Алексей Гисак, бывший рекламщик, ставший сооснователем сети заведений фастфуда «Воккер», утверждает, что выбрал отрасль под влиянием моды: дескать, сейчас все помешаны на интернет-стартапах, а тогда, в 2007 году, было круто владеть рестораном или баром. Бар у Гисака ассоциировался со спокойным делом, которым можно лениво заниматься в почтенном возрасте, а для реализации бурлящих предпринимательских амбиций куда больше подходил сетевой проект.
Предпринимательством Алексей Гисак решил заняться, когда его разочаровали перспективы корпоративной карьеры в рекламном бизнесе. «Капризные клиенты, много субъективных моментов, плоская структура, поэтому в потолок упираешься довольно скоро» — так отзывается он о своей бывшей работе. Но прежде, чем радикально поменять сферу деятельности, Алексей вместе с партнером создал собственное рекламное агентство. За два года они скопили достаточно денег для запуска бизнеса своей мечты. Еще в 2005 году, бывая за границей, Гисак обратил внимание на популярность китайской лапши в коробочках. В Москве такая лапша тоже встречалась, но редко: в уличных палатках «Хуанхэ», которые потом переименовались в «Рикша и Ван», и в небольшом ресторанчике в ТЦ «Мега» в Химках. Однако оба проекта по каким-то причинам прекратили существование, и Гисак со своим «Воккером» решил попытать счастья в той же нише.
В конце 2007 года Алексей в партнерстве с Инной Петровой и Даниилом Островским (которым тоже опостылела работа в рекламе) зарегистрировал компанию и товарный знак, подготовил презентацию и стал бегать по Москве в поисках подходящей площадки. Поиски затянулись на восемь месяцев: первый ресторан открылся в августе 2008 года. «В первую очередь мы ходили по строящимся торговым центрам, потому что нас никто не знал, в хорошее место нас вряд ли пустили бы. Но строящиеся центры — не самые надежные партнеры, мы убедились в этом на собственном опыте», — говорит Гисак. Первый арендный договор был подписан в строящемся терминале в Шереметьево. Однако стройка затянулась, и открытие первого кафе постоянно откладывалось, так что в итоге первая точка появилась в ТЦ «Рио».
Поскольку традиция потребления китайской лапши в коробочках в России не сформировалась, для подстраховки партнеры решили параллельно продвигать второй формат заведений — «СУПкультура», где ключевым блюдом являлись супы. «Мне кажется это разумным решением, — замечает Гисак. — До 2010 года супы нас спасали». За два года компания открыла пять ресторанов. Поначалу в открытие одного объекта инвестировали 3 млн рублей. «Пока мы набирались опыта, потратили довольно много лишних денег, — признается Алексей. — Покупали оборудование за космические деньги или дорогой интерьер. Мы только потом поняли, что и оборудование можно покупать б/у, сохраняя качество, и вообще экономить на миллионах вещей, в которых нет необходимости, посетители этого даже не заметят». Рестораны партнеры открывали наличные деньги, не привлекая инвестиций, и до сих пор придерживаются той же стратегии.
В 2010 году в компании решили заняться доставкой, и довольно успешно — это направление приносило 45% прибыли. В то же время пришлось закрыть несколько объектов. «Сначала нам не хотелось закрывать неприбыльные точки — все-таки столько времени, денег и сил было вложено. Компания не ушла в минус, но некоторые рестораны были убыточными. Мы думали, что если подождать чуть-чуть, то все наладится. Но поговорили с умными людьми постарше и поняли, что все это бесперспективно. С 2011 года у нас болыне нет неприбыльных точек».
Ускорить развитие бизнеса помогло участие в массовых мероприятиях, в первую очередь в «Пикнике «Афиши» летом 2010 года. После участия в фестивале популярность «Воккера» стала расти. «Сначала мы открыли несколько точек, потом сделали доставку, затем стали появляться на различных событиях. Причем те, кто знал наш ресторан, могли не знать про службу доставки, а те, кто пользовался доставкой, могли не знать, что есть такой ресторан. В какой-то момент наша пиар-активность принесла неожиданный результат: у некоторых людей «Воккер» стал ассоциироваться с крупной сетью, в которой сотня ресторанов, а у нас их было меньше десятка», — вспоминает Гисак.
На примере одной из точек, открытой в Парке Горького, выяснилось, что найти идеальное проходное место недостаточно — нужно еще справиться с потоком. Число желающих отведать лапши в этом ресторане достигало 2500 человек в день, и основатели были вынуждены признаться в своей неспособности обслужить такое количество посетителей. «Зато в процессе научились», — улыбается Гисак. По его мнению, для успеха точки общепита необходимо расставить приоритеты в такой последовательности: в первую очередь — качество продукта, во вторую — уровень сервиса, и уже в третью — дизайн и стиль заведения. Гисак утверждает, что и он сам, и его партнеры едят лапшу из «Воккера»: «Я считаю лицемерием, если ты выпускаешь какой-то продукт, а сам употребляешь что-то другое». За качеством сервиса владельцы компании следят, читая отзывы в интернете. «Мы не исходим из того, что наши сотрудники молодцы, а те, кто жалуется, — козлы, — говорит Алексей. — Клиент врать не будет, разве что чуточку драматизировать. На самом деле проще всего сделать человека лояльным, когда он чем-то недоволен. Бац, и его проблему решили. Да он сам пойдет об этом всем рассказывать!»
Алексей вспоминает, что переход из наемного сотрудника в предприниматели дался ему очень сложно. «Когда я основал собственное рекламное агентство, уже на этом этапе начала появляться самодисциплина. Для предпринимательства в первую очередь необходима самодисциплина, привычка к отсутствию доходов. Вначале мы вообще жили за счет старых заначек. Было тяжело, была неуверенность, то и дело опускались руки. Меня поддерживала семья и партнеры. В одиночку, наверное, я бы не справился. вкалываешь, света белого не видишь, в какой-то момент кажется, что это тупик, непонятно, зачем ты все бросил и стал работать на себя. Сейчас меня мало что пугает. Никогда ни один наемный сотрудник не будет работать столько, сколько предприниматель, поэтому я живу и работаю постоянно, семь дней в неделю. Исчезло огромное количество суеты, беспокойства. А появилась смелость и спокойствие».
Чтобы эффективно управлять быстрорастущей компанией, когда вместо 5-10 точек их становится 50-100, нужна полная автоматизация процессов. «Мы очень долго на этом экономили — это одна из главных наших ошибок. Считали деньги постфактум, а не в реальном времени. А когда ты считаешь деньги постфактум, то получаешь очень необъективную информацию, на основании которой ты тоже теряешь деньги. Автоматизация процессов стоит больших денег, но зато сводит к минимуму ручной труд, убирая человеческий фактор, и позволяет легко тиражировать процессы», —делится опытом Алексей. Вообще, по его словам, ошибок в процессе построения бизнеса было сделано огромное количество. «Мы очень много ошибались при найме персонала. Денег было мало, поэтому не могли позволить себе брать людей на высокие зарплаты. Все время брали на небольшие, считая, что они вырастут в нашей компании. Но, к сожалению, этого не происходило. Я понимаю, как вырастить человека внутри компании, но когда приходит сотрудник на средний уровень, нужно понимать, что он почему-то уже находится на этом среднем уровне. Почему он не двигался вперед? Сейчас я уже умею анализировать прошлый опыт претендентов. Например, берешь на работу человека с большим опытом и хочешь, чтобы он был двигателем бизнеса. А он десять лет просидел на одном месте, привык к стабильной спокойной работе. Мы много раз так ошибались, пока не поняли, что не нужно экономить на сотрудниках, а надо сразу брать высококлассных специалистов. Еще у нас было много иллюзий по поводу мотивации персонала. Изначально была позиция, что никого никогда не будем штрафовать. Хотели мотивировать только пряником. Мы ошибались. Нужно четко понимать уровень людей, с которыми ты работаешь. Сотрудник высокого уровня в дополнительной мотивации не нуждается. Какие могут быть штрафы на высоких позициях? Если он не справляется, с ним надо расставаться».
В прошлом году компания добилась оборота в 420 млн рублей, план на 2014 год — 600 млн рублей, а к 2016 году предполагается выйти на оборот 1 млрд рублей — в том числе за счет франшизы. Соотношение собственных и франчайзинговых точек должно составлять примерно 30/70. Сейчас в Москве открыто 14 «Воккеров», два в Екатеринбурге, по одному в Ростове и Краснодаре. Планы на этот год — достичь договоренностей по 40 франчайзинговым точкам и открыть 10 собственных точек. «Мы для себя оставляем Москву, где можно открыть как минимум сто «Воккеров», думаем о Питере, но в регионы не лезем принципиально. Это сразу повлечет проблемы с управляемостью», — считает Гисак. Компания ищет в регионах мастер-франчайзи, который подписывается сразу на несколько точек. Условия франшизы — паушальный взнос 20 тыс. евро за точку, роялти 6%. Гисак признает, что уровень отчислений выше рынка, но обещает будущим франчайзи совместное процветание: «Франшиза окупается за год, это лучший результат на рынке. Мы умеем работать быстро и готовы этому учить наших партнеров».
В своих мечтах Алексей Гисак видит себя во главе федеральной сети из тысячи ресторанов, а может, и международной франшизы. Но, к счастью, связь с реальностью он еще не утратил: «На самом деле мы широко известны в узких кругах. Всего пятнадцать точек. Сейчас запустили франшизу. Более или менее значимый вес проект приобретет, когда число объектов достигнет ста. Когда общаешься с коллегами, с тем же Гончаровым из «Теремка», видишь их обороты, то лучше понимаешь свой масштаб. Хочется равняться на таких людей. Но планировать такой успех — дело неблагодарное. Самые длинные планы никогда не сбываются. В какой-то момент я решил не строить планы на 20 лет вперед, я предпочитаю постепенное развитие. Выходишь на новый уровень, понимаешь, как расти дальше, и делаешь это».
(с) Алексей Упатов