Задумывая новое предприятие - коммерческое или благотворительное, в одиночку или внутри какой-то организации - мы не только пытаемся заработать на достойную жизнь, но и расширяем диапазон ценных экономических возможностей.
Эта книга написана затем, чтобы помочь вам в этом с первых шагов и до конца. Ее форма и содержание отражают образ мыслей умелого предпринимателя: дерзкий, последовательный, прагматичный и неизменно кипящий энергией. "Как?" показывает общую логику предпринимательства, которой следовали все лучшие бизнесменов из разных стран, эпох и отраслей хозяйства.
Одни и те же четыре основополагающих принципа помогли Джозайе Веджвуду в XVIII веке превратить его гончарное дело в национальный бренд, создателю Medtronic Эрлу Баккену - из студенческой подработки сделать бизнес и выйти в лидеры на рынке медицинской техники, а Мохаммеду Юнусу - изменить к лучшему жизни миллионов женщин в Бангладеш.
Читатели увидят применение четырех принципов в широчайшем спектре ситуаций, и узнают, как эффективно решить все те непростые задачи, с которыми приходится сталкиваться бизнесменам, пока их любовно выпестованные начинания не превратятся в зрелый бизнес.
Почему книга достойна прочтения?
- В этой книге вы найдете неизбитый способ учиться предпринимательству и практиковаться в нем, основанный на инновационной авторской методике.
- Книга содержит разбор более 70 незаезженных историй реальных предпринимателей.
- Содержание книги представлено кратко, модульно и наглядно - в форме, оптимальной и для тех, кто учится быть предпринимателем, и для тех, кто уже с головой ушел в бизнес.
Отрывок из книги:
Будь вы студенты бизнес-школы, управляющие фирм или матерые предприниматели с богатым опытом деловых начинаний, приступая к нашей книге, вы уже знаете, что, по сути, именно предпринимательство служит источником прогресса, инноваций и самой приятной из личных свобод — финансовой независимости.
А эта книга откроет вам, что у предпринимательства есть своя наука: общая логика, которую мы видим у лучших бизнесменов из разных стран, эпох и отраслей хозяйства. Одни и те же основополагающие принципы помогли Джозайе Веджвуду в XVIII веке превратить его гончарное дело в национальный бренд, создателю Medtronic Эрлу Баккену — из студенческой подработки сделать бизнес и выйти в лидеры на рынке медицинской техники, а Мохаммеду Юнусу — изменить к лучшему жизни миллионов женщин в Бангладеш. Взявшись за нашу книгу, вы лицом к лицу столкнетесь с некоторыми распространенными заблуждениями о предпринимательстве, а еще — со страхами, которые преследуют любого начинающего бизнесмена. Основу книги составляют четыре главных принципа и к ним пятым — опирающееся на них мировоззрение, приобретаемое предпринимателями — лучшими из них — в ходе создания новых бизнесов, продуктов и рынков. Каждый из принципов объясняется на примерах, закрепляется в упражнениях и на практике. Эти принципы просты и без труда применимы, однако они не согласуются с логикой устоявшихся организаций и даже опрокидывают ее с ног на голову:
1. Начинайте с тем, что имеете. Не дожидайтесь удобной возможности. Действуйте, пуская в ход то, что у вас есть сейчас: личные качества, знания, связи.
2. Выбирайте цели по средствам. Оценивая возможности, судите не по выгодам, которые обещает благополучный исход, а по тому, приемлемы ли издержки.
3. Действуйте по обстоятельствам. Пользуйтесь случаем, сохраняйте гибкость, не цепляйтесь за однажды выбранные цели.
4. Завязывайте партнерства. Ищите выход на людей и организации, готовые поучаствовать — вместе с вами — в строительстве будущего, будь то продукт, компания или рынок. Не слишком беспокойтесь об анализе конкуренции и стратегическом планировании.
5. Создавайте возможности. Если вы творите будущее, работая с тем, что в вашей власти, и в связке с теми, кто готов вам в этом помочь, можно не беспокоиться о прогнозах, не просчитывать оптимальный момент, не ждать у моря погоды.
Эту книгу мы постарались наполнить примерами реальных предприятий — промышленных и сервисных, обслуживающих конечного потребителя и другие компании в самых разных отраслях и странах. Так что, добравшись до заключения, вы увидите, дорогие читатели, применение четырех перечисленных принципов в широчайшем спектре ситуаций, от социального предпринимательства до работы корпораций, и поймете, с какими непростыми задачами приходится сталкиваться бизнесменам, пока их любовно выпестованные начинания не превратятся в зрелый бизнес.
Задумывая новое предприятие — коммерческое или благотворительное, в одиночку или внутри какой-то организации — мы не только пытаемся заработать на достойную жизнь, но и расширяем диапазон ценных экономических возможностей. Эта книга написана затем, чтобы помочь вам в этом с первых шагов и до конца. Ее форма и содержание отражают образ мыслей умелого предпринимателя: дерзкий, последовательный, прагматичный и неизменно кипящий энергией, куражом и весельем.
Глава 1
Часто возможности создаются, а не отыскиваются
Миф: предприниматель — это провидец
Если вы читаете эти строчки, то, вероятно, хотите получить в руки карту, указывающую путь к успеху в бизнесе. Разумеется, вы такой не один. Того же хочет большинство людей, у кого удовлетворены базовые потребности. Каждый определяет успех по-своему: для кого-то это семейное счастье, для кого-то власть и слава, а еще для кого-то — просто независимость, достоинство и возможность раскрыть свой творческий потенциал — конечно, попутно заработав кучу денег! Вероятно, сколько на Земле людей, столько представлений об успехе и ведущих к нему путях. Но какое бы определение вы ни избрали, самым увлекательным, важным и плодотворным способом продвижения к успеху всегда будет предпринимательство: ведь по сути оно и есть составление новых лоций и карт, и не только для вас, но и для окружающей вас части человечества.
Эта книга о картах, о том, как использовать уже существующие и составлять собственные, открывать новые пути и даже преображать землю, а может быть, творить совершенно новые миры. Что ж, пристегните ремни — впереди головокружительные возможности, подсказанные живой реальностью и проверенные строгим научным исследованием.
ТА САМАЯ КАРТА СОКРОВИЩ
Давайте начнем со стандартной лоции успеха — такой, над которой посмеялись бы матросы Бла-гозвона, и которую тем не менее множество людей считают типичным алгоритмом предпринимателя:
1. «Предприниматель» ищет «новую» и «перспективную» рыночную нишу.
2. Придумывает идею.
3. Пишет бизнес-план.
4. Отправляется искать деньги — лучше всего, к венчурным капиталистам (ВК).
5. Набирает первоклассную команду.
6. Создает продукт.
7. Организует громкий запуск.
8. Добивается плавного или взрывного роста бизнеса.
9. Продает или акционирует бизнес.
10. Удаляется от дел на Багамы.
С этим сценарием, однако, есть одна закавыка. Изучая истории компаний и биографии бизнесме-нов-основателей, мы видим, что, как правило, события развивались совершенно в ином русле.
Ученые обнаружили, что только 28% из стартапов, входящих в список Inc. 500, составляли классический бизнес-план [25]. И менее 27% предприятий, дошедших до стадии первичного публичного предложения акций, изначально спонсировались венчурными капиталистами [41].
Как же на самом деле умелые предприниматели создают устойчивый бизнес? Ответ на этот вопрос и конкретные, действующие техники авторы этой книги в сотрудничестве с партнерами из разных стран ищут уже 12 лет. Собранные данные подвели нас к четырем ясным принципам, описанным в этой книге, и заставили пересмотреть распространенные представления о том, как думают и действуют успешные предприниматели.
МИФИЧЕСКИЙ ПРОВИДЕЦ
Предприниматели — это герои наших дней: Джефф Безос, Стелиос Хаджи-Иоанну и Ричард Брэнсон, смелые провидцы корпоративной эпохи, завоеватели новых рынков, рискующие и выигрывающие, пользующиеся возможностями, которых другие просто не видят. Их карты и лоции, не в пример карте кэрролловского Благозвона, похоже, ясно указывают путь к сокровищам. Во всяком случае, на первый взгляд.
Образ предпринимателя-ясно-видца замечательно согласуется с доминирующими сегодня в экономике и науке о бизнесе взглядами, согласно которым рыночные возможности создаются путем изучения существующей конфигурации рынков и выбора самой перспективной ниши, то есть путем отсева вариантов. Перспективной считается ниша, которая с поправкой на потенциальные риски обещает самую большую рентабельность вложений.
Что ж, давайте посмотрим, исправно ли работает этот механизм. Кто, например, мог в XV веке предвидеть, окупится ли экспедиция, пустившаяся на поиски нового пути в Индию, когда никто еще не финансировал подобных предприятий? Или в 1980 году сказать, будет ли иметь успех авиакомпания-лоукостер, рассчитанная на клиентов, которые сами платят за билеты? Или оценить книжный интернет-магазин в 1990 году?
Задним числом удобно сделать вывод, что поиск и отсев вполне оправдывают себя. Понятно, что избалованные европейцы готовы были поглощать экзотические пряности целыми кораблями. Разумеется, на дешевые авиакомпании будет немалый спрос! И уж конечно, людям понравилось бы покупать книги в Интернете, выбирая из практически бесконечного ассортимента и без всяких очередей! Предпринимателю нужно только увидеть возможность и воспользоваться ей: так медведи, изображенные в начале этой главы, выбирают идеальное время и место для обеда (с. 14). Но тогда выходит, что, отваживаясь застолбить новую рыночную нишу, предприниматель должен опираться на точное или почти точное знание, которое можно приобрести заранее и которое останется верным после запуска предприятия.
Чтобы увидеть картину целиком, представьте, что вам предстоит куда-то вложить свои пенсионные накопления. Имея представление о торговле подержанными вещами с рук, поверили бы вы в 1995 г. прогнозам о прибыльности интернет-аукционов? Если да, то сегодня вы были бы богатым акционером eBay. Но тогда, обратившись к историческим данным о рынке зоотоваров, вы точно так же могли бы поверить и в Pets.com, которую ждал громкий провал. Предприниматель-прозорливец, оказывается, точно как медведи на нашей картинке, весьма редким зверем.
ВОЗМОЖНОСТИ ОТЫСКИВАЮТСЯ ИЛИ СОЗДАЮТСЯ?
Если причинно-следственный подход не может объяснить каждый успех или провал нового предприятия, какой же мы располагаем альтернативой? Существует ли вообще такая вещь, как «возможности»? Насколько важна для принятия решений статистика? И нужно ли все это знать человеку, задумавшему открыть новое дело?
На вопрос, отыскиваются ли бизнес-возможности или создаются, нет верного и неверного ответа. Метод отсева вариантов («возможность отыскивается») помогает объяснить успех новых предприятий в предсказуемой среде. Мы знаем, что люди слушают музыку на ходу, и знаем, что в Интернете есть масса доступных музыкальных записей. Дальше мы ищем и выбираем программу и устройство, добавляем кое-какой дизайн и получаем МР3-плеер. Однако этот алгоритм не объясняет появления «уокмана». Его создание не опиралось ни на существующую рыночную нишу, ни на исторические данные. Альтернативная модель — случай преображается в возможность, то есть «возможность создается» — полезна именно в тех ситуациях, когда прошлое не помогает предсказать будущее. Собственно, выбор между двумя моделями зависит от того, как предприниматель видит ситуацию.
Возможности отыскиваются
Предприниматели, действующие по модели поиска и отбора, прежде всего находят традиционные «области роста» и самые обширные секторы неудовлетворенных потребителей. Эти знания помогают избрать наилучшую возможность. Найдя такую, предприниматель составляет бизнес-план, основанный на тщательном исследовании рынка и подробном анализе конкуренции, затем ищет фонды и инвесторов, которые помогут бизнес-план выполнить. Со временем предприниматель приспосабливает свой бизнес к среде, пытаясь получить и сохранить конкурентоспособность.
Такой подход предполагает, что новорожденный бизнес достаточно подобен зрелому, и, значит, принимать решения при создании нового предприятия на основании исторических данных вполне логично, а среда в достаточной мере стабильна, чтобы следствия прежних событий сохраняли актуальность и сегодня, и в будущем.
Возможности создаются
Согласно эвристической модели, сведения, которыми предприниматель располагает, приступая к новому замыслу, одновременно скудны и слишком обильны. Рынок не поддается определению. Потребители не знают, что им придется по нраву завтра. Технологии меняются. Имеющиеся данные противоречивы и сбивают с толку. Отсюда следует, что предприниматель не просто комбинирует имеющиеся ресурсы или переключает их на новое, сулящее большую выгоду применение. На самом деле он творит или преображает, тем самым превращая шанс в новые возможности.
Новое предприятие — территория неопределенности, где господствует колумбова логика
Как бы ни удивило это начинающего бизнесмена, умелые предприниматели во многих случаях больше полагаются на эвристический подход. Среди компаний, которыми мы сегодня восхищаемся, многие начинали совсем не с того, чем они занимаются ныне. Новые возможности создаются в диалоге с потребителями, партнерами и сотрудниками. Приведенный ниже практический пример показывает два альтернативных способа разработать одну и ту же возможность, то есть «найти» или «создать».
НА ПРАКТИКЕ: РАГУ НА БЕГУ
Представьте, что некая предприимчивая женщина задумала открыть индийский ресторан. Следуя алгоритму поиска и отбора, она начнет с исследования рынка ресторанов в том городе, где хочет открыть это заведение. Затем, опираясь на полученные данные, тщательно выберет месторасположение и сегмент рынка, определит, ориентируясь на потенциальную рентабельность, целевую группу, придумает привлекательное для этой группы оформление, найдет необходимые средства, наберет штат и, наконец, пустит в ход свой набор маркетинговых стратегий и примется день за днем управлять рестораном, добиваясь успеха.
При более творческом преобразующем подходе реальное развитие событий зависит от личности предпринимательницы, от ее знаний и личных связей. Для большей наглядности допустим, что эта женщина — повар в индийском ресторане, замысливший уйти на вольные хлеба. Учитывая, что своих денег у нее совсем немного, какие есть возможности закрепиться на рынке? Можно стать партнером уже существующего ресторана, можно участвовать в обжорных базарчиках, заняться кейтерингом и т. д. Предположим, наша героиня решит обратиться к друзьям, работающим в офисах, чтобы те позволили ей прийти и предложить желающим попробовать ее кулинарию. После этого кто-то закажет на завтра обед с доставкой, и начинающая предпринимательница станет лично приносить клиентам приготовленную дома индийскую еду. Так ей удастся скопить немного денег и арендовать помещение под ресторан.
Вполне возможно также, что дело не продвинется дальше первых двух-трех клиентов. Однако, обратившись к эвристической модели, наша героиня могла бы стать соучредителем и других предприятий, в зависимости от того, что, помимо еды, привлекает ее клиентов. Например, если она — интересная личность, то могла бы записывать на продажу кулинарные видео или, например, открыть свои курсы. В зависимости от того, кто чем заинтересуется, откроются возможности в других видах бизнеса. Вот лишь несколько сфер, в которых, поодиночке или разом, нашу героиню может ждать успех: шоу-бизнес, образование, туризм, производство и упаковка, розничная торговля, декорирование интерьеров и даже преподавание и коучинг!
ПРИНЦИПЫ ЭВРИСТИЧЕСКОГО ЗНАНИЯ
Пример с «рагу на бегу» иллюстрирует два принципа эвристической, то есть созидательной логики. Первый состоит в том, что возможности можно создавать. Второй — в том, что появление нового рынка может быть результатом случайности, проявления закона Мерфи или следствием непредсказуемого открытия. Более того, новый рынок рассматривается как «осадок», своего рода побочный эффект от совокупных действий многих людей, занятых чем-то интересным. Занимаясь своими делами, они и создают новый рынок, хотя могут вовсе не иметь такого намерения, не говоря уж о том, чтобы провозглашать или осознанно ставить такую цель. Цели предприятия можно не только ставить заранее, но и с равным успехом находить в процессе работы. Колумб ставил цель найти Индию, но, наткнувшись на новый континент, взял на себя другую миссию.
Домашний булыжник — особенно занятный пример возможности, которую нельзя было предвидеть или планировать. Прочтите его историю и задумайтесь, обнаружил ли Гэри Дал явный неудовлетворенный спрос на домашние булыжники? Помните, что в тот момент не было никаких статистических данных о «неживых» или «каменных» питомцах: бизнес Дала начинался, в общем, с шутки в кругу друзей и без малейшего коммерческого умысла.
И тут высвечивается еще один важный аспект колумбовой логики: успех или провал предприятия зависят не от того, насколько точным был начальный расчет и насколько основательно продуманы стратегии. Успех определяется в каждом случае индивидуально, и оценка меняется, если меняется предприятие. Отношения, формирующиеся во время создания нового дела, тоже сказываются на характере нового бизнеса и на критериях успеха.
СОЗДАЙТЕ СЕБЕ ВОЗМОЖНОСТИ
Читая исторические сочинения, легко поверить, будто герои, пророки и первопроходцы обладали какими-то сверхчеловеческими качествами. Это впечатление укрепляют баснословные истории об успешных бизнесменах, тиражируемые в массмедиа. В этой главе мы начали отделять миф от реальности. Наше первое открытие: предприниматели — вовсе не обязательно ясновидцы, которые лучше, быстрее или грамотнее всех опознают и используют возможности, ускользающие от внимания обычного человека. Напротив, часто люди сами создают для себя возможности, применяя самые прозаичные средства. Предпринимателей традиционно уподобляют первооткрывателям, но мы видим в них еще и созидателей: они не только рисуют карты, но и преображают самое Землю.
ВЫВОД: ВСЕ В ВАШИХ РУКАХ
Какой урок можно из этого извлечь? Прежде всего, не нужно сидеть и ждать, пока небывалая возможность обрушится с небес прямо на голову. Наоборот, ваша задача — создать себе возможность. Такой подход требует куда более активной деятельности и предполагает, что вас не смутит пустая карта, которую вы расчертите сами согласно своим вкусам, умениям и средствам, в зависимости от того, что вы знаете и с кем знакомы. Именно так и поступали первые путешественники (и Благозвон). Создавать возможности, не полагаясь на везение — это и есть предпринимательство.
В следующей главе мы поговорим об одном из важных различий между эвристическим предпринимательством и поиском возможностей. Когда вы ищете возможности для бизнеса, критически важна ценная идея. Если вы создаете возможности сами совместно с партнерами, ценная идея не такой уж необходимый ингредиент.
Глава 2
Многие из тех, кто хотел бы открыть свое дело, говорят, что до сих пор не сделали этого лишь потому, что не нашли хорошей идеи. На деле же хорошие идеи кишат повсюду и ничего не стоят. Имеет значение лишь то, как ты ими распорядишься.
Не могу придумать хорошую идею
Поскольку люди зациклены на мифическом образе предпринимателя-провид-ца, многие потенциальные бизнесмены сидят на месте и ждут озарения.
Изучение предпринимательского опыта четко высвечивает такое правило: невозможно сколько-нибудь точно узнать заранее, хороша ли ваша бизнес-идея. Более того, искушенные инвесторы и успешные бизнесмены утверждают, что узнать это можно только одним способом: творчески применить идею на практике с минимальным вложением средств и найти либо потребителей, либо партнеров, которые рискнут вложить серьезные деньги в новое дело, либо — в идеале — тех и других сразу.
Вполне естественно, что многие начинающие предприниматели, особенно те, кто легко может найти работу по найму, склонны беспокоиться насчет «оптимальной» возможности — и, значит, томиться в ожидании идеи, которая «сработает».
Что такое хорошая бизнес-идея? Откуда они вообще берутся? Кому решать, хороша идея или нет? Каким образом и когда сам человек понимает, осуществима ли его идея?
Размышляя над этими вопросами, вспомните Medtronic. В 1949 г., увидев в фильме «Франкенштейн» (1931) действие электричества на живой организм, Эрл Баккен основал фирму по производству медицинской аппаратуры. Но еще много лет прошло, прежде чем родилась идея кардиостимулятора. Первые восемь лет Баккен занимался ремонтом больничного оборудования. В 1957 г., имея уже немалый опыт общения с врачами и с производителями медицинской аппаратуры, приступил к разработке вживляемого устройства для стимуляции сердечной мышцы. И это вряд ли можно было назвать озарением. Аналитическое бюро, специализирующееся на рынке медицинских устройств, оценило мировой спрос на новый аппарат в устойчивые 10 000 штук, как максимум. Забавно, но перспектива, которую аналитики сочли блеклой, порадовала команду Баккена: на тот момент они продавали меньше сотни! Сегодня оборот Medtronic равняется $11 млрд, и этот бренд лидирует на мировом рынке медицинского оборудования. Одним словом, не терзайтесь по поводу удачной идеи. Возможности создаются действием.
ЦЕНА ИДЕЙ — ПОЛТОРА ЦЕНТА ЗА ДЮЖИНУ
Простейший способ найти бизнес-идею: задуматься о том, что вы любите и чего не любите, что вам хотелось бы иметь, а от чего избавиться, что вас волнует и т. п. На деле большинство из нас, как королева из «Алисы в стране чудес», до завтрака успевает придумать полдюжины вариантов бизнеса. Вот только мы не всегда знаем, что с ними делать. Или даже хотим ли мы с ними что-нибудь делать.
Тут важно повторить: не существует идей, «удачных» до воплощения: есть только идеи, которые мы воплощаем в жизнь и которые не воплощаем. Хорошую идею можно бездарно угробить, но точно так же и плохая может превратиться в здоровый бизнес.
Подумайте об известных вам удачных предприятиях и о том, откуда они взяли бизнес-идеи. Эта книга нашпигована примерами успешных дел, большинство из которых началось с примитивной, а то и с глупой идеи. Но сейчас это финансовые колоссы вроде Google и Walmart или пионеры крупных общественных перемен — как банк Grameen или Красный Крест. Некоторые, например Agilyx (см. врезку), вышли буквально из грязи. Если вы все же предпочитаете проверить, ниже мы предлагаем кое-какую методику оценки идеи. Но это вовсе не тесты «сработает — не сработает». Всего лишь способ плодотворного обдумывания и разбора многочисленных возможностей.
ХОРОША ЛИ МОЯ ИДЕЯ?
История Кевина Девитта — пример бизнесмена, который решил заняться тем, что его волнует. Другой пример: Марк Мур создал One True Media, чтобы помочь друзьям, тонувшим в море снимков, что разлилось с появлением цифровой фотосъемки. Но как оценить осуществимость идеи? Задним числом легко судить, хороша ли была задумка, но когда стоишь на краю, готовясь прыгнуть, как понять, не расшибешься ли?
В специальной литературе, учебных пособиях, журнальных статьях и в Интернете мы находим бесчисленное множество методик, которые якобы позволяют с некоторой долей вероятности предсказать осуществимость и определить ценность деловой идеи. Схема «Возможность и воплощение» содержит простое и полезное резюме четырех ключевых аспектов, лежащих в основе большинства таких методик:
• Можно ли воплотить эту идею?
• Стоит ли это делать?
• Могу ли я это?
• Хочу ли?
Первые два аспекта связаны с внешними факторами — с современным развитием техники и рыночной конъюнктурой. Два других — внутренние, зависящие от личных обстоятельств и устремлений принимающего решение. Эти два аспекта мы подробно рассмотрим позже, в главе 6.
Ниже вы найдете список вопросов, соотнесенных с каждым из четырех элементов схемы. Методы, которыми обычно рекомендуют получать ответы, включают маркетинговое исследование, построенное на опросах, а также проведение фокус-групп и интервью, прогнозирование спроса, оценку риска и стратегий минимизации риска, прогнозы финансовой отчетности и анализ конъюнктуры. Там, где вы не можете добыть нужные сведения, составляйте список вопросов, которыми нужно заняться.
Выполнимо ли?
Техническая осуществимость
• Существует ли технология для производства вашего продукта или она еще разрабатывается?
• Если технологии еще нет, на каком этапе находится ее разработка и где в будущем возможен сбой?
• Если технология есть, использует ли ее кто-нибудь другой для создания того же товара или сервиса, что и у вас?
• Если нет, почему?
• Если да, то кто и как это скажется на ваших перспективах?
• Какие входные барьеры для конкурентов обеспечит в будущем ваша технология?
• Как долго удержатся эти барьеры, если ваша идея окажется перспективной?
• Высоки ли риски заимствования?
• Перечислите причины, по которым конечный потребитель может отвергнуть вашу технологию, даже при том, что ваш товар или сервис технически безупречен.
• Какие из ныне зарождающихся технологий могут составить вам конкуренцию в будущем: через год, через пять лет, через несколько десятилетий?
Рыночная осуществимость (продукт)
• Что именно вы продаете?
• Вы ищете рынок для технологии или технологию под спрос?
• Как вы определите свою нишу?
• Как сейчас удовлетворяется эта потребность?
• Кто ваши конкуренты?
• Каковы преимущества и недостатки вашего товара или сервиса?
• Почему именно ваш продукт (своеобразие/уникальность/ патент)?
Потребитель
• Кто ваш клиент (усредненный портрет)?
• Будет ли он платить, сколько нужно? Можете ли вы запросить нужную цену?
• Какие ключевые факторы могут обеспечить скорейший выход на вашу клиентуру?
Спрос
• Есть ли спрос на ваш продукт?
• Насколько он велик?
• Какова его структура?
• Быстро ли он растет?
• Откуда могут возникнуть будущие конкуренты?
Экономическая осуществимость
• Существуют ли какие-то очевидные препятствия, поставленные правительством — центральным и местным?
• Вероятны ли перемены в международном положении?
• Каков ваш план на случай выхода из бизнеса?
• Оптимален ли момент?
• Стоите ли вы на пути каких-то системных перемен?
• Не слишком ли вы опережаете время?
• Каковы форма и срок жизни «окна» для выбранной рыночной возможности?
Стоит ли это делать?
Финансовая осуществимость
• Как вначале будут вкладываться необходимые средства?
• Что убедит инвестора их вложить?
• Если бы у вас в распоряжении была нужная сумма, согласились бы вы инвестировать ее в такую идею?
• Как связано финансирование и временной график (точка безубыточности, скорость сгорания капитала)?
• Составьте финансовые прогнозы.
• Обозначьте первичные финансовые допущения для ваших прогнозов.
Могу ли я это?
Что от меня потребуется?
Каждая идея своеобразна, и нельзя полностью предусмотреть, что именно от вас потребуется для ее превращения в живой бизнес. Но кое-какие распространенные проблемы вполне ожидаемы, в том числе:
• длинные рабочие дни и зачастую непредсказуемое расписание;
• спады и разочарования, в том числе крупные неудачи;
• тяжелый и временами щекотливый опыт работы с людьми — включая наём и увольнение;
• ведение сложных переговоров;
• неизбежные отказы на просьбы и предложения;
• необходимость подпитывать лучших партнеров в трудные моменты, например во время дефицита наличных.
Трезвое понимание некоторых неизбежных неприятностей в сочетании с сильной позитивной мотивацией крайне важно для устойчивого успеха в предпринимательстве.
Почему вы?
• Чем ваше участие усилит это предприятие?
• Какие ваши слабости могут помешать делу и как вы намерены преодолеть или компенсировать их?
Хочу ли я этого?
• Воодушевляет ли вас эта цель?
• Почему вы хотите этим заниматься — честно?
• Есть ли вам куда отступать?
О важности обязательств
Наш вопросник поможет вам также решить, какую идею стоит избрать, если у вас их несколько. Однако помните: даже если вы поставите галочки возле всех пунктов этого списка, идею нельзя считать удачной, покуда вы не нашли людей, готовых тем или иным образом ей помочь: чрезвычайно важно заручиться поддержкой партнеров и клиентов.
В итоге важно на самом деле не то, сочтете ли вы идею удачной, а сможете ли вы убедить других ее поддержать. Без этого идея нежизнеспособна. И речь не только о финансовых обязательствах: кто-то может одолжить вам офисные площади, кто-то выделит время и станет вашим наставником, какая-то компания поделится производственными мощностями, кто-нибудь будет отвечать на звонки и звонить и т. п.
Об обязательствах и партнерстве мы поговорим подробно в главе 13, но один момент вы должны учитывать с самого начала: если кроме вас не обнаруживается ни одного человека, кто счел бы идею удачной, вероятно, удачной она и не будет. Ищите того, кто готов реально помогать вашей идее, не рискуйте вкладываться в проект, которым собеседники интересуются лишь из вежливости. Намерение может быть только решительным: или — или.
Но как узнать, что пора сдаться, прекратить поиск партнеров, готовых поддержать идею, и отказаться от замысла? Ответ зависит от того, сколько вы готовы проиграть (подробнее об этом в главе 11). Иной может себе позволить ждать годы, пока придет час его идеи. Так поступили первые инвесторы, вложившиеся в технологию видеоконференции. Иногда идеям, особенно опирающимся на технический прогресс, вроде иных нынешних проектов по возобновляемой энергии, приходится подолгу томиться на медленном огне. Допустимые потери и устанавливают предельный срок ожидания.
ИДЕЯ В ОСНОВЕ БИЗНЕСА НА ПРАКТИКЕ: БИЗНЕС ИЗ ХОББИ
Когда сын Джона Венса Майкл поступил в колледж, Джон, подумав, как тесно бывает в общежитиях, смастерил для него двухъярусную кровать. Слухи о ней быстро распространились за пределами кампуса, и скоро Венс уже поставлял такие кровати в города и веси в сотнях миль от родного Хорсхедса, штат Нью-Йорк. Спрос оказался столь велик, что Джон решил выяснить, возможно ли развернуть поставки на всю страну и превратить хобби в полномасштабный бизнес Сегодня его фирма College Bed Lofts изготавливает около 5000 сборных кроватей в год и продает их потребителям по всем Соединенным Штатам.
НА ПРАКТИКЕ: БИЗНЕС ИЗ ПРИСТРАСТИЯ
Кенни Бертс без ума от лаймово-го пирога. Уже в девять лет он разбирался в тонкостях его приготовления, а к середине 1980-х разработал собственный рецепт, и всякий, кто пробовал, сразу советовал Кенни делать на этом деньги. В 1989 г. Кенни основал компанию Key Lime Inc. (сначала как приработок) и у себя дома выпекал примерно по сотне пирогов в неделю для частных лиц и местных ресторанов. Сегодня его фирма, расположенная в Смирне, штат Джорджия, обслуживает таких именитых клиентов, как, например, California Pizza Kitchen, нанимает 20 работников и способна испечь 6000 пирогов в день. И не сомневайтесь: при всем коммерческом успехе компания, отметившая в 2009 г. 20-летний юбилей и ныне называющаяся Kenny’s Great Pies, печет все по тому же оригинальному рецепту со свежевыжатым соком, который принес когда-то Кенни первые восторженные отзывы гурманов.
НА ПРАКТИКЕ: БИЗНЕС ИЗ ИНВАЛИДНОСТИ
Вы когда-нибудь ходили на «свидание вслепую»? Кому случалось, говорят, что это одновременно страшновато и интересно и непременно надолго запоминается. То же самое говорят о ресторане Акселя Рудольфа Unsicht-Bar. Это маленькое заведение в г. Кельне, принадлежащее слепому хозяину, где посетители наслаждаются вином, едой и беседой в кромешной темноте. В зале не разрешается даже мерцать мобильником. Обслуживают здесь официанты-поводыри, которые рассказывают не только, из чего приготовлены блюда, но и где что лежит на тарелке.
Открывшийся в 2002 г. Unsicht-Bar скоро получил признание и у публики, и у рестораторов. Посетитель здесь не только получает необычный социальный опыт общения с незрячими, но и вдвойне наслаждается обедом: благодаря «отключению» зрения все чувства обостряются, так что вкус простой еды (здешний шеф-повар приправляет блюда только солью, перцем, луком, чесноком и зеленью) оживает и воспринимается как никогда прежде.
Unsicht-Bar приобрел такую популярность, что Аксель открыл свои заведения в Гамбурге и Берлине, привнеся в старинный и скучноватый ресторанный бизнес занятное новшество.
Тот же принцип, что действует в проекте Рудольфа, просматривается во многих инновациях из других сфер. Вот, например, стикеры — кому нужен клей, который не держит? Слепоту принято считать бедой. Рудольф переворачивает ситуацию. В Unsicht-Bar слепота — это преимущество и выгода. Негативное становится позитивным.
Подобных перевертышей вокруг немало. Вспомните кровавые видеоигры. Их обвиняли в разрушительном воздействии на психику юных геймеров, но сегодня из шутеров типа Full Spectrum Warrior делают компьютерные программы для лечения посттрав-матического стрессового расстройства у солдат, прошедших войну. Увлечение ретро опровергает представление о том, что фасоны выходят из моды. А знаменитости, ездящие на экономичных и экологичных гибридах, опровергают стереотип, согласно которому воплощением богатства должен быть огромный автомобиль.
В следующий раз, почувствовав себя на «слепом свидании» с судьбой, оглянитесь вокруг. Найдите предметы, воспринимаемые негативно, и подумайте, как превратить их в позитивную основу нового предприятия. Ведь, как подтвердит вам любой опытный предприниматель, возможности — это обычно и есть свидания вслепую: пугающие и манящие одновременно, всегда незабываемые и чаще, чем мы думаем, достойные продолжения.
ПУТЬ ОТ ИДЕИ ДО ПРЕДПРИЯТИЯ
Итак, вы уже знаете, что источник возможностей не в божественном провидении. Но откуда возникают жизнеспособные предприятия? Они начинаются с идеи. А идеи обычно начинаются с преобразования тех средств, какими человек уже располагает.
Но мы знаем также, что идей много — и они повсюду. И только действие превращает просто идею в ценную возможность.
ИДЕЯ = ВСЕ, ЧТО УГОДНО + ВЫ
Сбор сведений не считается действием. Действие — это предложить клиенту сделку. Или найти подрядчика, который изготовит прототип.
ВОЗМОЖНОСТЬ = ИДЕЯ + ДЕЙСТВИЕ
Действие — найти компаньона, убедить кого-то вступить в дело. Действие — то, что выходит за рамки наблюдений и расчетов и воплощается в переменах, управлении, производстве, в любом взаимодействии с миром.
ДЕЙСТВИЕ = ФУНКЦИЯ; РАБОТА C ДЕНЬГАМИ, ПРОДУКЦИЕЙ, ПАРТНЕРАМИ...
Наконец, в жизнеспособный бизнес возможность превращается благодаря обязательствам. Обязательства выливаются в денежные поступления, наём и запуск производственных линий у поставщиков
КРЕПКИЙ БИЗНЕС = ВОЗМОЖНОСТЬ + ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Эта формула динамична и цик-лична. Большинство долгоживущих компаний начинали совсем не с того, чем они занимаются теперь. Их основатели снова и снова применяли эту формулу, чтобы во взаимодействии с миром создать гораздо больше ценных возможностей, чем можно было даже вообразить, держась одной первоначальной идеи.
ВЫВОД: ХОРОШАЯ ИДЕЯ ЕСТЬ У КАЖДОГО
Эрик фон Хиппель [85] из Массачусетского технологического института изучал истоки удачных изобретений, сделанных в крупных корпорациях. Он обнаружил, что подавляющее большинство новых идей выходит не из лабораторий научно-исследовательского отдела, а из клиентского отдела и службы поддержки, куда «полуфабрикаты» идей поступают в виде жалоб и предложений. Так же и большинство долгоживущих компаний развилось не из той оригинальной идеи, ради которой они создавались. Например, FedEx замышлялся как служба доставки запчастей, RealNetworks — как интерактивный телеканал, а основателям Starbucks поначалу и в голову не приходило сварить чашку кофе из тех экзотических сортов зернового и молотого, которыми там пытались торговать. На деле многие успешные предприниматели обнаруживают, что лучше не цепляться за ту возможность, которая изначально их привлекла, и нужно без колебаний менять план согласно поступающим извне откликам и пожеланиям заинтересованных сторон как на первых этапах жизни предприятия, так и позже.
Твердо держась того, кто ты есть, что знаешь и с кем знаком, понимаешь не только, что делать, но и чего не делать. Для большинства начинающих предпринимателей проблема не в том, что у них нет хороших идей для бизнеса, а в том, что этих идей слишком много, и они никого не убеждают «подписаться» хотя бы под одной из них. Они видят возможности повсюду и, если располагают ресурсами, поддаются искушению поскорее развернуть выпуск продукции или выйти на несколько рынков разом. И тут, особенно если дело с самого начала идет на лад, легко почувствовать себя прозорливым (то есть поверить в свою способность точно предсказывать развитие событий) и всемогущим (поверить, что можешь достичь невероятного). Но с удачными идеями далеко не всегда все так радужно.
Роберт Рейсс, основатель компании R&R, распространяющей в США игры вроде Trivial Pursuit, однажды сказал: "Люди думают, что не стоит соваться в бизнес, если нет могучей идеи, которая перевернет мир. На самом деле все не так. Революционных идей мало. Зато хватает простых, мелких. Ты делаешь что-то лучше соседа. Ты берешь готовую вещь и добавляешь новую грань. Это как скрэббл. Берешь слово, подставляешь букву, и тебе засчитывается новое слово: ты сделал его, добавив одну фишку".
 | Kак? Пошаговое руководство по созданию бизнеса |