Взаимоотношения в офисе только на первый взгляд кажутся стихийными. На самом деле они подчиняются определенным законам. Неспроста в коллективе происходит разделение на «новеньких» и «стареньких», появляется своя «паршивая овца» или «звезда».
Мир офисных сотрудников - своеобразный микрокосмос, модель мира, заключенная в рамки должностных инструкций и дресс-кода. Люди здесь встречаются не потому, что им захотелось пообщаться друг с другом и надеть для этого деловые костюмы, а потому, что их свела судьба. Профессиональный путь привел их именно сюда, невзирая на то, приятно ли им находиться в одном помещении значительную часть своего рабочего времени. Именно в таких условиях современному офисному сотруднику чаще всего приходится строить свои рабочие отношения, которые часто становятся не просто личными, а приятельскими, дружескими, интимными или наоборот - холодными, неприязненными, открыто агрессивными, при этом периодически меняясь и переходя из одних в другие.
Офисный мир чаще всего заранее поделен на формальные группы, например отделы, подразделения. Итак, представим себе отдел, расположенный в одной из комнат большого офисного здания. Допустим, в нем работают люди одного возраста, одного пола, приблизительно одинаковое количество времени, с одинаковыми должностями и окладами (за исключением, разумеется, начальника отдела). Они дружелюбно, но довольно нейтрально общаются между собой. И вот в один прекрасный момент в отдел поступает новый сотрудник -другого пола, более молодой, с другой (не обязательно меньшей) зарплатой. Что произойдет со «старенькими» сотрудниками?
В первый момент после знакомства, вероятнее всего, они почувствуют, что их сплоченность возросла. Они стали - «мы», а этот новичок - «он», отличный от «нас». Может быть, они даже впервые попьют кофе после работы - вместе, в отсутствие новичка - и хорошенько его обсудят. Далее возможны самые разные варианты: от интеграции нового сотрудника в это коллективное «мы» до изгнания новичка. Но представим себе, что организация растет и вскоре в этот отдел приходит еще один «новенький». Независимо от его пола и возраста один из возможных вариантов развития событий - возникновение двух неформальных групп: «старенькие» и «новенькие». Нельзя утверждать, что эти группы будут противостоять друг другу, но на рабочие процессы эти неформальные связи определенно будут влиять. В конце концов, за любыми, даже очень рабочими контактами, стоят личные отношения, как за любым, даже очень нейтральным высказыванием можно обнаружить конкретную эмоцию.
Британский социальный психолог Анри Тэшфел, изучая психологию малых групп, сформулировал понятие ингруппового фаворитизма - стремления благоприятствовать своей группе (ингруппе) в ущерб другой (аутгруппе). Как только работник осознает себя частью какой-либо группы, он начинает ощущать к другой группе некоторую враждебность или отчужденность. Зато своя группа будет ему казаться более привлекательной, комфортной, успешной, выигрышной. Аутгрупповая агрессия возрастает, если группы поставлены в условия соревнования, но может не проявляться (хотя и будет присутствовать на эмоциональном уровне), если они решают важные для всех участников задачи.
Если выйти из нашего воображаемого офиса и зайти в реальный, можно обнаружить множество поводов для возникновения неформальных групп. Общие политические воззрения, стремление покритиковать любую инициативу руководства, мода, диеты, наличие маленьких и не очень детей, интерес к настольным играм, любовь к животным, любовь к спорам по любому поводу, сосредоточенность на работе и только на ней, и так далее, и тому подобное.
Что же дальше? Дальше наши группы будут развиваться. Социальные психологи утверждают, что существует вполне определенная групповая динамика. В американской социальной психологии для таких неформальных групп выделяются следующие этапы развития:
1. Проверка и зависимость. Для нашего примера это означает присматривание «новеньких» коллег друг к другу, поиск общих тем для дружеских бесед, готовность помогать друг другу в ущерб «стареньким».
2. Внутренний конфликт. Неизбежные различия и противоречия, так называемая притирка членов группы друг к другу, поиск компромиссов.
3. Развитие групповой сплоченности. Возникают ритуалы, например, сотрудники начинают ходить вместе на обед и испытывают неловкость, если приходится пропустить совместную трапезу.
4. Функционально-ролевая согласованность. Выделение лидера, определение других ролей в группе.
5. Расставание. В какой-то момент устоявшиеся роли перестают устраивать участников группы. Это нормально, и чаще всего в офисной жизни подобные группы распадаются тихо и мирно, но бывают и драматичные, полные страстей события.
Отечественный исследователь групповой динамики Артур Петровский пришел к выводу, что развитие личности и есть процесс вхождения в разнообразные общности. Другой отечественный психолог, Александр Донцов, доказывал, что группа становится наиболее сплоченной тогда, когда ее члены не только целиком и полностью разделяют нормы и идеалы группы, но и максимально активно включаются в совместную деятельность.
Пока группа существует, ее участники вольно или невольно принимают на себя определенные роли. Кьелл Рудестам (Kjell Erik Rudestam) предполагает, что распределение ролей в группе связано с выполнением задач группы или с оказанием поддержки. Например, кто-то предлагает коллегам вместе попить чаю. Он играет роль инициатора. Другой решил поддержать «своего» и говорит: «Да-да, у меня сейчас найдется минутка». Он становится вдохновителем. Третий замечает: «Но мы только что вернулись с обеда!» И становится контролером и оценщиком в одном лице. Первый с дружелюбной улыбкой замечает: «Уже больше часа прошло! Да я и чайник уже вскипятил». И из инициатора превращается в гармонизатора и разработчика.
В любой группе есть «звезды», которые могут нести лидерские и организаторские функции. И, конечно, сотрудники, которые спокойно и методично выполняют повседневные обязанности, не беря на себя каких-либо заметных ролей, кроме роли слушателя, наблюдателя или ведомого. И в любой группе могут возникнуть аутсайдеры или изолированные участники.
Польский афорист Лешек Кумор задавался вопросом: «Удержалось бы в стаде стадное чувство, если бы не было паршивой овцы?» И действительно, в современной социальной психологии нередко можно встретить утверждение, что роль аутсайдера необходима для группы и будет исполнена во что бы то ни стало, иногда независимо от личностных характеристик исполнителя.
На практике оказывается, что группы без аутсайдеров возможны, но достаточно редки. И часто отдельные сотрудники добровольно берут на себя эту роль, сосредотачиваясь на своих производственных функциях, сторонясь личного общения с сослуживцами. Но для большинства такое положение дел неприемлемо и пугающе нежелательно.
Что же делать? Этот вопрос в связи с нашей темой может возникнуть у сотрудника, недовольного своей неформальной ролью в коллективе, у новичка или у руководителя, стремящегося повысить эффективность работы любыми средствами.
Сотруднику, недовольному своей ролью. Для начала можно порекомендовать прислушаться к себе и понять, в чем причины недовольства. Выписать их и проанализировать каждую. Затем помечтать о том, какую роль очень хотелось бы заполучить, представить ее как можно более реалистично. Теперь можно здраво оценить свои шансы на успех в новой роли. Возможно, придется подкорректировать желаемую цель и начать настойчиво к ней продвигаться. Возможно, стоит подробнее изучить какую-либо из упоминаемых нами теорий и найти в ней вдохновение для изменений или посоветоваться с психологом.
Новичку. Не стоит с первых шагов в компании стараться понять, какие группы здесь существуют, кто лидер, кто звезда и какую роль можете играть вы. Постарайтесь сосредоточиться на своей работе. Помните о своих профессиональных и личных интересах. Дружелюбно и спокойно общайтесь с новыми коллегами. Если почувствуете, что роль, навязываемая какой-либо сложившейся группой, вам не подходит, будьте внимательны к своим чувствам. Не скрывайте их, а корректно выражайте в общении с коллегами. Осмотритесь, подумайте, что вы можете с этим сделать. Не делайте резких движений и необдуманных выводов.
Руководителю. Учитывая, что неформальный лидер серьезно влияет на настроения группы, руководителю стоит обратить внимание на свои отношения с ним. Всем будет спокойнее работать, если формальный и неформальный лидер находятся в конструктивном союзе. Если нет... К сожалению, нередки случаи увольнения по собственному желанию целых команд: ценные сотрудники уходят вслед за своим неформальным лидером, если появляется возможность вместе устроиться в другую компанию или начать самостоятельный совместный бизнес. Важно помнить, что, если группы противостоят друг другу, враждебность может быть уменьшена или исчезнуть вовсе, если группам будут предложены общие реальные задачи, высокое значение которых будет очевидно для всех участников.
Именно благодаря социально-психологическим наблюдениям руководители крупных растущих организаций уделяют пристальное внимание корпоративной культуре. Правда, какие-либо изменения в офисном мире часто встречают жесткий отпор неформальных групп. Это сопротивление - не что иное, как одно из свойств, характерных для любой группы, стремление выжить любой ценой в постоянно меняющемся мире. Разумный руководитель, осознавая естественность такого сопротивления, постарается избежать репрессий и просто продолжит последовательные реформы.
Конечно, каждый из нас - индивидуален, а роли и закономерности редко встречаются без примесей и искажений. Но присмотреться к ним стоит. Ведь офисный мир - это часть нашей жизни. А общение с другими позволяет человеку лучше узнавать себя и людей, проявлять себя с неожиданной стороны и, конечно же, меняться.