Самолет терпит крушение, потому что пилот забывает про управление из-за неработающей лампочки на панели. Судьи в Национальной хоккейной лиге дают больше штрафных минут, если команда играет в темной форме. Мы принимаем решение, за кого голосовать на выборах, в тот момент, когда смотрим на фото кандидатов, — и дальнейший просмотр теледебатов и информации о кандидатах никак не влияет на наше решение. Тринадцатилетний мальчик находит ошибку в расчетах экспертов NASA.
Мы допускаем очень много ошибок, фатальных и несущественных. И допускаем по самым разным причинам: верим в свою мультизадачность, переоцениваем свои способности, считая, что мы находимся выше среднего уровня, мыслим шаблонами и паттернами, упуская из виду мелочи.
Автор показывает, как мы ошибаемся, на примерах из здравоохранения, футбола, рекламы, инвестиций, образования, автоиндустрии и многих других сфер жизни. И рассказывает, что нужно делать, чтобы избежать многих ошибок.
Глава из книги:
Мы все оцениваем себя выше среднего уровня
Не так давно исследователи из Принстонского университета попросили группу людей определить, насколько они сами и среднестатистический человек вообще склонны искажать оценку тех или иных вещей и событий; для этого им предложили прочитать длинный список самых разных предубеждений. И большинство респондентов ответили, что считают себя более непредвзятыми и объективными людьми, чем львиная доля других жителей планеты. Конечно, это совсем неудивительно, ведь многие из нас абсолютно не готовы думать о себе как о среднестатистическом человеке или, не доведи Господь, ниже среднего уровня. Так мы и живем, пребывая в абсолютной уверенности, что относимся к категории выше среднего, и это самомнение приводит к огромному количеству ошибок.
«На наш взгляд, самонадеянность — чрезвычайно распространенное человеческое качество», — говорит Стефано Деллавинья, профессор экономики Калифорнийского университета в Беркли, исследующий, как излишняя самоуверенность вынуждает людей каждый день совершать самые разные ошибки — от покупки абонемента в тренажерный зал, которым потом никто не пользуется, до приобретения долевых прав собственности на недвижимость (которыми мы тоже не пользуемся, во всяком случае, в той мере, в которой намеревались) и заглатывания наживки банков, предлагающих кредитные карты с на редкость привлекательными процентными ставками (которые тоже используются очень редко). Так вот, в результате своих исследований профессор Деллавинья пришел к выводу: «Почти все люди излишне самоуверенны — за исключением страдающих депрессией; только их, как правило, можно считать реалистами».
Почти все люди излишне самоуверенны — за исключением страдающих депрессией; только их, как правило, можно считать реалистами.
Чему можно научиться на площадке для отработки ударов в гольфе
Ловушка самонадеянности подстерегает нас повсюду, зачастую там, где мы меньше всего этого ожидаем. Один из моих любимых примеров — площадки для отработки ударов в специализированных магазинах, продающих товары для гольфа. Если вы в последнее время заглядывали в такие магазины, то знаете, что в них часто имеется небольшое поле для гольфа, где покупатель может опробовать понравившуюся ему клюшку. Однако, оказывается, эти площадки нужны продавцам не столько для тестирования клюшек, сколько для воздействия на клиентов. По сути, они представляют собой секретный инструмент для раздувания в нас излишней самоуверенности и убеждают покупать клюшки, более дорогие, чем те, за которыми мы, возможно, пришли в магазин. Так, в результате одного эксперимента выяснилось, что, когда покупатель, пробуя новую клюшку на мини-поле, с расстояния трех футов загонял в лунку много мячей, он решал, что играет в гольф намного лучше, чем другие игроки, которые били с десяти футов. Трехфутовый удар ставил их в тридцать пятый процентиль по уровню мастерства, в то время как бившие с десяти футов относились всего лишь к пятнадцатому. И, как выясняется, этот всплеск эго — весьма эффективный инструмент продаж; те, кто делал пробный удар на короткой площадке, были уверены, что заслуживают более дорогого спортивного инвентаря, чем бившие с большего расстояния.
Впрочем, самонадеянность чревата гораздо более серьезными ошибками, чем решение выложить непомерную сумму за набор клюшек для гольфа. Но прежде чем обсуждать эту тему, предлагаю ответить на следующий вопрос: если бы вам надо было выбрать для инвестиций акции одной-единственной компании, основываясь на данных последних трех лет, какую бы вы предпочли? Я бы, например, — NutriSystem; эта компания специализируется на продаже продуктов диетического питания. Она по почте рассылает низкокалорийные расфасованные продукты почти миллиону человек, желающих похудеть, и достигла на этом поприще огромного успеха (чего не скажешь обо всех ее клиентах). В 2006 году совокупная среднегодовая доходность ее акций за предыдущих три года составляла поистине ошеломляющие 233 процента. В результате NutriSystem стала не просто одной из самых прибыльных компаний на узкоспециализированном рынке, но и лучшей на всей Уолл-стрит. Инвестор, в конце 2003 года вложивший в ее акции тысячу долларов, всего три года спустя мог продать их с колоссальной прибылью, за 36 855 долларов.
Как разбогатеть за счет желающих похудеть
Однако нас с вами интересуют не столько потрясающие финансовые показатели NutriSystem, сколько ее клиенты: все они чрезвычайно самоуверенные люди. Типичный клиент компании тот, кого она в презентации для аналитиков Уолл-стрит называет «диетчика-ми-маньяками». Это люди, которые безуспешно пытались похудеть. Большинство из них — женщины (80 процентов) примерно сорока четырех лет. Их средний вес — около ста килограммов. Многие начинали с желания потерять килограммов тридцать, но в итоге теряли не больше десяти. Как правило, после десяти или одиннадцати недель диеты они сдавались и выходили из программы.
Как же так? Клиенты постоянно терпят неудачу, а компания продолжает процветать. Почему? Просто NutriSystem, как и многие другие корпорации, научилась зарабатывать на нашей самонадеянности. Она ставит не на то, что люди действительно будут делать, а на то, что люди верят в то, что они будут это делать. В случае с NutriSystem эта вера мощно подстегивается рекламой — как подстегивается эго клиентов, тестирующих на коротком поле в магазине клюшки для гольфа. Обычно в такой рекламе снимают знаменитых спортсменов, например бывшего защитника Национальной футбольной лиги Дэна Марино, который сообщает, что благодаря продуктам компании потерял десять килограммов, или бывшего игрока обороны Майка Голика, а сегодня аналитика спортивно-развлекательной телесети ESPN, утверждающего, что похудел на все двадцать.
Если смотреть эту рекламу внимательно, то можно заметить напечатанное мелким шрифтом предостережение, состоящее всего из двух очень важных слов: «Результаты нетипичны». Вы, наверное, подумали, что это должно бы послужить потенциальным покупателям подсказкой, что им, скорее всего, вряд ли удастся добиться при помощи программы NutriSystem таких же впечатляющих успехов. Но не тут-то было! Для потенциальных диетчиков типичность рекламируемых результатов не имеет никакого значения, потому что большинство из них считают себя нетипичными. Они оценивают свой уровень выше среднего, следовательно, полагают, что их результаты тоже будут выше.
Почему мы платим за то, чтобы не ходить в спортзал
С определенной точки зрения NutriSystem торгует вовсе не диетическим питанием, а надеждой — так же как (если хорошо подумать) банки, тренажерные залы и многие другие компании. В США спортивно-оздоровительные клубы приносят владельцам миллиарды долларов. По подсчетам, почти 33 миллиона человек платят за занятия в тренажерных залах около 12 миллиардов долларов в год. Как правило, большинство из них записываются в члены клуба, подписывая договор. Но оправданны ли эти траты?
Чтобы ответить на этот вопрос, Стефано Деллавинья и его коллега из Беркли Ульрике Молмендье проанализировали документацию трех американских центров здоровья, в которой зарегистрирована ежедневная посещаемость почти восьми тысяч членов за три года. Как обычно, постоянным клиентам предлагалось на выбор три варианта членства:
1. Годовой абонемент.
2. Месячный абонемент.
3. Оплата за отдельное посещение, часто в виде абонемента на десять посещений.
Какой их них выбрали бы вы?
Большинство людей предпочитают годовой или месячный абонемент и при этом сильно переплачивают. А все потому, что клиенты тренажерных залов, как и люди, желающие сбросить лишний вес, в основной массе излишне самоуверенны. Они убеждены, что будут ходить в спортзал гораздо чаще, чем делают это на самом деле. По сути, как выяснили Деллавинья и Молмендье, люди посещают оздоровительный клуб в два раза реже, чем собирались, — всего четыре-пять раз в месяц вместо ожидаемых десяти.
Члены оздоровительных клубов ходят туда в два раза реже, чем собирались изначально.
В результате клиенты тренажерных залов, приобретающие абонементы, сильно переплачивают за эти услуги — по подсчетам Дел-лавиньи и Молмендье, в среднем по 700 долларов на человека. Разумеется, не все, но очень многие. Около 80 процентов членов клубов, купивших месячный абонемент, поступили бы намного правильнее, если бы просто платили за каждое посещение. Почему же они выбрасывают деньги на ветер?
«Большинство людей склонны переоценивать свой самоконтроль, — говорит Деллавинья. — Они путают то, что должны делать, с тем, что будут делать на самом деле». Иными словами, ведут себя практически так же, как клиенты NutriSystem.
Любопытно, что система абонементов, которую изучал Делла-винья, не всегда была нормой для американских спортивно-оздоровительных учреждений. В 1950-х многие центры здоровья брали оплату за одно посещение. Как правило, они раздавали талоны, которые клиенты оплачивали при входе. Но после того как клубы перешли на систему электронных карт, что позволило им строже контролировать модели посещения своих членов, талоны заменили абонементами.
По мнению профессора Деллавиньи, центры здоровья, как и другие компании, со временем «поумнели», то есть научились разрабатывать контракты так, чтобы с выгодой для себя использовать неуемный оптимизм своих клиентов. «Компании приноровились извлекать из этого знания немалую выгоду, — говорит Деллавинья, — и потребителям следовало бы быть умнее и понять это».
Впрочем, сказать намного проще, чем сделать. Как и в случае с короткой тестовой площадкой для гольфа, нашему разуму, затуманенному излишним самомнением, очень трудно распознать обман. Зачастую нас до чрезмерной самоуспокоенности усыпляют начальные затраты, которые кажутся небольшими. В конце концов, небезосновательно же номера в отелях Лас-Вегаса обычно стоят дешево, а мобильные операторы охотно предлагают нам тарифные планы с «бесплатными» минутами. И первым и вторым известно, что их клиенты обычно переоценивают свой самоконтроль. Компании прекрасно понимают, что люди наверняка будут играть и говорить по телефону дольше, чем собирались, и тогда компании получат прибыль, а клиенты потеряют свои денежки.
Как компании, продающие кредитные карты, играют на нашей самонадеянности
По этой же причине компании — эмитенты кредитных карт предлагают клиентам рекламные процентные ставки, то есть низкие начальные ставки, которые по истечении определенного периода, скажем полугода, резко увеличиваются. По данным Федерального резерва США, средняя задолженность по кредитным картам на одну американскую семью составляет около 8500 долларов. Предположим, вы задолжали некоторую сумму и, само собой, не отказались бы снизить платежи по процентам. И вот одним прекрасным утром, подойдя к почтовому ящику, вы находите в нем три предложения по кредитным картам. Первое предлагает процентную ставку 6,9 процента в течение полугода и 16 процентов по окончании этого периода. Второе — 4,9 процента в течение первых шести месяцев и 16 процентов в последующий период. И наконец, третье — 6,9 процента за полгода и 14 процентов после этого. Что бы вы выбрали?
В рамках одного исследования ученые отследили почти два миллиона рекламных предложений, распространенных в 1990-е годы методом прямой почтовой рассылки крупной американской компанией — эмитентом кредитных карт, что привело к открытию чуть более пятнадцати тысяч новых счетов по кредитным картам. Выходит, 99 процентов получивших эти предложения сделали то, что, скорее всего, сделали бы и вы: выбросили буклеты в мусорное ведро. Так зачем же банки этим занимаются?
Ответ на этот вопрос кроется в поведении оставшегося одного процента получателей рекламного предложения. Эта группа выбрала второй вариант — низкая процентная ставка (4,9 процента) в течение первых шести месяцев. Его предпочитали более чем в два раза чаще, чем две другие альтернативы. Почему?
Судя по всему, не обошлось без пресловутой самоуверенности. Как и клиенты NutriSystem, а именно люди с избыточным весом, которые рассчитывали похудеть на тридцать килограммов, а худели в лучшем случае на десять, те, кто решил начать пользоваться новой кредитной картой, искренне рассчитывали погасить большую часть остатка по задолженности прежде, чем ставка по ней резко вырастет. Поэтому принявшие предложение эмитентов карт люди возлагали слишком большие надежды на низкую начальную ставку (4,9 процента), не обращая должного внимания на высокий процент по истечении этого периода (16 процентов). Однако, как и у клиентов NutriSystem, их оптимизм чаще всего не оправдывался. Большинству людей не удавалось погасить задолженность в течение первого полугодия, и их долг переносился на период, когда действовали высокие процентные ставки.
Правильно оценивайте свои возможности
Может, вы помните, как в фильме «Высшая сила» главный герой, детектив Гарри Каллахан (роль которого исполняет Клинт Иствуд), держа злодея на мушке пистолета, произносит одну из самых знаменитых кинофраз: «Человек должен правильно оценивать свои возможности». Очень дельный совет!
Социологи, занимающиеся оценкой самонадеянности, разработали специальный термин — «калибровка», определяющий, насколько мы знаем свои реальные возможности. Этой мерой измеряется разница между нашими фактическими и воспринимаемыми способностями в чем бы то ни было. Если вы действительно настолько хороши, насколько думаете, значит, ваша калибровка на высоком уровне; если же вы себя переоцениваете, стало быть, вам есть над чем поработать.
Большинство людей относятся ко второй категории, даже (и особенно) когда дело доходит до оценки важнейших навыков, необходимых нам, например, для выполнения своих должностных обязанностей. Армия США убедилась в этом много лет назад, когда солдатам городка Форт-Беннинг в штате Джорджия задали простой вопрос: «Как, по-вашему, вы хороший стрелок?». Большинство солдат, естественно, считали, что стреляют достаточно метко, и прогнозировали очень неплохие результаты на ежегодных квалификационных стрельбах, традиционно проводящихся в армии США.
Солдат привезли на стрельбище и приказали стрелять. После того как их настоящие результаты сравнили с предполагаемыми, оказалось, что 75 процентов солдат предсказали, что поразят больше целей, чем им удалось на самом деле. К тому же каждый четвертый военнослужащий стрелял настолько плохо, что даже не прошел квалификацию. «Солдаты в подавляющем большинстве завышали фактические показатели, — говорилось в соответствующем отчете, — и оценивали свои шансы на успех чрезвычайно необъективно».
При этом исследователи отметили, что, как ни странно, прогнозы одной группы солдат оказались весьма точными. Какой же, интересно? Той, в которую входили самые плохие стрелки. Само собой, это была совсем немногочисленная группа. Из 153 солдат, участвующих в ежегодной квалификации, только пятеро сразу сказали, что не смогут ее пройти. Так вот, их прогноз оказался практически идеально точным. Трое из этих солдат действительно не прошли ежегодную проверку классности по стрельбе из винтовки, а двое оставшихся едва набрали нужный для этого балл.
Большинству из нас свойственна плохая калибровка — на самом деле мы совсем не так хороши, как о себе думаем.
«Довольно точным оказался лишь прогноз тех, кто предсказал себе полный провал», — сухо отмечается в отчете о результатах исследования.
Как обнаружили исследователи, среди тех, кто занят выполнением других задач, дело с калибровкой обстоит столь же плохо — независимо от таких факторов, как уровень доходов, интеллекта и образования. Так, например, вскоре после эксперимента в Форт-Беннинге было проведено аналогичное исследование среди студентов Вискон-синского университета. Студенты, конечно же, не стреляли по мишеням. Их попросили прочитать абзац из текста и оценить уровень своей уверенности в том, что им под силу сделать из прочитанного правильные выводы. Потом участников протестировали на выполнение этой задачи. Как и следовало ожидать, студенты, как и солдаты, показали результаты, не дотягивающие до их прогнозов.
«Калибровка была на редкость неверной, — отмечали исследователи. — Читатели не могли даже четко разграничить, что им понятно, а что нет».
Чему стоит поучиться у синоптиков
Впрочем, члены одной группы «откалиброваны» на редкость хорошо: это синоптики.
В американском городе Розуэлле, который считается столицей НЛО, жил молодой человек по имени Клив Холленбек. После окончания школы Холленбек менял работу как перчатки: то трудился железнодорожником, то продавцом в продуктовом магазине, то учителем. В конце концов он устроился в Бюро прогнозов США — так тогда называлось это учреждение, которое и направило Клива в одно из самых удаленных мест, куда только можно отправить синоптика, — в долину Пекос.
Тогда, как и сейчас, долина Пекос считалась настоящим царством люцерны. Поскольку полив этой культуры осуществлялся в основном из колодцев, фермерам очень важно было знать, когда нужно использовать ручной полив, что стоило довольно дорого, а когда можно подождать дождя — в этом случае полив был бесплатным. А еще им необходимо было знать, когда установится относительно продолжительная сухая погода, чтобы за этот период успеть скосить люцерну, высушить и сложить сено для дальнейшего хранения. И просто информации об ожидающихся дождях или засухе было явно недостаточно — слишком многое было поставлено на карту. Фермеры хотели знать, каков этот шанс в процентах — 50, 75 или 100. И Холленбек стал включать в свои прогнозы для долины Пекос вероятность такого шанса. Происходило это в 1920 году.
Со временем система вероятностных прогнозов погоды прижилась. В 1954 году ее регулярно начали использовать на территории Хартфорда в Коннектикуте. В 1956 году примеру последовал Сан-Франциско, а в 1957-м — Лос-Анджелес. В 1965 году учреждение, сегодня называемое Национальной службой погоды США, инициировало общенациональную программу, в рамках которой сообщение о вероятности осадков регулярно включается во все метеорологические сводки для населения. Впервые оценки вероятности предоставлялись столь масштабно в конкретной области, и данная программа существует доныне, по сути, без изменений.
Синоптики создали обширную хронологию прогнозов погоды, выраженных в четких количественных показателях. При этом синоптические службы, естественно, регистрируют и фактические погодные показатели: они могут точно сказать, шел в тот или иной день дождь или нет. Так вот, сравнение их прогнозов и фактических показателей свидетельствует о том, что оценки синоптиков на удивление точны. Анализ более чем 150 тысяч прогнозов, сделанных за два года, показал, что их оценка практически идеальна. Например, сколько раз американские синоптики предсказывали тридцатипроцентную вероятность дождя — а за исследованный период они делали это больше пятнадцати тысяч раз, — почти в стольких же процентах случаев и шел дождь.
Исследование показало, что оценка американских синоптиков практически идеальна; когда они предсказывали тридцатипроцентную вероятность дождя, почти в стольких же процентах случаев он и шел.
Сила обратной связи
Почему же синоптики так преуспевают в том, в чем успехи остальных людей явно оставляют желать лучшего? Оказывается, ответ на этот вопрос непосредственно связан с одним из самых эффективных методов излечения от чрезмерной самоуверенности — быстрой корректирующей обратной связи. Что же такое обратная связь? По сути, это сигнал. При обратной связи пользователь получает информацию о том, какое действие предпринято и какой достигнут результат. Обратная связь — термин, хорошо известный в информатике и теории регулирования. Например, телефоны сообщают нам о своей готовности к последующему набору номера, издавая негромкие звуковые сигналы при нажатии кнопок.
Обратная связь служит мощным инструментом формирования человеческого поведения. Ее действие заставляет игровые автоматы выдавать деньги немедленно. Казино хотят, чтобы игрок и дальше продолжал играть. По этой причине, выиграв в рулетку, вы не получаете чек на выигранную сумму по почте через неделю или через месяц — вам выдают деньги сразу. Мгновенная обратная связь.
Когда человек чрезмерно самонадеян, то, как правило, он получает очень слабую обратную связь, и количественно, и качественно. Помните о людях, которые платят за то, чтобы не ходить в тренажерный зал? Когда профессор Деллавинья подсчитал, сколько денег большинство членов спортивно-оздоровительных клубов тратят впустую, он никак не мог отделаться от одной мысли: «Почему взрослые люди постоянно совершают такую нелепую ошибку?» В конце концов, рассуждал он, они ведь взрослые, значит, у них было достаточно времени, чтобы научиться себя контролировать и управлять своими поступками. Ответ на его вопрос звучит так: должно быть, их обратная связь никуда не годится.
Как любой другой сигнал, обратная связь может быть сильной и слабой. Когда, набрав телефонный номер, вы слышите сигнал «занято», то получаете сильную обратную связь: телефон занят, и вы узнаёте это без промедления; вам не приходится думать да гадать. Но, если вы не пошли в тренажерный зал, вашу обратную связь можно считать слабой: ведь вы далеко не всегда можете с уверенностью сказать, почему этого не сделали. Когда обратная связь слаба, человеку легко проигнорировать или исказить посылаемый ему сигнал. Например, если вы решили не ходить на тренировку, сигнал, по сути, чаще всего прост и однозначен: вы ленитесь. Но вам такое сообщение, конечно же, не нравится, и вы его игнорируете.
Когда человек чрезмерно самонадеян, он, как правило, получает очень слабую обратную связь.
«Такую обратную связь мы стараемся игнорировать, потому что она оскорбляет наши чувства», — утверждает профессор Деллави-нья. В результате мы искажаем реальность, объясняя свою ошибку любой другой причиной, только не собственной ленью. «Пропуская занятия в тренажерном зале или делая что-то в этом роде, мы оправдываем свой поступок некими сторонними причинами — тем, что заболел ребенок, или чем-то подобным».
Кстати, некоторые профессии словно предназначены для искажения обратной связи. Приведем пример из области корпоративного финансирования. Когда специалист этого профиля решает купить акции какой-нибудь компании или даже целую компанию, часто на протяжении многих лет никто не может точно сказать, не было ли это ошибкой. Когда же наконец это выясняется, виновные уже занимают другую должность или работают в другой компании. Да и те, кто до сих пор трудится на прежнем месте, вполне способны оправдать свою ошибку самыми разными причинами.
Величайшая ошибка Уоррена Баффета
Очень интересный пример связан с компанией Dexter Shoe. В 1993 году ее за 433 миллиона долларов выкупили инвестор-миллиардер Уоррен Баффет и его партнер Чарли Мангер. На тот момент Баффет считал эту покупку отличной сделкой. «Это одна из наиболее эффективно управляемых компаний, которые мы с Чарли встречали за всю свою жизнь», — заявил он акционерам Berkshire Hathaway.
К 2008 году настрой Баффета изменился. «В настоящий момент, — признался он акционерам, — Dexter — худшее из всех моих приобретений».
Почему так произошло? Дело в том, что через несколько лет после выкупа то, что Баффет считал устойчивым конкурентным преимуществом Dexter, бесследно улетучилось, словно дым. «Это было только начало», — рассказывает легендарный инвестор. Баффет заплатил за компанию не наличными, а акциями Berkshire — точнее говоря, отдал 25 203 акции класса А. По его словам, применение акций в сделке «многократно усугубило ошибку». Из-за этого решения потери акционеров Berkshire выросли с 433 миллионов до 3,5 миллиарда долларов. «В сущности, я отдал 1,6 процента замечательного бизнеса, который в настоящий момент оценивается в 220 миллиардов долларов, чтобы купить другой, совершенно никудышный».
Для нас эта ошибка интересна по нескольким причинам. Во-первых, тем, что Баффет ее признал, чего большинство руководителей компаний никогда не делают. Во-вторых, тем, что он дал конкретное объяснение, согласившись, что переоценил устойчивость конкурентного преимущества выкупаемой компании. Значит, великий инвестор не пожалел времени, чтобы обдумать, почему он, метафорически выражаясь, заплатив за абонемент, не пошел в тренажерный зал. Он был честен с собой при оценке полученной им обратной связи. И в-третьих, наименее очевидная причина заключается в том, что в Berkshire практически нет текучести кадров — буквально на всех уровнях организации. Баффет был и остается главой компании с момента ее создания, и подчиняющиеся ему руководители, управляющие четырьмя десятками бизнес-единиц Berkshire, почти никогда не увольняются по собственному желанию. (В письме акционерам за 2006 год Баффет задает вопрос: «Сколько менеджеров добровольно ушли от нас в другие компании за всю нашу сорокадвухлетнюю историю?». И сам на него отвечает: «Ни один».)
Следовательно, руководители компании работают в ней достаточно долго, чтобы иметь возможность получить обратную связь по поводу своих решений и учиться на собственных ошибках. Может, именно этим в определенной мере объясняются столь высокие показатели Berkshire Hathaway на протяжении длительного времени. С 1964-го по 2007 год общий прирост компании составил 400 863 процента. Для сравнения скажу, что в группе компаний фондового индекса Standard & Poor’s 500 данный показатель за этот же период составляет всего 6840 процентов.
Руководители Berkshire Hathaway работают в ней достаточно долго, чтобы иметь возможность получить обратную связь и учиться на своих ошибках. Благодаря чему с 1964-го по 2007 год общий прирост компании составил 400 863 процента.
Несмотря на столь впечатляющие достижения, Уоррен Баффет не проявляет ни малейших признаков самонадеянности, которой вполне можно было бы ожидать от одного из богатейших людей мира. В своем письме акционерам за 2007 год он так и пишет: «В будущем я наделаю еще больше ошибок — можете даже не сомневаться».
Иллюзия контроля
Как ни странно, если выполняемая человеком задача усложняется, его самоуверенность не убывает, а растет. Казалось бы, все должно быть наоборот, но не тут-то было! Поистине невероятного уровня наша самонадеянность обычно достигает при решении самых трудных задач. Даже когда людям поручают практически невыполнимое задание — например, найти разницу между рисунками азиатских и европейских детей, — они убеждены, что справятся с ним намного лучше, чем у них это получается на самом деле.
Наша вера в собственные силы настолько велика, что мы часто убеждены в своей способности контролировать даже случайные события, такие, например, как игра в орлянку или угадывание карт в колоде. Много лет назад Эллен Лангер, ныне профессор Гарвардского университета, провела знаменитый эксперимент и продемонстрировала эту тенденцию на примере группы, от которой логично было бы ожидать большей рассудительности, поскольку это были студенты старших курсов Йельского университета. Лангер предложила им сыграть в карты с ее коллегами. Игра была предельно проста: каждый игрок вытаскивает из колоды карту; чья карта достоинством выше, тот и выигрывает. И для каждой партии студенты могли сделать ставку от нуля до двадцати пяти центов.
На самом деле все оказалось не так просто. Одни студенты играли с исследователем, который был одет модно и красиво, даже с шиком, и просто излучал уверенность в себе и компетентность; противником других был невзрачный человечек в скверно сидящей на нем нелепой спортивной куртке. Понятно, что в обоих случаях шансы игроков вытянуть карты старшего достоинства были одинаковы; колоде карт, в конце концов, безразлично, кто играет. А вот студентам было не наплевать, и это чрезвычайно важный момент. Когда их соперником оказывался глуповатый на вид парень, это укрепляло их уверенность в том, что им достанется карта более высокого достоинства. И это отражалось в их ставках: играя с «явным неудачником», участники раз за разом ставили на свой выигрыш намного большие суммы, чем при игре с уверенным в себе модником.
Подобный эффект Лангер выявила и в другом эксперименте, попросив студентов предсказать исход игры в орлянку. Игра тоже велась не совсем честно. Коллега Лангер подбрасывал монетку, а студент должен был выкрикнуть «орел» или «решка», пока она находилась в полете. Студенты не знали, что бросающий будет называть результаты бросков в определенном, заранее установленном порядке. При этом одной группе сказали, что их первые несколько догадок верны, а другим этого не говорили. Первоначальный успех очевидно сказался на самоуверенности испытуемых. Довольно скоро студенты, убежденные в том, что они с самого начала все угадывали правильно, решили, будто они настолько хороши в этом деле, что, по сути, добились невозможного. Они уверовали, что им по плечу успешно предсказать результат более чем в 50 процентах случаев. Но еще любопытнее оказались их комментарии по завершении эксперимента: 40 процентов из них заявили, что эффективность игры в орлянку можно повысить с помощью практики. Лан-гер назвала это «иллюзией контроля».
Информационная перегрузка
Чем объясняется невероятная действенность иллюзии контроля? Судя по всему, ответ на этот вопрос нужно искать в обманчивой силе воздействия информации. Чем больше мы читаем (видим, слышим), тем больше, как нам кажется, знаем. А между тем давно замечено, что это не всегда так. Часто владение информацией делает нас не более информированными, а всего лишь более самонадеянными.
Например, ученые обнаружили, что краткие информационные сводки нередко работают не хуже, а иногда и лучше, чем полные отчеты о том же материале. Исследователи Университета Карнеги-Мел-лона провели ряд экспериментов: они сравнили главы в пять тысяч слов из университетских учебников с кратким содержанием этих же глав длиной в тысячу слов. Учебники были по самым разным предметам: русской истории, географии Африки, макроэкономике. Впрочем, тема не имела значения: во всех случаях ознакомление с кратким содержанием давало лучшие результаты. Когда студентам выделяли одинаковое время — от двадцати до тридцати минут — на ознакомление с каждым материалом, они запоминали из резюме больше, чем из целых глав. Подобная тенденция наблюдалась и тогда, когда их знания тестировали через двадцать минут после чтения материала, и когда тест проводился спустя год. И в том и в другом случае читавшие краткое содержание вспоминали больше, чем те, кому пришлось читать главы целиком. (Так что, если в колледже вы активно пользовались пособиями издательства CliffsNotes с кратким изложением тем по разным предметам, получается, правильно делали.)
Студенты узнавали и запоминали из краткого резюме больше, чем из полных глав учебников.
Увы, в глубине души мы отказываемся в это верить. Словно нас с раннего детства одолевает непреодолимое стремление перегружать себя информацией — независимо от того, помогает нам это или мешает. Понятие «информационная перегрузка» сегодня стало клише. Информация поступает к нам непрерывно — с малюсеньких телеэкранов на заднем сиденье такси, с огромных телеэкранов в торговых центрах, из информационных сообщений, непрерывным потоком поступающих в ящики нашей электронной почты. Мы все постоянно жаждем информации, но, пожалуй, нигде она не ценится так, как на ипподроме.
Прогнозы и лошади
«Те, кто играет в тотализатор на ипподроме, настоящие информационные наркоманы», — утверждает Джилл Бирн, а она, без сомнения, знает, что говорит. Джилл работает гандикапером* на скачках, регулярно проводящихся в Черчилл-Даунсе, на родине всемирно известного кентуккийского дерби. Она также часто принимает участие в передачах специализированной конноспортивной телевизионной сети TVG, которую смотрят миллионы американских семей. Работа Джилл — советовать людям, на какую лошадь имеет смысл делать ставки. Как фондовые аналитики и другие специалисты, зарабатывающие на жизнь прогнозами, Джилл Бирн довольно часто ошибается. И все же ее показатель успешности на скачках составляет 32 процента — до 50 процентов, конечно, не дотягивает, но по стандартам конных скачек это очень неплохой результат.
Джилл считает, что ее успех был заложен в раннем детстве. Вся ее жизнь вращалась вокруг лошадей. Двух лет от роду девочка впервые села на лошадь на семейной конной ферме. В семь лет вместе с сестрой работала на конюшне. А когда ей было двенадцать, отец Джилл, тренер лошадей, посадил дочку на скаковую лошадь. Когда девушка училась на последнем курсе колледжа, ее родители развелись. Джилл бросила учебу и переехала в Нью-Йорк, где работал отец, который большую часть времени проводил на скачках. «В те времена, — вспоминает она, — это занятие считалось невероятно гламурным».
Сегодня за типичный год Джилл оценивает тысячи лошадей на больших и малых скачках. Готовясь к крупным мероприятиям, таким как Дерби в Кентукки, ежегодно проводящиеся в первую субботу мая, Бирн приступает к исследованиям еще в октябре. В итоге она обычно выбирает трех-четырех фаворитов. Джилл без особого труда анализирует и учитывает сотни сведений о разных лошадях. Например, оценивая скакунов, она анализирует прошлые результаты не только конкретной лошади, но и ее родителей, бабушки и дедушки и даже братьев и сестер. Какие дистанции лошадь пробегает лучше — длинные или короткие? Какой вид покрытия она предпочитает — торфяной или земляной? Способно ли животное бежать по грязи в случае, если скачки проводятся в дождливую погоду? А еще Джилл следит за заинтересовавшей ее лошадью на разных соревнованиях, чтобы оценить ее шансы на успех в сложных условиях. Какую скорость она показала на этих скачках? Любит ли эта лошадь бежать первой? Многие ли другие лошади на предстоящих скачках тоже предпочитают бежать впереди, что, скорее всего, ослабит шансы анализируемого участника? Относится ли лошадь к одиночкам? Предпочитает ли она быть сама по себе, что повышает ее шансы на победу, потому что в этом случае она не попадет под влияние других участников скачек и, следовательно, с большей вероятностью финиширует с лучшими результатами?
Чтобы ответить на все эти вопросы, требуется время. По оценкам самой Бирн, на каждого выбранного ею претендента у нее уходит около пятидесяти часов тщательных исследований. Но так ли уж полезна вся эта информация?
Много лет назад на этот вопрос решил ответить Пол Словик, в то время сотрудник Орегонского научно-исследовательского института. Он протестировал прогностические способности ряда профессиональных гандикаперов, таких как Джилл Бирн. В рамках проведенного эксперимента специалистам разрешили при вынесении суждений пользоваться так называемыми таблицами прошлых результатов, то есть данными вроде тех, которые публикуются в ежедневном специализированном таблоиде Daily Racing Form. Таблицы содержали около сотни сведений о каждой лошади, включая родословную и достижения в прошлом.
В исследовании Словика восемь гандикаперов делали прогнозы для сорока забегов. (Кстати, эксперимент проходил в условиях настоящих скачек, что позволило исследователю впоследствии сравнить прогнозы с реальными результатами.) Сначала гандикаперам разрешили использовать только пять элементов информации об одной лошади, по собственному выбору, например вес жокея, процент предыдущих скачек, в которых лошадь финишировала первой, второй или третьей, и т. д. А потом попросили сделать прогноз с использованием уже десяти элементов информации о каждом скакуне. Затем двадцати. Затем сорока.
Думаете, с увеличением объема информации прогнозы гандикаперов становились точнее? Не тут-то было.
Точность прогнозов, сделанных на основе сорока элементов информации, оказалась ничуть не выше, нежели основанных на пяти. Однако — и это действительно очень важно — чем большим количеством информации располагали гандикаперы, тем самонадеяннее становились. И возросла их уверенность в себе весьма существенно — с менее чем 20 процентов при изучении пяти видов данных до более чем 30 процентов при сорока.
Точность прогнозов, сделанных с использованием сорока элементов информации, была не выше, чем основанных на пяти. При этом чем большим количеством информации располагали гандикаперы, тем самонадеяннее становились.
Решения бизнес-руководителей
Конечно же, склонность к чрезмерной самоуверенности свойственна не только тем, кто зарабатывает на жизнь прогнозами на конных скачках. Руководители корпораций тоже постоянно грешат этим в своих суждениях относительно того, в чем, как им кажется, они разбираются лучше других, то есть в бизнесе. Послушайте, например, Дональда Томница, главного исполнительного директора крупнейшей в США компании жилищного строительства D. R. Horton.
В декабре 2005 года Томниц, в прошлом банкир и капитан армии США, весьма смело заявил: «Мы сможем достаточно зарабатывать на любом этапе экономического цикла за исключением разве что экстремальных периодов вроде Великой депрессии». И многие ему поверили. Инвесторы вложили в Horton миллиарды долларов, в результате чего стоимость ее акций взлетела до почти рекордных показателей. Однако, хотя вторая Великая депрессия, к счастью, не случилась, в США начался резкий спад жилищного строительства. Довольно скоро прибыль компании очень сильно уменьшилась. К лету 2007 года — всего через девятнадцать месяцев после уверенного заявления Том-ница — Horton отчиталась о первом убыточном квартале за всю свою пятнадцатилетнюю историю в статусе акционерной компании открытого типа. Horton понесла не какой-нибудь незначительный убыток, ее потери составили почти 824 миллиона долларов. Но и этим дело не ограничилось. Если на момент хвастливого заявления главы компании ее акции торговались по цене около 36 долларов за штуку, то к лету 2008 года их стоимость упала на две трети — до 12 долларов.
На протяжении долгих лет Пол Шумейкер, профессор Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском университете, и Эдвард Руссо из Корнелльского университета проводили специальное исследование с целью оценить степень самонадеянности корпоративных руководителей. В итоге они пришли к выводу, что в корпорациях это качество распространено столь широко, что его давно следует считать «тайным проклятием управленческих решений».
Что же заставило исследователей сделать такой вывод? В течение ряда лет они проводили тест на уверенность в себе, разработанный специально для того, чтобы измерять метазнания — то есть то, что мы знаем и чего не знаем. Его также можно назвать тестом на калибровку. Обычно он включает десять вопросов. Испытуемого просят ответить на них так, чтобы его ответ (который в основном представляет количественные показатели) входил в конкретный диапазон уверенности, скажем, чтобы он был уверен на 90 процентов. Например, какова протяженность реки Нил? Если вы на 90 процентов уверены, что ответ — от 500 до 600 миль, то запишите — «500-600 миль». В конце этой главы я привел примерный вариант теста. Вы тоже можете испытать себя.
Шумейкер и Руссо раздали вопросники специалистам из самых разных областей деятельности. Характер теста варьировался: иногда вопросы касались общих знаний — например, участников спрашивали, сколько патентов было выдано в тот или иной год или на каком расстоянии от Нью-Йорка находится Стамбул, — иногда конкретной отрасли, а иногда и конкретной компании. Вы, наверное, подумали, что это ставило тестируемых в выгодное положение, ведь логично предположить, что менеджеры знают о своей компании или отрасли больше, чем о мире в целом. Однако, как показал эксперимент, содержание вопросов особого значения не имело. «Каждая группа переоценивала собственные знания о своей отрасли или компании», — резюмировали ученые.
Так, по результатам тестирования рейтинг уверенности менеджеров рекламного бизнеса в собственной правоте составлял 90 процентов. Следовательно, тестируемые должны были ошибаться только в 10 процентах случаев. А между тем процент ошибок оказался значительно выше — 61. А в компьютерной отрасли испытуемые должны были бы ошибаться вообще только в 5 процентах случаев, а на самом деле ошибались в 80 процентах. (Кстати, оба упомянутых выше теста были адаптированы к соответствующей отрасли.)
Сегодня Руссо и Шумейкер протестировали подобным образом уже более двух тысяч человек. И по утверждению Шумейкера, свыше 99 процентов участников экспериментов продемонстрировали явную самонадеянность.
 | Джозеф Халлинан. Почему мы ошибаемся? Ловушки мышления в действии |
Электронная книга: Джозеф Халлинан. Почему мы ошибаемся? Ловушки мышления в действии