Восемь принципов достижения успеха на рынках с высокими этическими и правовыми рисками.
Растущий уровень доходов и увеличивающиеся инвестиции в инфраструктуру в Азии и на Ближнем Востоке привлекают международные компании, желающие расширить географию своего присутствия. Но успех на этих быстрорастущих развивающихся рынках часто оказывается труднодостижимым. Несколько недавних отчетов и опросов предлагают объяснение, почему это так: многие из этих рынков занимают низкие места в рейтинге «Легкости ведения бизнеса», составляемом The World Bank, «Индексе восприятия коррупции», который составляется организацией Transparency International, а также «Индексе кланового капитализма» от The Economist. Эти рейтинги показывают, что стратегии и бизнес-модели, созданные для правил и законов зрелых рынков, могут плохо работать на быстрорастущих рынках развивающихся стран, которые часто характеризуются непрозрачной правовой средой, слабыми общественными институтами и невидимыми сетями влияния и связей, что может поставить компании в ситуации неприемлемых юридических и репутационных рисков.
В то же время правила по работе на зарубежных рынках в странах, откуда происходят эти компании, становятся более строгими. 34 страны — члена Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) и еще 6 стран, подписавших конвенцию ОЭСР по борьбе со взяточничеством, внедряют все больше законов, направленных против взяток зарубежным официальным лицам. Один из примеров — против нескольких руководителей банка Securency International (который был на тот момент подразделением резервного банка Австралии, а затем был продан компании Innovia) в австралийских федеральных судах были заведены дела о взяточничестве или подготовке к даче взяток официальным лицам в Индонезии, Малайзии и во Вьетнаме, что вызвало поток негативных публикаций в прессе.
Слабость общественных институтов часто глубоко укоренена и лучше всего понятна в контексте истории страны. В конце Второй мировой войны многие из сегодняшних азиатских быстрорастущих рынков имели годовой доход на душу населения в несколько сотен долларов. После японской оккупации и колониального господства им достались неэффективные национальные институты и гибридная юридическая система, которая сочетала традиционные законы, законы колониальной эры и современную конституцию.
За следующие четыре десятилетия, даже в то время как так называемое «азиатское экономическое чудо» обеспечивало рост экономик, их руководители — часто военные или бывшие лидеры национальных освободительных движений — не предпринимали необходимых мер по структурным изменениям юридических и административных институтов, которые достались им в наследство. Вместо этого, чтобы быстро построить национальную инфраструктуру, вырастить национальные компании и финансировать политический процесс, многие послевоенные лидеры создавали неформальные, иерархичные сети местных крупных компаний, чьи руководители имели тесные связи с правящей семьей или партией. Например, в Индонезии после обретения независимости, во время нахождения у власти второго президента Сухарто, по словам наших источников, в любом проекте стоимостью более $50 млн должен был принимать участие один из членов внутреннего круга Сухарто — группы, состоящей из 24 членов семьи и доверенных советников. Это иерархичное «курирование» тесно связанных между собой людей создавало ценовые искажения и недостаток прозрачности, но также ускорило развитие инфраструктуры и других систем, охраняя эти проекты от административного или военного вмешательства.
Сегодня, даже при росте доходов в этих странах, вероятно, пройдет еще какое-то время, прежде чем их институты и юридический климат станут более зрелыми. Те, кто хочет заниматься бизнесом на этих рынках, могут верить, что решения в этих средах все еще можно добиться только путем передачи «комиссионных» отдельным лицам или политическим партиям. Однако, вдобавок к тому что это противозаконно, такие методы могут больше не быть эффективными. Во время частного разговора, произошедшего в одной из демократических стран ЮВА между миллиардером — главой ведущей торговой палаты и новоизбранным министром экономики, глава палаты пожаловался, что переход от автократии к демократии разоряет их членов, так как они больше не знают, кому нужно заплатить.
Управление запутанными процессами на быстрорастущих рынках не будет простой задачей, но следующие восемь принципов могут вымостить дорогу к успеху.
1. Согласуйте видение и ценности. Команда, управляющая выходом на быстрорастущий рынок, должна вовлечь корпоративное руководство для разработки видения краткосрочного успеха для портфеля быстрорастущих рынков. Планирование на уровне портфеля дает управленческой команде гибкость, которая поможет быстро перераспределять ресурсы в соответствии с быстро меняющимися условиями на отдельных рынках. Также компаниям важно заново посмотреть на корпоративные правила этики и ценности, вовлекать и образовывать совет директоров, руководителей бизнес-единиц и ключевых внутренних игроков, а также команды, которые будут ответственны за реализацию. Одна из американских транснациональных компаний, проигрывавшая крупному зарубежному игроку на растущем рынке, обнаружила, что стратегия, координировавшаяся из главного офиса и поддержанная местным консультативным советом, позволила организации определить и выборочно поддерживать приоритетные программы — такие как лидерское развитие — вместе с национальными лидерами. Эти программы обеспечивали некоторую степень защиты всех бизнес-единиц от внимания коррумпированных лиц.
2. Решите, где, когда и как вы будете конкурировать. Видение должно быть поддержано процессом тщательного отбора, который расставляет приоритеты в портфеле рынков и секторов, где бизнес будет иметь конкурентные преимущества, который отвечает критерием привлекательности для конкретной компании. После процесса отбора наступает время для изучения того, как принимаются решения — и как оказывается влияние на принятие решения — на каждом потенциально привлекательном рынке. Этот анализ затем будет расширен идентификацией ключевых лиц, принимающих решения, и способов влияния на них, которые соответствуют корпоративным ценностям и юридическим рамкам.
3. Поймите местные «правила игры». Несмотря на то что у быстрорастущих рынков есть общие свойства, уникальные местные правила игры тоже могут быть проанализированы и приняты в расчет. Компании должны устроить переучет внутренней лингвистической экспертизы и навыков построения отношений и сфокусироваться на найме и обучении для пополнения резервов. Этот процесс также включает разработку бизнес-плана высокого уровня, который будет включать идентификацию четко определенных способностей, которые будут использоваться во время фазы выхода на рынок. Бизнес-план для быстрорастущих рынков должен быть достаточно полным и надежным, чтобы его можно было представить акционерам и аналитикам как план для конкуренции, а не только следования, и как неотъемлемая часть более широкой, устойчивой стратегической модели, которая будет обосновывать повышение рыночной стоимости акций компании.
4. Определите ключевых игроков. После того как компании определяются с приоритетными рынками, им нужно идентифицировать ключевых лиц, принимающих решения, и тех, кто на них влияет. Этот анализ должен включать в себя не только очевидных высокопоставленных лиц, но и малозаметных теневых игроков — лидеров бизнеса, которые делали большие инвестиции в поддержку доминирующей партии и которым отплатили лицензиями на работу в регулируемых отраслях и крупными правительственными контрактами. В каждом случае компании нужно определить, будет ли она конкурировать, избегать или находить способы сотрудничать с этими лицами, не нарушая законы и корпоративные ценности. К счастью, по мере созревания экономик влияние закулисных игроков уменьшается, и обычно возникает класс технократических лидеров, приверженных более прозрачному процессу национального развития и стремящихся к сотрудничеству с зарубежными компаниями, которые могут ускорить продвижение к их целям. Понимание актуальных для страны вопросов может помочь этичным компаниям избегать прямой конкуренции с противниками, поддерживаемыми правительством, и создавать возможности помочь политикам достичь их легитимных целей легальными и этичными способами.
5. Создайте экспертизу для управления альянсами. После того как компании получают необходимое понимание ключевых игроков и процесса принятия решений, они часто видят разрыв в экспертизе или отношениях. Способность быстро создавать и альянсы для работы с этим разрывом и управлять ими критически важна. В сложных и быстро меняющихся средах растущих рынков альянсы между компаниями, стремящимися участвовать в региональных возможностях, могут давать гораздо большую гибкость, чем совместные предприятия.
6. Постройте репутацию и имидж. На большинстве быстрорастущих рынков существуют тесные личные бизнес-связи, в которых сложно разобраться аутсайдерам, не говоря уж о том, чтобы в них попасть. Информация в этих сетях обычно быстро распространяется, и так как репутация часто основана на восприятии, первые впечатления значат много. На многих рынках репутация компании как игрока, который понимает и стратегически поддерживает национальное развитие, — это ценный актив. Важно сделать так, чтобы этот имидж не был подпорчен ассоциацией с «неправильными» партнерами.
7. Наделяйте полномочиями тех, кто ближе всего к рынку, но будьте бдительны. Команды, работающие в новой стране, должны иметь предпринимательский дух и полномочия в сочетании с соответствующими системами сдержек и противовесов, проверок и управления рисками. Компаниям потребуется не только отслеживать финансы и операции в этих децентрализованных моделях, но и ввести новые показатели, такие как качество отношений с ключевыми местными игроками. Одна из ведущих международных сталелитейных компаний заплатила высокую цену за поверхностный подход к этим отношениям, что породило культуру самообмана. Во время независимого расследования после проигрыша в национальном приватизационном тендере, который компания заранее считала выигранным, министр, которого CEO определил как близкого знакомого, на вопрос о CEO компании ответил: «Кто-кто?»
8. Адаптируйте модель управления. Компаниям стоит запланировать включение новых директоров, у которых есть практический опыт на растущих рынках, в главный совет директоров. Кроме того, полезно создать специализированные подкомитеты совета, посвященные углублению экспертизы и отношений на приоритетных растущих рынках, и назначить региональных руководителей, которые будут выполнять представительские функции на условиях полной или частичной занятости. Часто это наполовину вышедший на пенсию директор или менеджер высшего звена. Такая позиция может оградить CEO и других ключевых руководителей от частой и отвлекающей необходимости встречаться с высокопоставленными политическими лидерами из портфеля целевых рынков, которые будут оскорблены встречей с сотрудником, чью позицию они сочтут недостаточно высокой. И наконец, компаниям необходимо создать локальные или региональные консультативные советы, чтобы улучшать понимание местных реалий, получать доступ к ключевым игрокам и иметь репутационный эффект ореола. Структура консультативного совета может быть дополнена внешними профессиональными организациями — юристами и консультантами, — которые имеют тесные связи с местными теневыми лидерами и могут дать ценный доступ и влияние, оставаясь в правовых рамках.
За четыре десятилетия нашей работы на растущих рынках мы встретили множество руководителей высшего звена как в бизнесе, так и в политике, которые стараются тихо изменить местную систему. Мы также были впечатлены прямотой, с которой они обсуждают в конфиденциальных разговорах сложности такого процесса реформирования и их потребности в создании альянсов с теми международными компаниями, которые готовы поддерживать их трансформацию. Для успеха необходимы терпение, упорство и фокус, и рост будет менее предсказуем и более волатилен. Но компании, которые ждут идеальных условий, могут проиграть более инновационным международным соперникам или конкурентам с быстрорастущих рынков, которые будут продолжать укреплять свои позиции дома — а может, и на более развитых рынках, которые они начнут осваивать вскоре.
(с) Ян Бучанан, Эдвард Клейтон