У бестселлера деловой литературы «Стратегия голубого океана» не совсем обычная судьба. Книгу не просто читают: возникла целая школа последователей изложенных в ней идей, во Франции, Бразилии и Индии открылись институты «Стратегии голубого океана», а такая страна, как Малайзия, сделала стратегию стержнем национальной экономической политики.
Свой труд профессора французской бизнес-школы INSEAD Чан Ким и Рене Моборн опубликовали в 2006 году; он стал результатом многолетнего изучения и сопоставления данных о рыночных стратегиях сотни с лишним компаний за последние сто лет.
Идея, положенная в основу книги, в общем-то, проста — равно как и метафора, использованная в ее названии. В экономике существуют «алые океаны» — старые, высококонкурентные рынки. Алые они — от «крови» конкурентов, которые вцепились друг в друга мертвой хваткой в яростной борьбе за рыночную долю. Правила игры здесь давно определены, потребитель изучен вдоль и поперек, конкурирующие продукты схожи своими характеристиками до степени смешения. Совсем другое дело — «голубые океаны», новые рынки, которые можно открывать и на которых какое-то время можно наслаждаться полным отсутствием конкурентов. Помочь выплыть в эти спокойные благодатные воды и призвана «Стратегия голубого океана» (СГО), которую придумали Ким и Моборн.
Чтобы вырваться из «алого океана», нужно для начала определить, насколько ваша рыночная стратегия похожа на стратегии конкурентов. Для этого пригодится такой инструмент, как «стратегическая канва»: он поможет провести анализ существующей ситуации с учетом ключевых характеристик продуктов, уровня предложения, получаемого потребителем по каждой из них. Выход в «голубой океан» прокладывается матрицей «упразднить — снизить — повысить — создать».
В периоды экономической турбулентности и в неблагоприятных для рынков условиях СГО становится особенно востребованной активными и открытыми компаниями, уверены приверженцы идеи. Как правило, в кризисных условиях появляется несколько игроков, которые не просто выживают, а процветают. Такие компании объединяет общее качество: они способны пересматривать границы своих возможностей и в нужный момент менять правила игры.
ОКЕАН НАЦИОНАЛЬНОГО МАСШТАБА
С момента выхода книги ее обсуждали немало. Нередко авторов укоряют в том, что они, по сути, не предложили бизнесу ничего нового, а только придумали красивую формулу — «голубой океан», которую из маркетинговых соображений вынесли в название своего труда. Некоторые специалисты в области менеджмента воспринимают книгу как «переупаковку» существовавших ранее представлений о рыночных нишах. «Авторам концепции удалось сделать обобщения и некоторую систематизацию основных принципов, позволяющих сформировать новые рынки на основе создания новых продуктов с высокой потребительской ценностью», — уверен Александр Каширин, начальник департамента инноваций и стратегического развития госкорпорации «Ростех». Но разве плохо, что универсальность этих принципов позволяет им применяться без особых ограничений практически везде? «Современные лидеры рынка активно используют концепцию СГО, — добавляет Каширин. — Причем не только в стратегическом маркетинге, но и в организационном строительстве — например, в полицейском управлении Нью-Йорка, массмедиа (CNN), разработке вооружений (американский истребитель F-22)».
Свой «голубой океан» в условиях жесткой конкуренции в косметической промышленности создала в 1970-е годы компания The Body Shop. Она не стала ввязываться с борьбу с «гламурными» и давно утвердившимися на рынке дорогостоящими брендами, а придумала для себя имидж производителя, предлагающего функциональные продукты в простой упаковке по весьма доступным ценам (примерно 85% затрат в косметической промышленности идет на упаковку и рекламу) и сделала акцент на натуральных ингредиентах, здоровом образе жизни и этических принципах.
Американский перевозчик Southwest Airlines, прежде чем стать успешным авиадискаунтером, проанализировал альтернативные отрасли и создал новые условия для тех, кто не относился к числу его клиентов, — людей, ограниченных в средствах. Бюджетная авиакомпания стала позиционировать себя скорее как конкурента автомобилю. Адаптировав свою стратегию к новым требованиям (снижение стоимости на билеты за счет устранения дополнительных услуг, оптимизация работы стоек регистрации, увеличение количества рейсов), она сформировала «гибкое» предложение для клиента — перелеты по низким ценам, которые бы могли стать заменой путешествию на автомобиле. Правда, с 1971 года, когда Southwest Airlines совершила первый рейс, в этой нише появилось множество игроков, и открытый 40 лет назад «голубой океан» успел наполниться акулами-конкурентами.
Самый показательный пример использования СГО в масштабах страны сегодня демонстрирует Малайзия. Здесь открыты центры «Стратегии голубого океана» при Национальном институте государственного управления и Малазийском институте обороны и безопасности, в которых проходят обучение специалисты бюджетной сферы. Поставленная цель — попасть в категорию развитых стран к 2020 году. В отчете по вопросам экономики, представленном в декабре 2013-го, сказано, что успех внедрения такой национальной стратегии «помогает стимулировать быстрый и устойчивый рост в Малайзии, а также создавать инклюзивное и безопасное общество».
ПЛЫВУЩИЕ ПО ТЕЧЕНИЮ
Российский бизнес, как выясняется, особого энтузиазма по поводу СГО не испытывает: лишь немногие осознанно применяют стратегию на практике. Возможно, оттого что многие рыночные «океаны» у нас в стране недостаточно «алые». А может быть, потому что к описанной в книге стратегии не прилагается набора определенных методик и готового руководства к действию. «Разработчикам конкретных рыночных стратегий необходимо самостоятельно заниматься реализацией подходов СГО при определении новых потребительских свойств новых товаров, бизнес-планировании, новом рыночном позиционировании, — говорит Александр Каширин («Ростех»). — Это обуславливает методические сложности внедрения. Кроме того, в каждом конкретном случае могут быть индивидуальные сложности». Ситуация обостряется еще и из-за того, что специалистов, практически владеющих методиками СГО и имеющих опыт самостоятельного выведения новых продуктов на мировой рынок, в России почти нет. Но это вопрос времени, уверен Каширин.
По словам Александра Сергеева, консультанта Asia Consulting Group, преграды на пути реализации СГО возникают в связи с тем, что от компании требуется мотивация и решительность для проведения изменений — прежде всего кардинальных изменений ценностного предложения, что фактически означает отказ от привычных подходов и поиск возможностей приносить новую пользу большему числу клиентов. «Давайте представим себе, как это выглядит на практике, — предлагает Сергеев. — В течение нескольких лет компания была успешна на рынке, ее методы работы позволяли расти и процветать, но внезапно привычные подходы перестают работать, конкуренты уводят клиентов, финансовый результат стабильно ухудшается. И в этой ситуации руководство компании все еще не готово признать, что рыночная ситуация изменилась и подходы ведения бизнеса пора менять».
Часто бывает, что топ-менеджмент вообще не имеет представления об общей картине происходящего: такова оборотная сторона четкого делегирования полномочий внутри компании. «Полезно, чтобы персонал знал и чувствовал, что происходит за пределами рамок его ответственности, — считает управляющий партнер компании «Телекомика» Людмила Неборская. — Ведь что такое отчеты, которые готовятся к совещаниям? Это набор цифр, который сам по себе ничего не значит: никто не понимает, что именно стоит за ними. Показательный случай произошел в Сбербанке, когда компания установила терминалы по приему коммунальных платежей в отделениях. Были потрачены огромные деньги, а пользовались системой только особо продвинутые. Один из топ-менеджеров банка совершил незапланированный рейд по нескольким отделениям и, став свидетелем того, как пенсионеры мучились с введением данных, сделал выводы. Через неделю возле аппаратов стояли обученные сотрудники, которые помогали клиентам. Оказалось, чтобы решить проблему, достаточно было одному топ-менеджеру «спуститься сверху», увидеть ее собственными глазами и принять решение». Если у собственников, топ-менеджмента и сотрудников нет ощущения того, что нужно действовать, не помогут никакие стратегии и нововведения.
Есть и другие факторы, влияющие на успех «операции». Российским компаниям не хватает опыта и дисциплины для проведения честных бизнес-экспериментов и тестирования новых подходов, считает Александр Сергеев: «СГО предполагает большое количество экспериментов, которые показывают, на какие действия рынок отзывается спросом. То есть совершенно не нужно пытаться «зарыть» все свободные ресурсы в один огромный проект и надеяться на удачу».
Играют роль и личностные качества предпринимателя. «Собственник должен по своей сути быть открытым всему новому в мире, — уверена Людмила Неборская. — А руководители крупных предприятий зачастую не особо проявляют интерес к тому, что происходит вокруг. И это большой минус, поскольку самые социально значимые изменения рождаются и случаются не внутри отрасли, а извне. Если ты владеешь ситуацией, то всегда готов к изменениям, а если ничего не видишь дальше своего носа, то каждый раз вынужден бороться с последствиями».
Людмила Неборская внедряла СГО в трех организациях — интернет-бизнесе, телекоммуникационной компании и рекламном агентстве — и считает, что стратегию можно использовать в любой отрасли. Однако особые перспективы, по ее мнению, могут открыть для себя российские компании, работающие в сфере услуг — самой проблемной области, которую можно совершенствовать до бесконечности. Кроме того, компании могут успешно использовать СГО для усиления ценности текущего предложения. Как отмечает Александр Сергеев, технология СГО позволяет таким компаниям наити дополнительные точки увеличения ценности своего предложения для текущей целевой аудитории.
В России есть успешные примеры реализации СГО, но их не так много. «Объясняется это тем, что все мы косвенно зависим от сырьевых денег, которые в огромном количестве поступают в страну, — говорит Людмила Неборская. — Но это время рано или поздно пройдет. И хорошо, что есть собственники, которые уже сегодня об этом задумываются».
В свое время компании «Тинькофф» удалось изменить передавшееся по наследству с советских времен представление о пиве как «низкосортном» продукте, потребитель которого — мужчина в штанах с вытянутыми коленками. «Тинькофф» стал продуктом иного уровня — «эмоциональным». В чем заключается ценность этого бренда? «Продукт с точки зрения потребительской ценности и маркетинга, — говорит Людмила Неборская, — гораздо больше, чем тот, который можно просто пощупать. И Олег Тиньков такой элитарный продукт сделал».
Еще один пример выхода в «голубой океан» — «Студия Артемия Лебедева», которая заметно отличается от других подобных компаний тем, что вместе со своими услугами продает целый комплекс «эмоциональных ценностей».
НЕОПРАВДАННЫЕ РИСКИ
СГО, несмотря на всю свою кажущуюся простоту, ассоциируется с некоторыми рисками. Первый кроется уже в самом призыве авторов стратегии создавать новые рыночные пространства и стремиться работать вне конкуренции. В принципе, в этом совете нет ничего плохого: предлагайте новые идеи для продуктов и услуг, не подражайте конкурентам — и вы обязательно выделитесь. Но для слишком самоуверенных бизнесменов он может быть опасен: часто компании, особенно технологичные, позиционируют свое предложение как уникальное, не обращая внимания на конкурентов, у которых подобный продукт может быть лучше.
Еще один риск — «изобретение колеса», то есть игнорирование уже имеющихся продуктов и услуг или новых предложений в стадии разработки. Не учитывая этого момента, компания может ошибочно создавать рыночное пространство, которое окажется псевдоновым, поскольку там уже давно «зарезервировали» себе место другие игроки.
Наконец, в поисках новых рынков можно слишком далеко заплыть и оторваться от собственных компетенций. А иногда облюбованный компанией «голубой океан» на поверку оказывается «мертвым»: в нем нет не только конкурентов, но и «рыбы» (то есть платежеспособного потребительского спроса). Хорошая иллюстрация того, какие опасности могут таить в себе «мертвые океаны», — пузырь доткомов, ситуация на фондовом рынке США в конце 1990-х годов, когда инвесторы с большим энтузиазмом встречали IPO интернет-компаний — представителей так называемой новой экономики. Рынок часто оценивал стартапы в миллиардные суммы (в счет будущих побед), в то время как проекты могли не иметь текущих продаж и даже внятной модели монетизации. Пузырь доткомов лопнул в 2001 году, и этот пример может служить хорошим напоминанием о том, что каким бы захватывающим ни было путешествие по «голубым океанам», всегда нужно иметь связь с реальностью.
ШЕСТЬ ПРИНЦИПОВ «СТРАТЕГИИ ГОЛУБОГО ОКЕАНА»
1. Реконструкция границ рынка
2. Фокусировка на общей картине, а не на цифрах
3. Выход за пределы существующего спроса
4. Правильное определение стратегической последовательности
5. Преодоление основных организационных препятствий
6. Встройка реализации в стратегию
ШЕСТЬ СПОСОБОВ СОЗДАНИЯ «ГОЛУБОГО ОКЕАНА»
1. АНАЛИЗ АЛЬТЕРНАТИВНЫХ ОБЛАСТЕЙ
Компании конкурируют не только внутри своей отрасли, но и с теми, кто работает в других отраслях и производит альтернативные продукты и услуги. Альтернативы позволяют открывать новое, не охваченное конкуренцией пространство рынка.
2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП ОТРАСЛИ
Стратегические группы — компании со схожими стратегиями, но действующие в одной отрасли. Путем анализа действий другой стратегической группы компания может понять, что влияет на решение клиентов, делающих выбор между несколькими группами, и создать «голубой океан».
3. АНАЛИЗ ЦЕПОЧКИ ПОКУПАТЕЛЕЙ
В большинстве отраслей конкуренты имеют одинаковые определения целевого покупателя. Усомнившись в том, какие группы покупателей следует учитывать, компания может выявить новые способы изменения кривой ценности и сосредоточиться на ранее не охваченных потребителях.
4. АНАЛИЗ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ПРОДУКТОВ И УСЛУГ
Часто на ценность продуктов и услуг влияют другие продукты и услуги. При этом в большинстве отраслей конкуренция ограничивается предложениями из конкретной отрасли. В дополнительных продуктах и услугах можно обнаружить неиспользованную ценность.
5. АНАЛИЗ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ И ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ТОВАРА ДЛЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ
Конкурируя в одной отрасли, компании становятся похожими друг на друга. В некоторых сферах конкуренция идет за функциональную привлекательность, в других — за эмоциональную. Когда компания хочет переориентироваться, то находит новое рыночное пространство.
6. ВСМОТРИТЕСЬ В ЗАВТРАШНИЙ ДЕНЬ
Необходимо стараться проникнуть в суть сегодняшних тенденций. Чтобы сформировать основу «Стратегии голубого океана», тенденции должны иметь решающее значение для бизнеса, быть необратимы и обладать ясной траекторией.
(c) Яна Аржанова
 | Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков |