В США развернулась настоящая война двух амбициозных стартапов. Смартфон-такси Uber и Lyft активно вставляют друг другу палки в колеса. И при этом обеим компаниям на рынке приходится преодолевать ожесточенное сопротивление традиционных служб такси и местных администраций, недовольных вторжением нерегулируемого интернет-бизнеса на территорию, подчиняющуюся жестким лицензионным требованиям.
Скандал разразился в августе. Больное место смартфон-такси как бизнес-формата — частые отмены поездок (видимо, это оборотная сторона легкости, с которой пользователь в несколько касаний заказывает машину). Представители Lyft неожиданно выступили на телеканале CNN с заявлением, что две сотни сотрудников Uber на протяжении последних десяти месяцев под видом клиентов заказали и отменили почти 5 тыс. поездок — специально для того, чтобы позлить водителей и пассажиров сервиса. В ответ Uber распространила заявление, в котором утверждала обратное: дескать, это сотрудники Lyft, включая одного из основателей компании, заказали и отменили 12,9 тыс. заказов на поездку на Uber. «Об атаках на нас со стороны Lyft остается только сожалеть, но они вполне объяснимы, — не без ехидства сообщалось в заявлении Uber. — Ряд инвесторов Lyft с некоторых пор активно убеждает нас поглотить Lyft. Один из крупнейших акционеров недавно сообщил, что Lyft устроит нам «ядерную войну», если мы не купим компанию. Мы можем только предположить, что недавние атаки — часть этой стратегии».
Разумеется, ни одна из компаний не стала объяснять, каким образом им стало известно о фактах недобросовестной конкуренции. В свою очередь в Lyft заявили, что все сто с лишним акционеров и инвесторов компании необычайно рады тому, что Lyft подбирается к выручке, вполне достаточной для IPO, — при более чем 30-процентном ежемесячном росте.
У Uber в запасе — многолетняя фора и миллионы долларов, привлеченных с 2009 года; сейчас приложение компании работает более чем в 70 городах США. Lyft, вышедшая на рынок лишь в 2012 году и работающая в 60 городах, пока уступает: стоимость компании оценивают в $700 млн против более чем $17 млрд у Uber. Как утверждают некоторые источники, переговоры о покупке Lyft действительно имели место в прошлом, но давно свернуты.
UBER ALLES
Основатель Uber Трэвис Каланик — натуральный представитель Кремниевой долины: начал программировать в шесть лет, учился компьютерным наукам в университете Калифорнии в Лос-Анджелесе, основал первую компанию на четвертом курсе и бросил университет не доучившись. Первым опытом Каланика стал Scour.com — аналог печально известного сервиса Napster, — позволявший скачивать музыку и прочий контент у других пользователей Всемирной сети (прототип современных торрент-трекеров). Опыт был весьма неудачным: 30 с лишним медиакомпаний предъявили Каланику иски на общую сумму в $250 млрд. Каланик объявил себя банкротом, но унынию предаваться не стал, тут же учредив Red Swoosh — компанию, которая использовала ту же технологию, но во вполне легальных целях — для более быстрого перемещения медиаконтента с применением P2P-технологий. Дела у Red Swoosh пошли куда лучше; в 2007 году Каланик продал компанию за $15 млн.
Спустя два года он и его приятель Гаррет Кэмп, сделавший небольшое состояние на продаже поисковика StumbleUpon интернет-аукциону eBay в том же 2007-м, встретились на конференции Le Web в Париже, где немедленно начали генерировать идеи для нового бизнеса. «Что же дальше, что нам делать дальше? Гаррет говорит: я хочу нажать кнопку на телефоне, и чтобы тут же к дому была подана машина... — вспоминает Каланик. — А мы как раз в тот момент потратили больше 800 долларов на аренду машины с водителем. Он предложил: давай купим десять «Мерседесов», наймем 20 водителей, снимем гараж и будем предоставлять машины себе и еще сотне наших друзей. В общем, поначалу это была такая идея — для друзей».
На создание полноценной компании ушло около года, и в какой-то момент Каланик задался вопросом: а хочет ли он быть владельцем компании по прокату лимузинов — почему бы просто не использовать чужие машины? Он набрал в поисковике запрос «Сан-Франциско лимузины» и позвонил в десяток компаний: в трех повесили трубку, четыре сказали «может быть», и еще три согласились попробовать. В июне 2010 года Каланик выпустил первое приложение для iPhone, которое позволяло вызвать ближайшего свободного водителя в одно касание. Водителями могли быть как представители компаний по прокату автомобилей, так и любой желающий с соответствующим авто — после проверки сотрудниками Uber. Сервис назвали UberCab: поначалу в нем участвовали исключительно черные автомобили представительского класса, а цены были в полтора раза выше, чем в обычных такси.
Спустя четыре месяца Каланик понял: затея сработала. Десять водителей компании совершали более десятка поездок за одну ночь выходного дня каждый. Компания привлекла более $1,25 млн венчурных инвестиций от группы инвесторов во главе с First Round Capital.
В компанию прислали распоряжение калифорнийской комиссии по общественным услугам (CPUC) и муниципального агентства по транспорту Сан-Франциско (MTA): немедленно остановить работу и свернуть незаконную деятельность по предоставлению услуг такси без лицензии. «Учитывая мой прошлый опыт в Scour, это было как возвращение домой», — говорит Каланик. Посоветовавшись со своими юристами, глава Uber убедился, что не делает ничего нелегального — и предпочел проигнорировать распоряжение. «Единственным для них способом остановить нас был суд, — вспоминал он. — В суд нас никто не вызывал. Женщина из MTA, с которой я разговаривал, впрочем, была в бешенстве — кричала на меня. Но вот в чем загвоздка: у МТА нет никаких полномочий в отношении нашей компании. Они регулируют такси. Мы работаем с компаниями по прокату автомобилей, которые регулируются законами штата Калифорния».
Кризис продлился несколько дней и затих: Каланик рассудил, что действовать стоит по принципам основателя Facebook Марка Цукерберга: «Двигайся вперед и ломай все на своем пути». Вскоре Каланик все же встретился с нью-йоркской комиссией по такси и прокату, где выход компании на рынок одобрили. Однако первая же статья в крупной городской газете вызвала бурю возмущений со стороны обычных таксопарков. «Они подключили лоббистов, чтобы закрыть нас, но ничего не получилось. В Нью-Йорке любят инновации, думаю, это заслуга мэра Блумберга», — говорит Каланик. В Чикаго, Бостоне и Вашингтоне все пошло не так гладко: местные законодатели пытались найти повод не пускать компанию на рынок.
В Вашингтоне Uber пришлось развернуть мощную кампанию в социальных сетях: в поддержку пришло около 50 тысяч электронных писем и более 30 тысяч твитов. В июле 2010 года город попытался провести новые поправки в закон, устанавливающий ценовой минимум для компании в пять раз выше тарифов обычных такси — для защиты последних; поправки, к огромному облегчению Каланика, не прошли.
Вскоре в Чикаго компания запустила сервис UberTaxi, использующий не только машины представительского класса и напрямую конкурирующий с обычными такси за счет низких цен. Uber пришлось получить лицензию на услуги такси, и обороты сервиса быстро сравнялись с UberCab. Местные игроки и регулятор немедленно подали в суд, однако мощная пиар-кампания, обрушившая на мэрию поток электронных писем, звонков и твитов, помогла замять дело.
ПАССАЖИРСКИЙ LYFT
Быстрый рост и растущая известность Uber привлекли конкурентов. Но заметного успеха в США пока удалось добиться только стартапу под названием Lyft, базирующемуся в том же Сан-Франциско. Lyft вырос из компании Zimride, основанной в 2007 году Логаном Грином и Джоном Циммером. Zimride — крупнейший в США сервис поиска попутчиков, который охватывает более 120 университетских кампусов, соединяет водителей и пассажиров, следующих одним маршрутом, и имеет 350 тыс. пользователей. Пилотный проект партнеры запустили в Корнелльском университете, и уже через полгода им пользовались около 20% студентов. К апрелю 2012 года компания привлекла более $7,5 млн инвестиций и насчитывала около 29 сотрудников.
В мае 2012-го компания запустила Lyft — приложение, аналогичное Uber и позволяющее пользователю вызывать автомобиль с водителем в любое время в любом месте. Маркетинговой «фишкой» нового сервиса стали огромные плюшевые усы розового цвета, которые водители, работающие с Lyft, должны размещать на бампере машины, чтобы выделяться в транспортном потоке и привлекать внимание. В Lyft приложили дополнительные усилия, чтобы создать атмосферу доверия: система требует подключения через Facebook для всех водителей и пассажиров, и обе стороны оценивают друг друга по пятибалльной шкале после поездки. В результате ненадежные и подозрительные на вид водители быстро падают в рейтинге, а водитель всегда знает, чего можно ожидать от очередного пассажира.
В отличие от Uber, Lyft не отказывается от сотрудничества с водителями-непрофессионалами, однако каждый проходит серьезную проверку, личное интервью и двухчасовую тренировку в компании. Еще одно отличие — в то время как Uber позволяет выбрать одну из доступных машин на карте, Lyft автоматически вызывает ближайшее свободное авто — что иногда экономит время. Как и в Uber, никакой передачи денег от пассажира к водителю не происходит — приложение автоматически снимает нужную сумму с пластиковой карты. Фактически Lyft даже не называет оплату тарифом: водители принимают «пожертвования» от клиентов.
В мае 2013 года Грин и Циммер сменили название всей компании с Zimride на Lyft: стало очевидно, что это направление куда более перспективно (а вскоре и весь сервис поиска попутчиков был продан). Компании удалось привлечь более $83 млн венчурных инвестиций от группы инвесторов во главе с одним из крупнейших фондов Кремниевой долины — Andreessen Horowitz. А в апреле 2014 года — еще 250 млн.
Как и Uber, компании пришлось столкнуться со множеством бюрократических препон. В ноябре 2013 года Lyft вынуждена была отказаться от системы «пожертвований» в Калифорнии, поскольку местный регулятор признал, что пассажиры платят совершенно добровольно. А чуть позже — поднять цены в часы пик на 25%, чтобы стимулировать водителей к поездкам.
В Нью-Йорке Lyft отказался от традиционной бизнес-модели: по решению регулятора, возить пассажиров в городе могут только водители, имеющие лицензию от комиссии по такси и прокату (TLC). Сервис был запущен в июле 2014 года: теперь розовые усы можно встретить и на улицах Нью-Йорка. Впрочем, с бюрократическими проблемами Lyft и Uber, судя по всему, пока справляются вполне успешно: обе компании наняли лоббистов со связями в республиканской партии и активно противостоят сопротивлению со стороны муниципалитетов и властей штатов.
В апреле 2014 года Lyft купила небольшой стартап Rover, разрабатывающий программное обеспечение для отслеживания поездов, такси и автобусов. Совместно с Rover компания разработала проект Lyft Line — сервис по поиску попутчиков, но уже для такси: пассажир может снизить плату за проезд, если объединится и разделит машину с другим пассажиром. Почти одновременно конкуренты из Uber запустили услугу под названием UberPool, полностью эквивалентную Lyft Line. Пока оба сервиса доступны только в Сан-Франциско, но обе компании обещают вскоре охватить и другие города США.
Несмотря на активную экспансию, бизнес-модель обеих компаний пока не очевидно устойчива: чтобы стать настоящей альтернативой общественному транспорту и обычным службам такси, Lyft и Uber начали полноценную ценовую войну. Во многих случаях компании отказываются от комиссии, чтобы привлечь новых водителей, — а значит, фактически используют деньги инвесторов для набора «мышечной массы». Иногда водителям гарантируют какой-либо минимальный тариф — в результате клиент платит меньше, чем получает водитель.
Удержать водителей — главная цель обоих конкурентов, но пока не очень ясно, почему водители должны быть лояльны той или иной компании — в конечном итоге доходы от поездок не могут стать полноценным источником заработка (по некоторым оценкам, водитель Lyft или Uber может заработать от силы $20 тыс. в год, что ниже минимального американского пособия по безработице).
Такси через смартфон — идея далеко не новая, однако только Uber и Lyft удалось нащупать жизнеспособный формат, не использующий традиционные службы такси и потому привлекательный для потребителей. Во многом популярности приложений среди водителей поспособствовал финансовый кризис 2008-2010 годов — поэтому удержать их в ближайшие годы будет куда сложнее.
(с) Аркадий Коновалов