Захватывающая история о рождении и гибели американской автопромышленности: о гордыне, упущенных возможностях, недооценке японских производителей и вкусов граждан, несостоятельности корпоративной культуры. Чем история заканчивается? Для спасения легендарных брендов Обама вынул из карманов американских налогоплательщиков 100 миллиардов долларов — этой суммы хватило бы, чтобы купить все седаны и пикапы, имевшиеся на американском рынке в первой половине 2009 года.
Лауреат Пулитцеровской премии Пол Инграссия пишет увлекательную историю о людях, идеях, ошибочных и гениальных решениях, драматизме профсоюзной политики. И пытается понять: был ли курс на саморазрушение неизбежным?
Отрывок из книги:
С МЕСТА В ОВРАГ И УПУЩЕННЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ
Детройт процветал. «Дженерал моторс» объявила, что представит на автошоу в январе 2000 года «самый большой автоэкспонат, когда-либо созданный в Северной Америке». Пиарщики компании не жалели превосходных степеней. По их заявлениям, если 230 тонн металла, потраченных на создание чудо-машины, переплавить, то можно протянуть линию длиной в семь миль. Это в 99 раз больше длины бейсбольного стадиона «Тайгерс»; это все равно что четыре раза пересечь туда-обратно мост Амбассадор между Детройтом и Канадой или пробежаться через 105 футбольных полей. И на десерт Джи-эм добавляла, что поставленный вертикально металлический прут был бы выше горы Фудзи. Получите, японцы.
Что ж, Детройт, пожалуй, заслужил право на подобные гиперболы. «Дженерал моторс», «Форд» и «Крайслер» вопреки всему дважды буквально восстали из мертвых: в начале 1980-х и в начале 1990-х. Прибыли их достигли рекордных отметок, как и стоимость акций «Дженерал моторс» и «Форда». («Крайслер» же, войдя в состав «Даймлера-Крайслера», больше не имел собственных акций.) «Большая тройка» правила самым быстрорастущим (собственно говоря, единственным растущим) сегментом американского авторынка — сегментом малотоннажных грузовых автомобилей. В 2001 году американцы приобрели 8,7 миллиона мини-вэнов, пикапов и внедорожников и лишь 8,4 миллиона седанов, купе и «универсалов». Впервые в истории продажи пикапов превысили продажи легковых автомобилей (51 % и 49 %). По сравнению с соотношением продаж всего 20 лет назад (80 % легковых автомобилей и 20 % пикапов) такие показатели просто поражали. И все это было на руку «Большой тройке».
По крайней мере, они так считали. Два десятилетия борьбы за выживание заставили детройтцев повысить качество продукции и производительность труда, чтобы дать отпор иностранным конкурентам (которые, кстати, становились все менее иностранными по мере того, как японские, немецкие и даже корейские автопроизводители строили все новые заводы на американской земле). Однако в начале XXI века именно успех пикапов отодвинул на задний план все великие планы самореформирования, начатые было в Детройте. В области человеческих ресурсов до сих пор существовала конфронтация между СРА и автопроизводителями, особенно в «Дженерал моторс». Количество рабочих на заводах Джи-эм с 1980 по 1998 год упало с 500 до 220 тысяч. Компания же, едва избежав банкротства в 1992-м, явно не могла работать по-старому.
В ходе постоянных дебатов Джи-эм и профсоюз много раз пробовали изменить порядок их отношений, что зачастую поначалу приносило пользу — однако непоследовательность дальнейших действий сводила все усилия на нет. В результате все было не столь хорошо, как казалось. Подводные камни серьезных проблем периодически давали о себе знать, привлекая внимание общественности. Очень показательной в этом плане была корпорация «Сатурн» — самая амбициозная попытка перестройки Джи-эм. На «Сатурне» компания и профсоюз начали испытание новой, «просвещенной» модели трудовых отношений, но потом забросили ее, вернувшись к прежним стычкам, грозящим катастрофой в ближайшем будущем.
«Сатурн» стартанул в 1983 году, весьма скромно, как один из десятков проектов повышения эффективности и производительности в рамках расширения технического центра компании в детройтском пригороде. Однако в декабре 1984 года Роджер Смит в калифорнийском городе Фремонт дал журналистам понять, что имеет более масштабные планы на «Сатурн». Во Фремонте Смит работал над возрождением ранее закрытого завода, одного из худших во всей системе Джи-эм, с ужасными показателями качества и постоянной войной между руководством и профсоюзом. Для новой инкарнации завода, совместного предприятия «Дженерал моторс» и «Тойоты» под названием «Ньюмми», партнеры наняли двоих довольно строптивых профсоюзных лидеров (по имени Джордж Нанно и Гас Билли). Завод получил новую путевку в жизнь под руководством в духе «Тойоты», и уже вскоре качество его продукции превысило показатели остальных заводов Джи-эм.
На церемонии схода с конвейера первого автомобиля Смит заявил, что объединит опыт управления персоналом «Ньюмми» с высокотехнологичным производством, чем даст толчок развитию всей отрасли (очевидно, включая и саму «Тойоту»). Некоторые из гостей сочли такие заявления Смита оскорбительными для руководства «Тойоты», включая членов династии Тойода, также присутствовавших на церемонии. Однако настоящая проблема заключалась в том, что у Смита, как всегда, были наполеоновские планы, но вот в деталях (например, откуда взять деньги и как внедрить местные инновации во всей Джи-эм) он был не силен.
Пока же наполеоновские планы были явлены миру в рамках «исторического», как сказал сам Смит, заявления, сделанного им 8 января 1985 года в Детройте. Смит сказал, что планирует расширить неприметный проект до масштабов первого нового бренда Джи-эм за последние 70 лет. «Сатурну» предстояло встать в ряд с «Шевроле», «Понтиаком», «Олдсмобилем», «Бьюиком» и «Кадиллаком». В отличие от них, однако, он должен был стать отдельной дочерней компанией с собственным заводом, нашпигованным новейшими технологиями, с отдельным штатом и отдельным профсоюзным соглашением. Как пояснил Смит, «Сатурн» имел возможность «разработать и производить американский малогабаритный автомобиль, способный конкурировать с лучшими импортными моделями» (под ними подразумевались «хонда-сивик» и «тойота-королла»).
«„Сатурн“ — залог долгосрочной конкурентоспособности, выживания и успеха Джи-эм», — заявил Смит и добавил, что «Сатурн» «докажет, что американское мастерство, американская технология и американская производительность снова могут вдохновлять весь мир и устанавливать стандарты». Америка откликнулась на этот патриотический призыв тысячами заявлений о приеме на работу в новую компанию. В «Шоу Фила Донахью» выступили семь губернаторов, публично призывая «Сатурн» разместить свой новый завод (с тысячами рабочих мест и высокотехнологичной инфраструктурой) в их штатах. Еще более десятка губернаторов лично отправились в Детройт с коммерческими предложениями. После месяцев шумихи в СМИ штатом-победителем был объявлен Теннесси. Завод был построен в идиллической деревушке Спринг-Хилл, находившейся в сорока пяти милях в югу от Нашвилла и, что важнее, в пятистах милях от закоснелых нравов и профсоюзных склок Детройта.
В июле 1985 года, когда Джи-эм еще определялась с местом, делегации «Сатурна» и СРА подписали «меморандум взаимопонимания», согласно которому на «Сатурн» не должен был распространяться основной контракт профсоюза с «Дженерал моторс». В новой компании также должно быть всего 5–6 классификаций работ, а не десятки, как на некоторых заводах Джи-эм, где классификации работ и мириады трудовых правил, по сути, просто создавали теплые места для бездельников. На примере «Сатурна» профсоюз молчаливо признал неэффективность традиционной тарифной сетки, однако на других заводах Джи-эм упразднять ее не собирался, поскольку плохая работа одного всегда создавала рабочее место для другого.
Меморандум также устанавливал «принцип вознаграждения за риск» при установлении заработных плат. Это означало, что зарплата рабочих должна была зависеть от успешности деятельности «Сатурна». Меморандум гласил: «По нашему мнению, каждый человек хочет участвовать в принятии решений, от которых зависит его будущее; каждому человеку небезразлична его работа и люди, с которыми он работает… и каждый хочет получить свою долю вознаграждения за успех совместных усилий».
Документ был революционным, можно даже сказать вдохновляющим. Он отражал взгляды одного из видных лидеров СРА, «синеворотничкового философа» Дональда Эфлина, который стоял рядом с Роджером Смитом при оглашении идеи «Сатурна». Эфлин был грузным мужчиной неопрятного вида, акцент которого выдавал массачусетские корни. Именно там, в городке Фрэмингем, в 1940-х он начал собирать автомобили на заводе «Дженерал моторс». В 1970-х, при Леонарде Вудкоке, он поднялся по карьерной лестнице СРА до должности административного помощника самого лидера.
Как глава фордовского подразделения СРА, Эфлин ездил с руководством «Форда» в Японию и лично видел японские методы управления в действии. С его помощью «Форду» удалось наладить самые слаженные и продуктивные отношения с профсоюзом из всей «Большой тройки». К тому времени, как Эфлин стал главой профсоюзного подразделения «Дженерал моторс», он уже был признанным интеллектуальным лидером СРА (что раздражало некоторых его коллег).
«Дон читает книжки и всегда всем показывает, что уж он-то их читает», — пояснял один из бывших руководителей профсоюза. Роджеру Смиту хотелось высоких технологий; Дону Эфлину же хотелось заложить основы новых трудовых отношений, ради которых Джи-эм и профсоюз зарыли бы топоры войны.
Согласно новому контракту с «Сатурном», который был основан на меморандуме взаимопонимания, обе стороны должны были сотрудничать при принятии решений даже больше, чем рабочие и менеджеры на японских заводах. Каждый руководитель «Сатурна» и многие менеджеры (а всего их было более четырехсот) имели партнера в профсоюзе. Каждая пара отвечала за исполнение обязанностей и должна была достигать консенсуса по вопросам любого масштаба. Рабочим же по ставке полагалось лишь 80 % заработной платы, указанной в общем контракте Джи-эм. Остальные 20 % зависели от качества и производительности их труда.
Вместо традиционной системы фиксированных пенсионных выплат и льгот работники «Сатурна» должны были получать пенсию по плану, сходному с 401(к). Льготы за выслугу лет (святое для профсоюза) ограничивались. Взамен Джи-эм обязалась выделять не менее 5 % рабочих часов каждого сотрудника ежегодно на профессиональную переподготовку и не сокращать более 20 % рабочей силы ни при каких обстоятельствах. Эти заповеди трудовой демократии на тот момент были, возможно, и наивны, однако инициатива была достойна восхищения.
Для внедрения новых принципов на местах Эфлину нужен был единомышленник, который возглавил бы профсоюзный комитет на заводе в Спринг-Хилл для представления интересов рабочих «Сатурна». И отыскался этот человек в самом неожиданном месте: воинствующем подразделении СРА в г. Флинт, штат Мичиган. Местный комитет был почти так же знаменит, как повстанцы Банкер-Хилла: день ожесточенной «сидячей забастовки» 1936-го до сих пор ежегодно праздновали там парадами.
Майк Беннет, обходительный уроженец Флинта с нейтральным среднезападным выговором, отлично знал правила игры «профсоюз против компании». Как президенту 326-го местного комитета СРА ему уже доводилось в ней выигрывать. «Наша работа состояла в том, чтобы не дать руководству компании руководить», — говорил он, вспоминая начало своей карьеры профсоюзного лидера, когда самым грозным его оружием была жалоба. Сотрудники местных комитетов профсоюза постоянно и по первому обращению подавали официальные жалобы о нарушении менеджерами трудовых прав рабочих. Некоторые из них были обоснованными, но многие были просто средством давления на менеджеров. Годами эта система работала как часы, однако в итоге забитые менеджеры и непроизводительные заводы не приносили пользы ни одной стороне.
К середине 1980-х Беннет начал видеть отношения между компанией и профсоюзом в новом свете. Детройтский кризис начала десятилетия убедил его в том, что «самой серьезной угрозой нашему благополучию является неприбыльность компаний» (как объяснял он коллегам по профсоюзу, добавляя, что СРА не следует пилить сук, на котором сидит). Его готовность найти общий язык с компанией была как раз то, что искал Эфлин. В апреле 1986 года Эфлин назначил Беннета главой комитета СРА на «Сатурне» (впоследствии эта должность должна была стать выборной).
Поначалу Беннета разочаровало то, что «Сатурн» при найме на работу отдавал предпочтение сотрудникам других заводов Джи-эм, так как Беннет считал, что они могут привнести в новое предприятие старый дух застоя. Однако он быстро сработался с Р. Дж. Скипом Лефовом, презентабельным президентом «Сатурна», и вдвоем они создали совершенно новую рабочую атмосферу, проводя совместные совещания руководства завода и профсоюзного комитета по всем вопросам: от заказа запчастей до рабочих графиков.
Пока спринг-хиллский завод строился, Лефов и Беннет сплачивали постоянно растущий штат командными тренингами на близлежащей полосе препятствий. Рабочим и руководителям приходилось в связке забираться на сорокафутовую стену, их в обнимку пропускали через гигантскую сетку. Они отрабатывали взаимное доверие, бросаясь спиной с платформы на руки (предположительно) всегда готовых поддержать их коллег. Критически настроенным сотрудникам предлагали пропустить денек и пересмотреть свое негативное отношение. В сборочных цехах наступала эпоха Водолея.
Какими бы простенькими ни казались подчас эти приемы, новая культура действительно вдохновляла многих рабочих «Сатурна» (или, как их здесь называли, «техников», по аналогии со «специалистами» «Хонды», но без явного копирования). Одна молодая сотрудница перевелась на «Сатурн» с алабамского завода по производству запчастей, где вставляла в рулевой механизм приспособление наподобие блокиратора; она испытывала мучительную боль в плече все восемь часов с начала до конца смены. Годы спустя она вспоминала, что «Сатурн» для нее был «как рай; чистый, красивый, новый завод», где роботы и другая техника облегчали физический труд. «И люди были более преданы своему делу, потому что действительно чувствовали себя его частью», — поясняла она.
Однако большинство сотрудников «Дженерал моторс» не были частью «Сатурна». А Смит не упускал возможности публично привести «Сатурн» в пример всей корпорации, хотя завод еще не выпустил ни одной машины. В результате многие менеджеры Джи-эм были пассивно-агрессивно настроены против «боссова любимчика». Один из инженеров «Дженерал моторс», перешедший в «Сатурн» и агитировавший за это коллег, столкнулся с их неприязнью. «Люди постоянно огрызались: мол, раз вы там на Сатурне такие спецы, с чего вам нужны наши люди?» — говорил он о первых годах на новом месте.
Дилеры «Шевроле», в свою очередь, невзлюбили «Сатурн» за то, что в него утекали доллары, которые могли бы пойти на разработку новых «шеви». «„Сатурн“ позиционировался как новая машина, создаваемая в новом месте новыми людьми, — жаловался Business Week один из детройтских дилеров. — А что тогда остальные марки Джи-эм?»
В 1987 году сомнения в целесообразности существования «Сатурна» высказывались даже среди руководства корпорации. Директора говорили, что при уже простаивающих у Джи-эм заводских мощностях нет смысла строить еще два новых сборочных завода для каких-то полумиллиона машин «Сатурна» в год. Они убедили Смита сократить проект до одного завода, а уж потом, если нужно, добавить второй.
Один член руководства и вовсе хотел свернуть «Сатурн», считая его дорогой безделкой. В декабре он даже поднял этот вопрос на собрании директоров — однако Смит решительно пресек такой бунт на корабле. Недовольный был поставлен на место и вскоре покинул свой пост.
А между тем символизируемая «Сатурном» идея сотрудничества профсоюза и корпорации нашла противников и в СРА. Консерваторская группа под названием «Новые пути» утверждала, что руководство СРА переусердствовало в своей дружбе с руководством заводов, и требовала возврата к прежней, конфронтационной модели (в этом контексте название группы было ироничным). Диссиденты, заручившись поддержкой престарелого Виктора Рейтера (младшего брата Уолтера Рейтера), начали направленную кампанию против Дона Эфлина и даже изобрели презрительный термин «эфлинизм», обозначавший сотрудничество с руководством компании.
По мере усиления этих нападок Эфлин перестал быть пророком в своем профсоюзном отечестве. В июле 1989 года после 42 лет в СРА он, олицетворявший новые взгляды, которые могли бы предотвратить наступившую через 20 лет катастрофу, бесславно вышел в отставку. Провожая Эфлина, профсоюз чествовал его скорее формально, чем искренне. «СРА благодарит брата Эфлина за многие годы, посвященные улучшению жизни членов и пенсионеров СРА», — многозначно гласило прощальное слово.
Через год после ухода Эфлина на пенсию в возрасте 65 лет ушел и Роджер Смит — однако перед этим он выполнил свое клятвенное обещание съехать с конвейера на первом «сатурне». Обычно такие церемонии проводятся публично и в торжественной обстановке, с активным привлечением прессы, однако репутация Смита к тому времени уже так испортилась, что пиарщики «Сатурна» решили сделать церемонию закрытой, чтобы имидж босса не сказался на имидже новой марки.
Вообще-то «Сатурн» был во многом хорошей затеей, по крайней мере в теории. Он был символом нового начала для «Дженерал моторс», воплощал собой новаторский подход к трудовым отношениям и в целом был новой маркой, не запятнанной былыми промахами корпорации. Вот только «Сатурн» все-таки был частью Джи-эм, и от этого ему было никуда не деться.
Чтобы стать не просто прекрасным порывом, а катализатором перемен во всей компании, «Сатурну» нужна была поддержка широких кругов руководства Джи-эм, верхушки СРА, а также большей части дилерской сети. Однако каждая из этих групп, обоснованно и необоснованно, сильно сомневалась в полезности затеи. Для кого-то «Сатурн» представлялся угрозой, кому-то внушал зависть, а кто-то (что вполне понятно) просто считал, что у «Дженерал моторс» уже и так слишком много заводов и марок.
В октябре 1990 года первые автомобили «Сатурна» попали на обложку Times. «Конкурентоспособна ли еще Америка?» — вопрошал заголовок, на который статья отвечала громогласным «да». «„Сатурн“ напугает японцев до самых печенок», — сказал журналу один автоэксперт. Другой добавил, что «„Дженерал моторс“ надерет кое-кому зад». Ссылки на различные части тела сыпались как град.
Японцев «Сатурн» и вправду беспокоил. Руководство «Тойоты» считало, что «Сатурн» сможет выправить урон, нанесенный компании «Дженерал моторс» трудовыми конфликтами; «Хонда» же опасалась, что «Сатурн» выдаст какую-нибудь революционную автотехнологию. Однако, приобретя «сатурн» и разобрав его, инженеры «Хонды» с удивлением обнаружили, что машина эта совершенно обычная. Эс-эл-1, как и его старший брат эс-эл-2, имел высокооборотный многоклапанный двигатель с верхним распредвалом, функциональным дизайном салона и, что примечательно, не имел хромированных частей. Однако при этом его центральная приборная панель была выполнена из пластика и имела дешевый вид, а двигатель издавал резкий звук, вызванный плохой подвеской мотора.
Уникальным элементом автомобиля были двери, выполненные из полимерпластика, чтобы уберечь машину от царапин на тесных парковках. Однако при этом зазоры между дверцами и стальными крыльями были в два раза шире, чем на «сивике». Тщательно исследуя «сатурн» деталь за деталью, удивленные инженеры только качали головами, восклицая «Шинджираренай!» («Невероятно!»). И это был не комплимент.
Была, однако, одна подробность, которой инженеры «Хонды» не заметили. Автомобиль — не только железо. Это еще и эмоции, ассоциации и чувства — и «сатурн», по-новому сыграв на старой любви американцев к автомобилю, попал в яблочко. В рекламе «сатурна» показывали рабочих компании, их собак, детей и длинный белый забор вокруг завода. Основные идеи теперь были противоположны плавникам и маслкарам 50–60-х: командный дух, семейные ценности и благородная цель — доказать, что Америка еще конкурентоспособна.
«Ни одна работа, ни одна машина — вообще ничего, что я раньше создавал, не давало мне таких ощущений», — заявлял в одном из роликов заводской техник (то есть рабочий). В другом ролике техник стоял на коленях рядом со своим ирландским сеттером, говоря: «Я хочу, чтобы мои внуки знали о том, что было сделано здесь». Одна строка из рекламы, «Весна в Спринг-Хилл», по сути, была параллелью слогана «Утро в Америке», который десять лет назад помог Рональду Рейгану попасть в Белый дом. И это было не случайно: оба рекламных текста были написаны одним агентством в Сан-Франциско. Девизом «Сатурна» было «Совершенно новый тип компании. Совершенно новый тип машины».
Возможно, машина и не была столь уж непохожей на предыдущие, но компания-то точно была такой, и этот факт часто подчеркивали ее сотрудники. Руководство «Сатурна» попросило одного техника, крупное телосложение и огромные руки которого делали его идеальным собирательным образом авторабочего, поговорить с группой дилеров в Калифорнии. Он, пусть волнуясь и местами нескладно, рассказал им о командной работе, инновациях и миссии «Сатурна» — и в итоге зал аплодировал стоя. После этого «Сатурн» стал посылать его выступать в Диснейленды и на бейсбольные матчи.
Загорелись энтузиазмом и дилеры. Один из них, из Висконсина, в первую неделю работы пришел в ужас: первые же 16 полученных им машин пришли с плохой охлаждающей жидкостью. К его изумлению, «Сатурн» заменил не только жидкость, но и сами машины. Это было дорогое решение проблемы, но оно обеспечило «Сатурну» любовь и дилера, и покупателей. Каждый раз, когда дилерство «Сатурна» продавало автомобиль, там звонили в колокол; и каждый раз, когда покупатель уезжал от них в новеньком «сатурне», сотрудники дилерства выстраивались по обе стороны дорожки, махая на прощание и аплодируя. Репутация «Сатурна» взлетела еще выше 7 июня 1993 года, когда вице-президент Ал Гор посетил спринг-хиллский завод и объявил «сатурнизацию» федеральной власти.
«Сатурн» процветал, поскольку казался таким честным, искренним, таким непохожим на раздутые бюрократические детройтские корпорации, с их дилерами в белых ботинках, норовящими насчитать покупателю, скажем, страховку от ультрафиолета по нечетным четвергам на Аляске. Среди покупателей «Сатурна» было много зажиточных людей, ранее отказавшихся от продукции Детройта в пользу импортных машин, но теперь снова желавших поддержать своего производителя. В июне 1994 года более 40 тысяч владельцев «сатурнов» с семьями собрались в Спринг-Хилл на первую годовщину работы «Сатурна». На такие праздники культовых машин раньше приезжали только владельцы «корветов» на 385 лошадиных сил и других высокооктановых спортивных машин, а не простые смертные за рулем жестянки с 85 лошадями под капотом.
Но автолюбителям, похоже, нравились бесплатные экскурсии по заводу, концерты кантри и барбекю с рабочими, собиравшими их машины. Это был блистательный и естественный пиар-ход, которого «Дженерал моторс» не хватало десятки лет. В 1991 году было продано менее 75 тысяч «сатурнов», однако к 1995-му продажи подскочили до 286 тысяч. В тот год «сатурн» попал на первую строчку авторитетного рейтинга потребительского удовлетворения «Джей Ди Пауэр», обычно отведенную для марок класса люкс, поскольку для большинства покупателей шик был дороже качества. Рабочие «Сатурна» получили тысячи долларов премии за производительность.
Несмотря на муки, в которых «Сатурн» был рожден, включая сомнительное наследие репутации Роджера Смита и нападки профсоюзных радикалов, новая марка выполняла свое обещание. «Сатурн» действительно демонстрировал остальной части «Дженерал моторс», что работать можно — и нужно — по-другому. В глазах общественности проблема заключалась только в том, насколько оперативно «Дженерал моторс» сможет внедрить у себя инновации «Сатурна». Однако от глаз общественности многое скрывалось. Вражда руководства компании и профсоюза на время затихла, но никуда не исчезла.
Начало 1990-х годов, возможно, было эрой процветания «Сатурна», но не всей «Дженерал моторс». Джек Смит, назначенный исполнительным директором после Боба Стемпеля, понял, что первоочередной задачей в новой должности для него будет сведение изрядно расшатанного баланса компании. Смит был достойным человеком и к славе не рвался. Свою карьеру в «Дженерал моторс» он начинал на том же заводе во Фрэмингеме, что и Дон Эфлин, с той лишь разницей, что он вел бухгалтерию, а не собирал автомобили. Смит был ни за «Сатурн», ни против него, просто на масштабные эксперименты у него не было ни времени, ни денег.
Представители Джи-эм на вопросы о реальных прибылях «Сатурна» всегда отвечали уклончиво. Ответ зависел от системы отчетности: как самостоятельная организация он был прибылен, однако при оценке затратности разработки его продукции в рамках Джи-эм, да еще с учетом стоимости организации самого «Сатурна», картина складывалась иная. И Смит решил, что у «Дженерал моторс» другие инвестиционные приоритеты.
Соответственно, пока «Хонда» и «Тойота» разрабатывали новые версии «сивика» и «короллы» с более мощными двигателями и другими усовершенствованиями, «Сатурну» это было не по карману. А когда руководство «Сатурна» запросило средства на разработку внедорожника, Смит ответил, что внедорожники можно купить и у «Шеви». С учетом убытков, которые несла тогда «Дженерал моторс», такая позиция была понятной, однако при таком дефиците ассортимента «Сатурн» превращался в главный экспонат музея непоследовательности «Дженерал моторс».
В то же время все отчетливей проявлялись издержки и ограничения нововведенной производственной демократии. На заводе «Сатурна» существовали сотни «групп материально-технического снабжения» для различной техники и запчастей, и при каждой полагался член СРА. Поставщики выбирались по «балльной системе», согласно которой компании присуждался дополнительный балл за сотрудничество с профсоюзом. Таким образом, «Сатурн» переплачивал за детали, в том числе за поршни, которые можно было бы закупать дешевле без посредничества профсоюза.
Во всех этих сделках Майк Беннет пытался играть роль добросовестного посредника. Однако, как всем местным профсоюзным лидерам, ему нужно было регулярно переизбираться, а следовательно, угождать электорату. И потому, когда, например, члены СРА настаивали на том, чтобы «Сатурн» сам собирал свои механические коробки передач и полимерные детали — с использованием профсоюзной рабочей силы, даже при том, что эти детали дешевле было бы закупать, — Беннет соглашался.
Кроме того, даже после утверждения поставщиков некоторым членам профсоюза не хотелось возвращаться к конвейеру. На американских заводах японских фирм таких дилемм не существовало. Японцы, конечно, всемерно старались привлекать почасовиков к принятию производственных решений, поощряли их рационализаторские предложения и стремились к консенсусу — однако при этом не объявляли демократии на производстве. Их менеджеры всегда сохраняли право управлять заводами, и точка.
«Сатурн», собственно говоря, мог бы преодолеть эти организационные трудности, если бы «Дженерал моторс» не забросила его, а подозрительность СРА не начала кристаллизовываться во враждебность. В начале 1990-х годов в Доме солидарности появился новый сильный лидер. Это был Стивен Ф. Йокич, сын двух профсоюзных активистов, участвовавший в своем первом пикете в 1937 году в возрасте всего 22 месяцев.
Йокич, полная противоположность Эфлина практически во всех отношениях, был крепок и мускулист благодаря регулярным занятиям в городском спорткомплексе, находившемся около его дома в «синеворотничновом» предместье Детройта. В отличие от рассудительного и мягкого в обращении Эфлина Йокич был вспыльчивым и мог взорваться совершенно неожиданно. Однажды он шокировал двух журналистов, явившихся для интервью, гневной тирадой против детройтского католического кардинала, которому случилось отчитать священнослужителя, бывшего другом Йокича. «Мудак ваш кардинал! — вопил Йокич с побагровевшим лицом и вздувшимися венами. — Мудак, и все!»
Йокич был типичным профсоюзным смутьяном, и в историю он вошел изначально как организатор долгой и мучительной забастовки 1979-го против «Интернешнл Харвестер», после чего и начал продвигаться по карьерной лестнице СРА. Нетрудно понять, почему такой человек, как он, относился к «Сатурну» с подозрением. С его точки зрения, льготы, предоставленные компанией профсоюзу, не стоили тех уступок, на которые он пошел. СРА традиционно делал упор на льготы за выслугу лет, а контракт с «Сатурном» этого не учитывал. По мнению Йокича, зависимость зарплат от результатов работы компании оставляла членов профсоюза на милость руководства «Дженерал моторс», которое зачастую принимало явно неверные решения. Кроме того, Йокич считал, что замена плана распределения прибыли 401(к) на фиксированный размер пенсий угрожала благополучию профсоюзных пенсионеров.
Основным недостатком контракта с «Сатурном», по мнению Йокича, была перспектива распространения его на остальные подразделения Джи-эм — что, разумеется, и было изначальной целью создания «Сатурна». Федеральные власти, может, и хотели «сатурнизации», если уж она так нравилась Алу Гору, но Йокичу в Джи-эм она была нужна меньше всего. А потому шаг за шагом, с тем редкостным чутьем к профсоюзной политике, которого так не хватало Дону Эфлину, Йокич начал проводить кампанию по развалу «Сатурна».
В 1993 году он назначил своего родственника, сотрудника профсоюзной штаб-квартиры, представителем СРА на заводе «Сатурна». Беннет слегка подозревал новичка в шпионаже. Завод работал по гибкому графику, и члены профсоюза иногда работали неделю в дневную смену и неделю в ночную. Система была эффективной, поскольку при необходимости позволяла работать в три смены, — но для работников с большим стажем, переведенных с других заводов Джи-эм, это было настоящей ссылкой. Им хотелось традиционного графика с фиксированной сменой, при котором большой стаж позволял им выбирать, в какую смену работать.
Майк Беннет поддерживал систему гибких смен, но в 1994 году Йокич поставил этот вопрос на голосование. Рабочие «Сатурна» дважды поддержали Беннета на заводских голосованиях: в ноябре и в начале декабря 1994-го. Однако Йокич настоял на третьем голосовании в том же месяце. На этот раз его политическое влияние в профсоюзе оказалось сильнее, и система гибких смен была упразднена. То был знак роста власти Стива Йокича, и это было только начало. В середине 1995 года он был избран президентом Союза работников автопромышленности. Для тех, кто ратовал за поддержание традиционной политики профсоюза, это было победой, но вот для «Сатурна» и новой модели трудовых отношений, которую он старался воплотить в жизнь, это было пагубно.
На следующий год в результате лоббистской деятельности Йокича «Дженерал моторс» объявила, что новый среднегабаритный седан «Сатурна» будет производиться на делавэрском заводе Джи-эм, а не в Спринг-Хилле. Для «Сатурна» это было поворотным моментом, ведь в основе его лежала концепция относительной независимости от «Дженерал моторс», он должен был стать «новой компанией», в которой рабочие и менеджмент трудились бы в гармонии, руководствуясь семейными ценностями идиллического Спринг-Хилла. На делавэрском же заводе был обычный профсоюзный контракт, со всеми вытекающими из него трудовыми правилами и тарифной сеткой. Однако с прагматической точки зрения такое решение устраивало и профсоюз, и «Дженерал моторс». Компания могла использовать простаивавшие производственные мощности и избежать закрытия делавэрского завода, а Йокич и его профсоюзные соратники получили возможность обуздать сатурновских еретиков.
Несмотря на общее процветание Детройта на пороге нового тысячелетия, надежда на то, что «Сатурн» откроет эру сотрудничества между Джи-эм и профсоюзом, таяла. И любым дальнейшим иллюзиям суждено было разбиться о жестокую реальность в 1998 году за 550 миль к северу от Спринг-Хилла во Флинте, цитадели СРА.
В ночь с 4 на 5 июня 1998 года «Дженерал моторс» вывозила с металлообрабатывающего завода во Флинте штампы — огромные формы для нарезки деталей корпусов машин из металлических листов. Перевозка оборудования — дело обычное, однако в данном случае причиной стало иссякшее терпение руководства завода. Их рабочие выполняли дневную норму (согласованную с местным комитетом профсоюза) всего за 4–5 часов, а остальное время отдыхали. Но платили им за полные 8 часов. Если же «Дженерал моторс» нужны были поставки помимо этого, рабочим приходилось платить сверхурочные.
Это был один из примеров совершенно бредовой ситуации, за много лет ставшей привычной и воспринимавшейся как норма. По этой причине, среди прочих, трудовые затраты на производство каждого автомобиля Джи-эм превышали затраты японских производителей на 700 долларов. В определенный момент компания решила настоять на своем и предупредила профсоюзное руководство, что эту систему нужно менять. Не дождавшись реакции, Джи-эм решила перенести часть производства на другие заводы.
Это было прямым и открытым вызовом СРА и Йокичу лично. На следующий день рабочие завода начали забастовку. Еще через шесть дней, 11 июня, к ним присоединились рабочие другого флинтского завода. Бастовало всего 9200 человек, однако эффект стачки был огромным, поскольку на этих двух заводах производились детали, необходимые для работы большинства сборочных заводов Джи-эм в США и Канаде. Примерно через неделю эти заводы закрылись, оставив без дела 175 тысяч своих сотрудников, а также десятки тысяч рабочих на заводах других компаний, поставлявших запчасти для Джи-эм.
В результате забастовки индекс объема промышленного производства США снизился почти на 1 % за месяц — такого резкого падения Америка не знала в последние пять лет. Ситуация превращалась в Сараево 1914 года: ни одна из сторон не думала, что конфликт разовьется так стремительно и приведет к катастрофе. Даже рабочие «Сатурна» в самом Спринг-Хилле проголосовали за стачку, что еще пару лет назад было бы немыслимо.
В конце июня, когда забастовка шла уже три недели, руководство СРА собралось в Лас-Вегасе на очередной съезд, проходивший каждые три года. Один из членов руководства Джи-эм не преминул оставить своим сотрудникам голосовые сообщения, в которых высмеивал профсоюзных деятелей, кутивших в Вегасе вместо того, чтобы вести переговоры. «Бред какой-то, — сказал Йокич лас-вегасским репортерам, — как будто компанией управляют сумасшедшие». Сам факт того, что Стив Йокич называл руководство компании сумасшедшим, был крайне ироничен. Но так или иначе, у профсоюза были заботы поважнее этой, ведь у компании, похоже, появлялись основания для судебного иска.
Согласно контракту между Джи-эм и СРА на время его действия забастовки разрешались лишь по вопросам производственных стандартов, субподряда и техники безопасности. Перед самой забастовкой количество рабочих жалоб по этим вопросам на флинтских заводах волшебным образом подскочило с 6 до 259. Большинство жалоб были откровенными фальшивками — и последовавшие за этим события продемонстрировали всю несостоятельность отношений компании и СРА.
Юридический отдел Джи-эм предложил руководству судиться с профсоюзом, однако боязливые сотрудники отдела трудовых отношений ответили, что это уж слишком враждебные действия. Они как будто страдали промышленной версией «стокгольмского синдрома», странной привязанности заложников к захватившим их террористам. Лишь к середине июля, когда убытки «Дженерал моторс» перевалили за миллиард, компания наконец-то набралась духа и смекалки подать в суд на профсоюз, ссылаясь на резкий рост числа трудовых жалоб и нарушение контракта.
Джи-эм начинала тяжбу с профсоюзом впервые со времен «сидячей забастовки», проходившей в том же городе 62 года назад. Йокич, позвонив руководству Джи-эм, заорал в трубку: «Не имеете права!» Враждебность, как и предсказывал отдел трудовых отношений, была налицо — но что было терять компании, которая уже и так почти закрылась?
К концу июля Дом солидарности бурлил опасениями, что профсоюз может и проиграть процесс, со всеми вытекающими из этого катастрофическими последствиями. Постанови суд, что забастовка незаконна, и заставь СРА возместить корпорации убытки, профсоюз бы просто обанкротился.
Но внезапно, всего за день до вынесения судьей решения, верхушка Джи-эм сломалась. Они убедили себя в том, что даже победа в деле не пойдет им на пользу, поскольку далее им придется иметь дело с рассерженными работниками, и вполне возможно, что те, снова встав за конвейер, прибегнут к саботажу. По сути, Джи-эм просто выбирала СРА как меньшее, уже привычное зло. 28 июля, после 55 дней противостояния и 2,2 миллиарда убытков, компания и профсоюз подписали мировое соглашение, прекратив свою самую дорогостоящую забастовку за последние 28 лет.
Но последствия ее только начинали проявляться. Хотя профсоюз и пошел на уступки в плане трудовых правил, штампы, из-за которых и разгорелся конфликт, были водворены на свои места в цехах флинтского металлообрабатывающего завода под торжествующие крики участников «парада победы» СРА. «Дженерал моторс» заменила своего бывалого главу отдела трудовых отношений новым человеком, которому были даны самые недвусмысленные инструкции: ни в коем случае не ссориться с профсоюзом. Менеджерам компании теперь полагалось вести «таблицы очков» для оценки угрозы того, что запланированные меры по повышению производительности на заводах могут привести к новой забастовке.
Newsweek, Business Week и Barron's оценили ситуацию и совершенно верно заключили, что «Дженерал моторс» сдалась. Компания, как писал Barron's, ни приняла сторону профсоюза, ни внедрила повсеместно модель «Сатурна» — вместо этого она заняла шаткую промежуточную позицию, пытаясь строить свои «экономичные и гибкопрофильные» заводы слишком быстро для того, чтобы избежать возмущения профсоюза, но слишком медленно для достижения крупного годового прироста производительности. Флинтская забастовка в который раз показала, что у Джи-эм не хватает духа завершить начатое.
Через неделю после подписания мировой «Дженерал моторс» объявила о выделении заводов, производящих автодетали (включая флинтский завод, ставший эпицентром недавней забастовки), в отдельную дочернюю компанию под названием «Делфи корпорейшн». Совету директоров Джи-эм наконец-то надоело платить втридорога за детали с заводов-заложников СРА, работники которых могли — и не побоялись бы — остановить работу всей корпорации. Выделение «Делфи» должно было дать Джи-эм возможность выбирать между ее продукцией и продукцией независимых поставщиков. Но и здесь корпорация продемонстрировала решимость лишь на словах, в итоге же Джи-эм удовлетворила требование профсоюза гарантировать работникам «Делфи» пенсии в случае, если сама «Делфи» не сможет их выплачивать. Эта уступка оказалась знаковой — последующие события показали, что Джи-эм так и не удалось снять с себя ответственность за «Дельфи».
В начале декабря Джек Смит и Рик Вагонер (на тот момент уже президент Джи-эм и наиболее вероятный преемник Смита) провел мирные переговоры с Йокичем за обедом в «Уитни» (этот ресторан находился в изысканном отреставрированном здании, бывшем особняке одного лесопромышленного магната чуть северней детройтского центра). Весь антураж был частью новой стратегии компании: очаровать противника — но Стив Йокич не сошел с тропы войны ни на шаг.
Осенью 1998 года молодой руководящий сотрудник «Дженерал моторс» по имени Марк Хоган повез четверых высокопоставленных сотрудников штаб-квартиры СРА в Бразилию для демонстрации нового проекта. Презентабельный Хоган ранее сам возглавлял бразильское подразделение Джи-эм, но впоследствии был отозван Вагонером в головной офис корпорации для руководства операциями с малолитражками. Инструкции, полученные им от Вагонера, были просты: сделать все для достижения прибыльности малолитражных автомобилей компании.
Поэтому Хоган отправился обратно в Бразилию с делегацией СРА, чтобы проинспектировать ход проекта «Блю Макао», начатого им самим незадолго до возвращения в США. Производство этой новой марки было весьма окупающимся благодаря тому, что немалая часть обязанностей по сборке машин перекладывалась на компании-производители автокомпонентов, а они обычно имели более гибкие производственные мощности и меньшие трудозатраты, чем сами автопроизводители.
Поставщики отправляли на сборочный завод «Блю Макао» целые модули, а не отдельные компоненты, за счет чего издержки на саму сборку снижались на порядок. Хоган намеревался применить ту же идею в США, только дав проекту новое кодовое название, «Проект Йеллоустоун». Потенциальная экономия от нового проекта была бы огромной: порядка 2 тысяч долларов от издержек на производство каждого автомобиля.
«Йеллоустоун» должен был стать третьей попыткой Джи-эм урвать свой кусок пирога рынка малолитражек, а также третьей попыткой построить новые трудовые отношения на производстве. Первой ласточкой была «Ньюмми», совместное предприятие с «Тойотой», так и оставшееся заброшенным форпостом на дальних границах империи Джи-эм, поскольку в Детройте компанию считали слишком «тойотовской». Второй попыткой был «Сатурн», так и не пришедшийся по вкусу ни СРА, ни самой корпорации. Тем не менее Хоган считал, что у «Йеллоустоуна» будет шанс, если заручиться поддержкой ключевых фигур в самой компании и в профсоюзе. В Бразилии «Блю Макао» имела успех (хотя становление ее прошло и не без сбоев), что вдохновляло Хогана на открытие ее аналога в США.
Поездка с профсоюзной делегацией прошла удачно, и по возвращении в США Хоган навестил председателя комитета СРА в Лансинге, штат Мичиган, Арта Бейкера. Тот возглавлял комитет уже почти 20 лет (что было редкостью) и был заядлым охотником. Рогов в его трофейной комнате хватило бы на целое стадо оленей.
Главным приоритетом Бейкера (или вторым после охоты) было обеспечение членам профсоюза рабочих мест. Поэтому он охотно выслушал предложение Хогана о строительстве нового сборочного завода под Лансингом. Хоган сразу оговорился, что на новом заводе будет меньше — гораздо меньше — рабочих, чем на уже существующих заводах Джи-эм. Однако при этом он добавил, что компания гарантирует сохранение уже имеющихся мест всем рабочим Лансинга, а уменьшать штат будет при необходимости через естественную убыль и отправку на пенсию, а не путем сокращений.
Для Бейкера, уже два десятка лет проявлявшего хорошую смекалку в переговорах с руководством компании, этот довод стал решающим. «Я полон оптимизма, — заявил он самому авторитетному автомобильному изданию, еженедельнику Automotive News, в середине января 1999 года. — Думаю, у нас это получится».
Казалось, для «Йеллоустоуна» все складывалось удачно. Идея была принята основными фигурами в Доме солидарности и Бейкером. Единственной ложкой дегтя стала реакция Стива Йокича. Когда репортеры спросили его мнение, он ответил: «Я в их обсуждениях не участвовал. А когда не знаешь, что происходит, многое настораживает».
Такой комментарий Хогана озадачил, ведь он все время держал верхушку профсоюза в курсе дел. Однако публичные заявления Йокича часто делались с расчетом прибавить ему козырей за столом переговоров, и это, похоже, был тот самый случай. В конце апреля Хоган в общих чертах описал проект «Йеллоустоун», выступая перед Обществом автоинженеров, и согласился провести подобную презентацию в начале августа на престижной конференции автопромышленников в Треверс-Сити, штат Мичиган. Вот тут-то и начался переполох.
В начале мая 1999-го Йокич разбушевался перед репортерами, рыча, что «Дженерал моторс» нужно «надеть намордник» на Марка Хогана, а еще лучше уволить его сей же час. Что именно спровоцировало Йокича, неясно, но ясно, что он, как традиционный профсоюзный деятель, по определению с подозрением относился к любым «инновациям» в трудовых отношениях, а как президент СРА, не терпел, когда местные деятели вроде Бейкера пытались действовать через его голову.
Хогана же все это застало врасплох. Он и услышал-то про выпады Йокича, только когда приехал с работы, и жена сказала ему: «Говорят, тебя тут глава СРА уволил?»
На следующий день на работе Хогану отдали распоряжение прекратить публичные речи о «Йеллоустоуне», и августовское выступление он отменил. «Мне придется уйти в тень. Исчезнуть», — сказал он организаторам конференции. «Дженерал моторс», как и требовал Йокич, надела на Марка Хогана намордник.
Руководство компании явно побаивалось Стива Йокича — человека, выхолостившего «Сатурн» и объявившего войну флинтскому заводу. Со времени забастовки прошло меньше года, и «Дженерал моторс» была в ужасе от мысли, что какое-либо ее действие оскорбит главу СРА. Поэтому «Йеллоустоун» был похоронен, так и не успев родиться, а в августе Вагонер вызвал Хогана к себе в офис и объявил, что его переводят на другую должность.
Хоган должен был возглавить е-Джи-эм, новое подразделение, призванное использовать растущий потенциал Интернета для улучшения дел компании. Как пояснил Вагонер, целью перевода было убрать Хогана из-под прицела Йокича, ради его же блага и блага всей компании. Хоган, которому исполнилось уже 48, сохранял должность вице-президента группы подразделений корпорации, но его карьерному росту явно пришел конец. Его, конечно, не увольняли формально, как того требовал Йокич, но практически переводили в корпоративную «программу защиты свидетелей».
Однако к моменту ссылки Хогана уже не один профсоюзный руководитель надеялся, что кто-нибудь, ну хоть кто-нибудь в «Дженерал моторс» осмелится противостоять Йокичу. В том числе и Арт Бейкер в Лансинге, который считал Йокича агрессором, чья склонность к конфронтации вредила не только Джи-эм, но и самому СРА.
То же мнение было и у Майка Беннета в «Сатурне». В июне 1999 года, когда идея «Йеллоустоуна» шла ко дну, Беннет покинул пост главы спринг-хиллского комитета СРА в результате сокрушительного поражения на очередных выборах. Противников его активно поддерживал Йокич, повесивший таким образом себе на пояс очередной скальп. Казалось, выступать против Йокича было карьерным самоубийством, как для профсоюзных лидеров, так и для руководства компании.
Завод в Лансинге все же был построен, однако производительность его была вполовину ниже планируемой производительности «Йеллоустоуна». Что же до «Сатурна», то в 2003 году местные профсоюзные лидеры проголосовали за отмену специального контракта с ним и возврат к обычному соглашению с Джи-эм — со всеми его многочисленными тарификациями и правилами работ, а также льготами за выслугу лет. Вскоре вывеска «Сатурн» была и вовсе снята со здания спринг-хиллского завода, которому отныне полагалось производить не «сатурны», а «шевроле». К «Сатурну», возможно, была готова вся Америка, но не Джи-эм и не СРА. Как ни прискорбно, обе стороны посчитали проект слишком уж новым и чужеродным, что предполагалось стать огромным преимуществом «Сатурна», но, к сожалению, превратилось в недостаток.
За двадцать лет «Дженерал моторс» предприняла несколько серьезных попыток изменить порядок своего взаимодействия с профсоюзом: «Ньюмми», «Сатурн» и «Йеллоустоун», — но с тем лишь, чтобы забросить каждую из них. Тогда, во время бума внедорожников, эти упущенные возможности важными не казались, но вечен ли был этот бум? Подкошенная флинтской забастовкой «Дженерал моторс» негласно, но явственно проводила одну трудовую политику — умиротворение Стива Йокича. Вышедший на пенсию Майк Беннет с грустью наблюдал происходящее. «Проснусь иногда ночью, подумаю о том, как все могло бы быть, — и тошно становится», — говорил он.
 | Книга Падение титанов. Сага о "Форде", "Крайслере", "Дженерал моторс" и упущенных возможностях |