Как в три-пять раз снизить издержки на предприятии.
По данным KPMG за 2012 год, в Китае один из самых низких уровней издержек ведения бизнеса в мире. Если за базовое значение 100% взять расходы на предпринимательскую деятельность в США, то в Китае этот показатель составит 74,2% (в России — 80,3%). Поэтому именно у китайских коллег мы решили перенимать опыт организации как производственной, так и административной деятельности компании.
Поездки в Китай осуществляются регулярно, дважды в год (в апреле и сентябре), с 2008 года. Особенно интересным оказался опыт поездки в сентябре 2013 года в города Гуанчжоу и Вэньчжоу.
Китай как образец для подражания был выбран не случайно. Во-первых, поражает трудолюбие китайских коллег. В принципе это характерно для всех стран азиатского региона: усердие в работе здесь возведено в ранг социокультурной ценности.
Во-вторых, Китай славится дешевизной производства, которая достигается не снижением качества, а продуманным сокращением издержек. Именно так удается уменьшить себестоимость и повысить конкурентоспособность продукта. В России к экономии подходят глобально, в масштабе производственного процесса в целом, не сосредотачиваясь на деталях, и часто рубят сплеча, экономя там, где не следовало бы. А в Китае — не важно, будь то услуга или товар, — разбивают производственный процесс на составные элементы и исследуют каждый в отдельности. Цель такого подробного анализа — понять, где ресурсы используются неэффективно, где без необходимости дублируются виды работ, а время тратится впустую. Потом по каждому объекту принимается решение, как оптимизировать работу без потери качества. Например, если говорить об изготовлении электронных устройств, то от исследования отдельных элементов переходят к блокам, от блоков — к готовому изделию. В конечном счете оценивают полученную себестоимость и уровень качества. Таким образом китайцам удается сократить затраты на производство в три-пять раз.
И еще одно любопытное наблюдение. Китайцы — очень непростые партнеры, потому что соблюдают негласное правило: не идти на уступки и компромиссы. Это делается не жестко, не в ультимативной форме. Просто они умело затягивают процесс переговоров, порой до нескольких дней, фактически вынуждая оппонента согласиться с их условиями.
Причины медленной адаптации в России
Сейчас мы перенимаем китайский опыт по снижению издержек, но пока адаптация происходит медленно. Во-первых, люди в основном не готовы к подобным методам работы, особенно если мы пытаемся применять их во взаимодействии с российскими поставщиками, например, когда мы просим их обосновать стоимость коммерческого предложения, посчитав себестоимость каждого этапа и материалов. Первые результаты такого сотрудничества были отрицательными: наш запрос был воспринят как попытка проникнуть в коммерческую тайну компании.
Тем не менее мы четко следовали этой логике и сделали детальный запрос одним из обязательных элементов закупочной политики компании. Таким образом, новый запрос стал стандартом рынка. Сегодня наши запросы о дроблении себестоимости продукции практически не встречают противодействия. Хочется отметить, что данную практику мы применяем не только в производстве продукта, но и, к примеру, в рекламных и полиграфических работах, продвижении в интернет-среде.
Во-вторых, на наших предприятиях внедрению сопротивляются мастера, начальники цехов, руководители производств. Такая реакция вполне объяснима: человек, считающий себя профессионалом, старается в некоторой степени окружить свою работу тайной. Это делает его незаменимым для компании, полноправным участником процесса. В руках сотрудника оказываются инструменты манипуляции компанией. Для защиты чаще всего применяются аргументы вроде «я этому учился 20 лет», «не учите меня делать мою работу», «зачем вам это нужно?» и «вы мне не доверяете? Мне уйти?».
Стратегия внедрения китайской модели
Чтобы привлечь партнеров на свою сторону, мы продемонстрировали им на конкретном примере, какой впечатляющей экономии можно достичь. Возьмем модульный автоматический выключатель — для нашего производства довольно простое устройство, состоящее из нескольких десятков элементов. Цена этого товара на рынке была неконкурентной. Мы проанализировали затраты на производство каждой детали выключателя и получили стоимость на 30% ниже предлагавшейся.
Мы стали также использовать такой прием, как фотография рабочего дня: попросили рабочих записывать абсолютно все действия, совершаемые в производственном процессе. Иногда этим занимались супервайзеры. Так были выявлены бесполезные, ненужные действия. Например, зачем сотрудник идет за определенным инструментом на другой конец цеха? Не удобнее ли разместить этот инструмент на его рабочем месте? Если все будет под рукой, не придется терять время на перемещения, которые не добавляют дохода компании или дополнительной ценности товару. Еще пример: один сотрудник ждет окончания действий другого. Как этого избежать? Для рядовых рабочих создана четкая инструкция производственных действий, не допускающая расширенной трактовки рабочего задания и изменения последовательности действий, инструментов и технологий. Для части сотрудников инструкция сделана не в текстовом, а в графическом виде. Часть операционных участков снабжены таймерами времени. Нарушение положений квалифицируется как нарушение правил рабочего порядка. Сотрудник должен понимать, что его локальная ошибка приводит к ошибке целого предприятия. Если работник не следует этим правилам, его «берут на буксир» — повторно разъясняют все операции рабочего процесса.
Такой контроль осуществлялся в течение месяца. Теперь эта процедура повторяется в ходе контрольной проверки (раз в полугодие) или при внедрении нового устройства, работа с которым требует привычки. В таком случае длительность процедуры «фотографии» зависит от объема оцениваемой информации на любом уровне, будь то отдельный цех или производство в целом.
Мне кажется, такой подход можно реализовать не только на производственных предприятиях, но и в офисе. Ведь часто, чтобы подписать документ, приходится обойти несколько кабинетов, хотя необходимости в таких действиях нет.
Прогнозируемые результаты
На медленно растущем рынке (менее чем на 10% в год) наша компания никогда не росла менее чем на 30%. Разумеется, это связано не только с производственной оптимизацией, но и со стратегией компании в целом, однако не менее 50% прироста обеспечивают как раз вложения компании в повышение эффективности.
(с) Александр Тезяев