Применив законы физики к бизнес-процессам, Элияху Голдратт сформулировал в конце прошлого века одну из самых ярких управленческих концепций последнего времени — теорию ограничения систем. Биография основоположника тоже весьма примечательна: ученый-физик, доктор философии и автор производственных романов, ставший в конце концов признанным бизнес-гуру.
Сегодня поклонники теории ограничения систем (ТОС) обнаруживаются в менеджменте компаний самой разной отраслевой принадлежности и в самых разных географических точках: 3M, Heineken, Henkel, American Express, Coca-Cola, GlaxoSmithKline, Hewlett Packard, Honda, IBM, NASA, Rolls Royce и т. д. Временами их можно встретить и в российских компаниях (книги Голдратта стали переводить на русский язык с начала 2000-х годов). И даже некоторые бюрократические структуры берут на вооружение предложенные им принципы. Известно, например, что методики ТОС использовались при реформировании системы здравоохранения в Великобритании, которая в свое время была печально известна тем, что поступивший в приемный покой больной мог дожидаться врача по четыре часа кряду. А в Эстонии с помощью ТОС смогли значительно ускорить процесс рассмотрения уголовных дел. Так что последователи управленческой философии Голдратта не кривят душой, когда утверждают, что у самой теории ограничений нет ограничений.
ФИЛОСОФИЯ УЗКИХ МЕСТ
Несмотря на то что Элияху Голдратт был выходцем из академической среды, постулаты своей теории ограничений он предпочел излагать не в научных монографиях, а языком беллетристики — в бизнес-романах. Расчет он делал на то, что читатель станет отождествлять себя с главным героем (обычно — руководителем бизнеса) и вместе с ним искать выход из сложных положений. Первый роман — «Цель» — увидел свет в 1984 году. Сюжет его прост. Главный герой Алекс Рого управляет убыточным заводом, которому угрожает банкротство, и у него остается всего три месяца, чтобы спасти предприятие и повысить его эффективность. На повестке дня — три ключевых вопроса: что делать с излишками запасов продукции, как избавиться от авралов при выполнении заказов и как наладить взаимодействие между производственными участками. Главному герою помогает знакомый физик (видимо, списанный автором с самого себя), который заставляет его включить логику для оценки ситуации и найти правильные решения.
В дальнейшем Элияху Голдратт развил идеи ТОС в книгах «Цель-2. Дело не в везении», «Цель-3. Необходимо, но не достаточно», «Критическая Цепь» и др. Несколько позже бизнес-консультант Уильям Детмер сумел объединить все идеи в одной книге — «Теория ограничений Голдратта». Специалисты по ТОС говорят: чтобы в полной мере овладеть необходимыми инструментами, нужно постараться одолеть еще и этот академический труд.
ТОС — это довольно массивный комплекс управленческих идей, сформировавшихся на единой платформе — восприятии любого процесса как перетока ресурсов из одного места или состояния в другое. На пути у этого перетока обязательно возникают ограничения — «бутылочные горлышки». В итоге производительность любой системы зависит от пропускной способности ее самого узкого места (Голдратт любил использовать еще и такую метафору: «Никакая цепь не может быть крепче, чем самое слабое из ее звеньев»), А это значит, что необходимо либо расширить «бутылочное горлышко», либо создать условия, чтобы ресурсы перетекали через него с более высокой скоростью. Решив проблему в одном узле системы, руководитель обязательно обнаружит, что теперь ограничением выступает другой узел, который тоже требует его внимания. И «трубопроводная» система совершенствуется так до бесконечности. Именно в этом и состоит менеджмент.
Ограничение для Голдратта — это все, что препятствует системе в достижении ее цели. Для коммерческого предприятия цель, разумеется, состоит в получении прибыли. По отношению к системе ограничения могут быть внутренними и внешними. Внутренние — это когда потребность рынка больше, чем способна удовлетворить система (читай: компания). Внешние — когда потребность меньше, чем система может произвести. И тогда системе стоит подумать, как сформировать новые рынки для своих продуктов или сервисов.
Внедрение ТОС всегда начинается с идентификации ограничения, а затем методичного преодоления его — до того момента, пока оно перестает тормозить другие процессы. Ограничения бывают разного характера: управленческие, логистические, производственные, рыночные и даже поведенческие — когда сами сотрудники препятствуют достижению высокой производительности.
Методология ТОС обширна и включает разные инструменты, для которых Элияху Голдратт лично придумал запоминающиеся названия. Так, «Пять фокусирующих шагов» — это набор методов для обнаружения и устранения ограничений. «Мыслительные процессы» — совокупность логических инструментов для выявления причинно-следственных связей. Они позволяют понять, что нужно изменить, на что нужно заменить и к чему могут привести те или иные действия. Для производственных компаний у Голдратта припасен метод «Барабан — буфер — веревка» (в англ. оригинале — «Drum — buffer — горе»). «Барабан» символизирует заведенный производственный ритм, «буфер» — уровень запасов, необходимый для того, чтобы обеспечить безостановочное производство, а «веревкой» тянут производственные процессы, чтобы не падала пропускная способность и на входе не накапливались избыточные запасы.
СООБЩЕСТВО ПО ИНТЕРЕСАМ
По большому счету идеи ТОС только-только начинают хождение в российском бизнес-сообществе. Один из активных пропагандистов идей Голдратта в России — Виктор Вальчук, генеральный директор компании «АРБ-Консалтинг». Он использует ТОС в таких услугах, как SEO-продвижение и поддержка интернет-портала. «Любая компания — это система, у которой есть цель и взаимодействующие элементы, — говорит он. — При анализе всегда обнаружатся ограничения. Следовательно, можно добиться того, чтобы эта система достигала больших целей из тех, которые перед ней стоят».
Несколько лет назад Виктор Вальчук создал российское онлайн-сообщество поклонников ТОС — Tocpeople.com, которое помогает ему находить единомышленников из различных городов для обмена опытом. Кроме того, последние несколько лет в России ежегодно проводит конференции некоммерческая Международная организация практиков ТОС, один из основателей которой Одед Коуэн в свое время долго работал вместе с Элияху Голдраттом.
Одним из первых, кто применил ТОС в России в производственной деятельности, стало кондитерское объединение «Любимый Край», крупнейший на Северо-Западе производитель овсяного печенья и пряников. Все началось с того, что генеральный директор объединения Елена Стрельцова увлеклась романами Элияху Голдратта. С ее легкой руки идеями ТОС заразился и остальной персонал. Проанализировав ситуацию на производстве с точки зрения теории ограничений, руководство «Любимого Края» принялось искать «бутылочные горлышки» в системе.
Один из реализованных проектов компании в рамках ТОС — разработка и внедрение решения по управлению запасами сырья на основе «Целевых уровней буфера» (ЦУБ). Любой производственник мечтает об оптимальном уровне запасов на складе, при котором у него сырья ровно столько по объему и номенклатуре, сколько требуется, чтобы обеспечить бесперебойную работу. Понятно, что чрезмерные запасы — это «омертвленный» оборотный капитал. Между тем условия поставщиков не всегда позволяют достичь оптимума. В случае с «Любимым Краем», например, минимальная партия поставки некоторых видов сырья превышала месячную потребность предприятия, а период пополнения по некоторым из них (в том числе по упаковочным материалам) составлял иногда до 35 дней.
Кондитерское предприятие идентифицировало три «бутылочных горлышка» в системе: сам рынок, сроки годности продукции, которые при федеральной дистрибуции и экспорте продукции составляют 4-6 месяцев, и предельные сроки отгрузки — 2-3 недели с даты выпуска.
Управленческая модель была внедрена в корпоративную учетную систему. Суть решения сводилась к поэтапным шагам, рекомендованным ТОС: принятие первичных показателей деятельности (уровень наличия и оборачиваемость сырья), создание для каждой SKU1 своего ЦУБа, ежедневное получение информации о потреблении из буфера по каждой SKU, установка связи между статусом буфера каждой SKU и инициацией на пополнение, выполнение корректирующих действий (динамическое управление буфером), обеспечение поставок сырья.
За пять месяцев работы по новой системе удалось значительно увеличить среднюю оборачиваемость запасов сырья — с 19 до 11 дней. Елена Стрельцова подсчитала, сколько средств удалось сэкономить благодаря своевременным изменениям: «При прежней оборачиваемости сырья — с учетом роста нашего производства — нам потребовались бы инвестиции в размере 9,7 млн рублей, чтобы обеспечить бесперебойный производственный процесс».
Управление запасами на складе готовой продукции по новой методике позволило добиться стопроцентного наличия готовой продукции при ее оборачиваемости в четыре дня.
У страховой компании «Северная казна» проблемы были несколько иного рода, но также связанные, по Голдратту, с узкими местами, мешающими беспрепятственному перетоку ресурсов, — задержки по платежам, нарушения сроков при реализации проектов, финансовые взаимоотношения с региональными филиалами. В условиях отсутствия какого-либо контроля над продажами и прогноза поступления денег было практически невозможно оценить эффективность бизнеса в целом и работу отдельных сотрудников и подразделений в частности. Компания просто не понимала, на чем необходимо сконцентрироваться, чтобы разобраться с этим ворохом проблем. «Для начала мы определились с расчетом прохода и отнесением затрат к полностью переменным затратам и операционным затратам (ОЗ), — делится опытом генеральный директор «Северной казны» Александр Меренков. — При этом мы разделили подход для компании в целом и оценку для региональных филиалов. Для последних ОЗ разделились на две составляющие — ОЗ филиала и ОЗ центрального офиса, финансируемые филиалом». В результате была разработана формула для управления финансами и принятия управленческих решений. При отрицательных показателях чистой прибыли с ее помощью в «Северной казне» определяют, из-за чего идет сбой и принимают соответствующие меры для повышения эффективности.
До внедрения ТОС с управлением платежами в компании тоже было много проблем: платежный календарь формировался вручную по не совсем понятным принципам, а управление им осуществлялось через электронные письма. Сейчас сотрудники ориентируются на цветовую индикацию счетов и страховых выплат (зеленый — счет еще терпит, желтый — пора оплачивать, красный — критичная ситуация, черный — «Кто виноват и что делать?»).
Еще одно достижение «Северной казны» — повышение эффективности продавцов. В компании перешли на цветовую воронку продаж, которая показывает, на какой стадии находится клиент и как долго он там задерживается. По словам Александра Меренкова, воронка прежде всего нужна руководителям продающих подразделений, чтобы в случае снижения эффективности продавцов своевременно вмешаться в их работу.
В этом году компания планирует ввести систему контроля эффективности сотрудников по показателям «доход — проход — чистая прибыль» в ежемесячном автоматическом режиме, реализовать системы контроля статуса проектов по их проникновению в буферы в автоматическом режиме ежедневно, внедрить системы принятия решений с использованием методик «Грозовая туча», «Дерево существующей действительности», «Дерево будущей действительности», «Дерево стратегии и тактики» — для управления стратегией компании.
В ТК «Световые технологии» использовать ТОС начали относительно недавно — с марта прошлого года. «Перед нами встала необходимость изменить систему управления складскими запасами, так как в условиях слабо прогнозируемого спроса она недостаточно оперативно реагировала на изменение ситуации на рынке, — рассказывает руководитель группы по планированию и прогнозированию Наталья Промыслова. — Это приводило к увеличению запасов продукции на складах и, как следствие, снижению оборачиваемости. ТОС была выбрана в качестве новой системы управления, поскольку она приводит к динамическому изменению уровня складских запасов, в зависимости от текущей ситуации, без привязки к прогнозам».
При запуске пилотного проекта в «Световых технологиях» обнаружилась проблема с распределением номенклатурных позиций на складские и заказные: иногда под складские позиции «маскировалась» номенклатура нерегулярного спроса со значительными всплесками продаж. Пришлось разрабатывать графики для наглядного представления ситуации по каждой позиции и выявления номенклатуры, которая требовала перевода из складской группы в заказную. «Сейчас этот процесс поставлен на регулярную основу, — делится результатами Наталья Промыслова. — Постепенно на аналогичную систему мы начали переводить и управление запасами комплектующих, так как прежний подход к закупке материалов обеспечивал производство недостаточно, что приводило к дефициту продукции. После перехода на управление запасами по ТОС стало заметно улучшение оборачиваемости складских позиций при снижении общего уровня складского запаса, повысился уровень наличия складских позиций, что напрямую отразилось на клиентском сервисе».
Несмотря на то что ТОС в России — пожалуй, самая новая и малоизученная теория менеджмента, встречаются компании, которые не боятся комбинировать ее с более популярными методологиями. Например, агропромышленная компания «МаВР» совмещает инструменты ТОС с методами бережливого производства. Впрочем, такая эклектика никого не удивляет. Ведь ТОС не претендует на чистый инструментализм, который есть в бережливом производстве: соответствующая наладка, наведение порядка на рабочем месте, всеобщий уход за оборудованием и т. д. В такие частности эта методология не лезет. ТОС дает системный взгляд на бизнес, у которого есть логический инструментарий, позволяющий компании найти то, на чем нужно сосредоточиться. Сфокусировав внимание, можно использовать те инструменты, которые уже в действии. Поэтому комбинации ТОС с «Шестью сигмами» или бережливым производством могут привести только к еще большему повышению результативности.
СЛОЖНОСТИ МЕСТНОГО ХАРАКТЕРА
ТОС — несложная методология, если хорошо изучить инструменты и использовать их с жесткой последовательностью и логикой, уверен Виктор Вальчук («АРБ-Консалтинг»). Трудности, возникающие с внедрением любого подхода, имеют скорее идеологический характер, когда человек не может отказаться от своих заблуждений. И если ТОС прямо требует от человека изменить взгляд на существующее положение дел, то в других подходах это требование завуалировано. «Что лежит на поверхности в бережливом производстве? Идея сокращения потерь, — поясняет Вальчук. —Нужно научиться видеть их и бороться с ними. И многим кажется, что это то же самое, что и сокращение затрат. В действительности бережливое производство, как и ТОС, сопряжено с отказом от обычных представлений — например, о том, что в производстве детали нужно обрабатывать партиями: чем больше партия — тем меньше затраты. В бережливом производстве все наоборот: лучше остановить линию и найти причины брака, чем пытаться разбираться походу».
Саму методологию важно популяризировать внутри компании — чтобы подключить к процессу всех сотрудников. «Мы читали всю доступную по этой теме литературу, — вспоминает Елена Стрельцова из «Любимого Края». — Кроме того, начиная с 2011 года сотрудники компании приняли участие более чем в 20 семинарах и конференциях по ТОС. Чем больше мы узнавали о методологии, тем больше открывали для себя инструментов для практического применения». Поскольку решения, принимаемые на основе ТОС, так или иначе затрагивают персонал, то предварительная подготовка просто необходима. Но в целом, по словам Стрельцовой, ТОС предлагает достаточно четкий алгоритм действий и набор готовых модулей, чего вполне хватает для разработки собственного решения.
Александру Меренкову пришлось разрабатывать такое собственное решение для «Северной казны» буквально «с чистого листа» и отрабатывать уже в процессе. Опыта внедрения ТОС в страховых компаниях в мире нет, признается он. По пути возникали разные проблемы, в том числе связанные с неприятием изменений со стороны персонала. Но в любом случае, даже при благоприятных для внедрения условиях, без регулярного контроля соблюдения принципов и информирования сотрудников о продвижении к намеченным целям не обойтись.
В отличие от других управленческих методик, ТОС универсальна до такой степени, что может использоваться для повышения эффективности личной жизни любого человека. При этом подход к жизненному процессу не будет принципиально отличаться от того, который Голдратт предлагает для производственного. Отправными точками для анализа станут все те же вопросы: какова цель жизни, где искать ограничения, сдерживающие человека на пути их достижения, и как преодолеть препятствия, разрешив внутренние конфликты. А некоторые последователи начинают применять принципы ТОС даже в семейной жизни. И, говорят, получается неплохо.
(с) Яна Аржанова