 45 странах. Вскоре она включила в свой ассортимент CD и другие товары.
Клиенты полюбили Amazon, а вот среди инвесторов оставались скептики. Генри Блоджет, в то время — аналитик Merrill Lynch, вспоминает, как в конце 1990-х на встрече вкладчиков Безос терпеливо объяснял , почему Amazon разрешает покупателям возвращать дорогие телевизоры и без вопросов получать назад деньги: это было затратно, но выгодно с точки зрения удовлетворенности клиентов. «Почти никто не понимал, какие у компании перспективы, бизнес-модель и какова ее стоимость», — говорит Блоджет, прославившийся своим, казалось, бредовым прогнозом: в 1998 году он предрек повышение стоимости акций Amazon с $200 до $400, — который сбылся через три недели.
Нынешний успех Amazon кажется таким же естественным, как попадание лучшей спортивной команды на чемпионат мира. Однако Уолл-стрит несколько лет сомневалась в жизнеспособности компании. «В начале 2000-х на конференции аналитиков я видел управляющих фондами, которые откровенно над ним смеялись, — вспоминает предприниматель и венчурный капиталист Марк Андрессен. — Они говорили: “Какой же он дурак, его компания обанкротится”. Но Безос не сдался и так заслужил доверие Уолл-стрит. Меня это потрясает, и я постоянно рассказываю об этом нашим учредителям».
Еще одно заблуждение относительно Безоса: якобы он не заботится о прибыльности. Зрелые бизнесы Amazon (например, интернет-торговля) безусловно прибыльны. Убытки, фигурирующие в отчетности, — сам Безос считает их некорректным показателем эффективности — вызваны вложениями в новые предприятия. «Он озабочен потоками денежных средств и рентабельностью инвестированного капитала», — говорит Уоррен Дженсон, в 1999—2002 годах занимавший пост финансового директора Amazon. Билл Миллер, руководитель фонда в Legg Mason и держатель акций Amazon с момента выхода компании на IPO, отмечает, что Безос разделяет идею Клея Кристенсена, которую тот развил в своей статье «Дилемма капиталиста» («HBR — Россия», август 2014) о том, что менеджеры в большинстве своем пользуются неправильными финансовыми показателями. «Джефф к теории относится очень серьезно: он когда-то хотел быть физиком-теоретиком, — объясняет Миллер. — Что касается финансов, то он пытается избежать ошибок, которые совершает большинство организаций», делающих ставку не на те показатели. Другие исследователи феномена Безоса идут еще дальше, утверждая: во времена, когда многие крупные компании придерживают свободные деньги, стоит восхититься умением Amazon находить новые отрасли для реинвестирования и инноваций, а не критиковать ее за убытки, вызванные этими вложениями.
Безос спокойно относится к критике. По его словам, он никогда не скрывал, что для Amazon главное — долгосрочный доход, а не чистая прибыль. «Что касается инвесторов, то наша задача — ясно сформулировать свою позицию, а они уж пусть сами решают», — говорит он. Безос настаивает на том, чтобы Amazon обнародовала гораздо больше данных о своей деятельности, чем того требует закон, и не разглашала лишь те цифры, которые пригодились бы конкурентам.
Безоса осуждают не только за подходы к управлению финансами. Amazon, как и Walmart, обвиняют в том, что она меняет экономику отраслей и это приводит к разорению конкурентов и сокращению количества работах мест. Последние два года компанию критикуют за плохое обращение с сотрудниками распределительного центра и чересчур агрессивные методы конкурентной борьбы в области электронной торговли, ослабляющие позиции соперников. Вызывает нарекания и стиль руководства Безоса — по слухам, оскорбительный и унизительный. Правда, Стоун полагает, что с возрастом Безос стал мягче.
Даже критики признают, что у Безоса невероятно смелое воображение, — оно выходит далеко за рамки онлайновой розничной торговли. Безос основал Blue Origin, устраивающую космические путешествия. В прошлом году он купил Washington Post и теперь работает над созданием жизнеспособной финансовой модели для СМИ. А его стратегия в Amazon — смелый переход в смежные отрасли — могла бы стать примером для других руководителей. Скотт Кук, основатель Intuit и бывший директор Amazon, сравнивает Amazon с такими компаниями, как P&G (которая впервые заговорила об управлении брендом) и Toyota (которой принадлежит идея бережливого производства). «Думаю, Amazon — из тех, кто изобретает более совершенные способы работы», — говорит Кук.
Безосу 50 — примерно в этом возрасте Билл Гейтс оставил Microsoft, чтобы заняться благотворительностью. Но пока не похоже, чтобы Безос решился на что-нибудь подобное. «У меня никогда не было ощущения, что он хочет заниматься чем-то другим, — говорит Андрессен. — Он, как маньяк, одержим Amazon. Думаю, он будет управлять ею еще лет 30 — и если я прав, то акционерам крупно повезет».
(с) Дэниел Макгинн