Стратегия должна строиться не вокруг продукта, а вокруг потребителя.
Не секрет, что сейчас во многих отраслях все, что касается производства (поиск ресурсов и поставщиков, само производство, логистика), стандартизируют или отдают на аутсорсинг, а главным фактором создания стоимости и источником конкурентного преимущества оказывается деятельность, связанная с маркетингом и продажами, цель которой — сократить издержки и риски потребителей. Допустим, человек покупает банку кока-колы.
В супермаркете или мелкооптовом магазине, где он возьмет целую упаковку из 24 банок, одна обойдется ему примерно в 25 центов. Тот же человек, оказавшись жарким летним днем в парке, не задумываясь выложит два доллара за охлажденную колу из автомата, лишь бы утолить жажду. Он заплатит в восемь раз больше не потому, что в парке напиток лучше, а потому, что там ему предлагают более удобный способ получить желаемое. Что в данном случае важно для потребителя? Ему не надо заранее покупать упаковку из 24 штук, вынимать оттуда одну банку, придумывать, где хранить остальные, и целый день таскать банку с собой, да еще как-то так, чтобы она оставалась холодной.
Организация продаж, например поставка продукта с учетом нужд конкретного клиента, все чаще становится фактором, из-за которого потребитель предпочитает один бренд другому, то есть от него зависит лояльность потребителей. Кроме того, именно на маркетинг и продажи сейчас приходится значительная доля издержек бизнеса. Попросту говоря, для большинства компаний центр тяжести сместился в сторону маркетинга.
Тем не менее бизнес-стратегией по-прежнему «дирижирует» призрак Промышленной революции, хотя те самые фабрики, что когда-то были главным источником конкурентного преимущества, давно заколочены и перевезены за границу. Деятельность компаний все еще «крутится» вокруг производства и продукции, успех измеряется количеством проданных единиц товара, а главные надежды организации возлагают на ассортимент. Все силы бросаются на максимизацию производительности, и по службе продвигают руководителей, одержимых эффективностью. Компания знает, что нужно, чтобы изготовить продукт и доставить его до магазина. Проблема в том, что и все остальные знают это.
Стратегический вопрос, ответ на который ищет современный бизнес, — что еще можно сделать для клиентов, а не что еще можно для них произвести. Сейчас основа основ бизнеса — не завод или продукт, а потребитель и рынок. Центр тяжести смещается, а значит, нужно пересмотреть некоторые ключевые положения традиционной стратегии. Во-первых, источники конкурентного преимущества находятся сейчас вне компании, и сами эти преимущества накапливаются: они не сходят на нет со временем под натиском конкурентов, а увеличиваются вместе с опытом и знаниями. Во-вторых, постепенно меняется характер конкуренции. Теперь, когда балом правят маркетинг и продажи, главное — не чтобы ваш продукт был лучше. Краеугольным камнем бизнеса становятся нужды потребителей и понимание мотивов, по которым они делают покупки. То, как рынок воспринимает вашу продукцию, и то, с кем вы конкурируете, тоже зависит от вас. В-третьих, нынешняя эволюция рынков, ее темп и характер, определяется не совершенствованием продукции и технологий,ее главный мотор — изменение критериев, которыми руководствуются потребители, принимая решение о покупке.
Рассмотрим подробнее, как компании, поставив во главу угла маркетинг и организацию продаж, могут в корне изменить традиционную стратегию.
Делать ли ставку на внутренние факторы конкурентного преимущества?
Стремясь занять лучшие позиции в сфере производства, компании борются за уникальные активы или профессиональные навыки и знания и возводят бастионы, обороняясь от конкурентов. Понять, какую свою деятельность в компании считают основной, нетрудно — об этом свидетельствует степень защиты. Если, по мнению руководства, конкурентное преимущество обеспечивает производство, то на заводе строгая пропускная система. Если НИОКР, то научные лаборатории похожи на неприступные крепости и на страже ее патентов стоит армия юристов. Если же главная ценность компании — кадры, то у нее будут стильно оформленные офисы, вкусные обеды, студии йоги, укромные уголки, где можно передохнуть во время рабочего дня, долгосрочные отпуска и гибкий рабочий график.
Что же касается конкурентного преимущества в сфере маркетинга и продаж, то тут на первое место выходят внешние факторы: связи с клиентами, партнерами по каналам продаж и поставщиками смежных услуг. Многое зависит от того, как компания выстраивает отношения с потребителями, как анализирует информацию о рынке и о том, что нужно ее клиентам.
Классический вопрос на тему брендинга: если бы все физические активы Coca-Cola во всех странах в одну ночь вдруг взяли бы и сгорели, смогла бы компания найти деньги и с нуля возродить производство? Самые трезвомыслящие предприниматели отвечают на него так: восстановление потребовало бы времени, сил и денег, но Coca-Cola быстро нашла бы средства, чтобы встать на ноги. Бренд легко привлек бы инвесторов, рассчитывающих на будущую прибыль.
Но этот мысленный эксперимент можно и продолжить — спросить, что случилось бы, если бы семь миллиардов потребителей из разных стран проснулись бы в одно прекрасное утро, начисто забыв о самом названии «Coca-Cola» и о том, что за ним стоит. Были бы позабыты и прежние привычки: люди, почувствовав жажду, уже не тянулись бы за баночкой колы. Бизнесмены в один голос говорят, что при таком сценарии, даже если бы физические активы Coca-Cola остались в целости и сохранности, компании было бы трудно найти денег на возобновление производства. Получается, что утрата прежних позиций в маркетинге и сфере продаж (то есть отстутствие привязанности потребителей к конкретному бренду) стала бы более сильным ударом, нежели потеря всех производственных мощностей.
Если вы выстраиваете и пестуете связи с потребителями, возникает эффект «прилипания», когда клиенты (или смежники) не хотят или не могут уйти к конкуренту, предлагающему такую же или даже лучшую продукцию. Решения миллионов или миллиардов отдельных потребителей в пользу конкретного бренда или компании вместе и дают реальное конкурентное преимущество.
Надо ли слушать клиентов?
Ориентированной на рынок компанией считается та, которая овладела искусством слушать клиентов, понимать их потребности и с учетом этого разрабатывать для них продукты и услуги. Уверенные в том, что так можно занять лучшие позиции на рынке, компании тратят миллиарды на фокус-группы, маркетинговые обзоры, опросы и социальные сети. «Голос потребителя» господствует безраздельно, он определяет решения, связанные с продукцией, ценами, упаковкой, размещением магазинов, рекламой и т. д.
Но на самом-то деле компании все чаще добиваются успеха не потому, что учитывают выявленные предпочтения потребителей, а потому, что сами формируют эти предпочтения и критерии, которыми руководствуются потребители при покупках. Когда Стива Джобса спросили, на основании какого маркетингового исследования в Apple начали разрабатывать iPad, он, как известно, ответил: «Никакого. Потребители не обязаны знать, чего они хотят». Даже если они и знают, чего хотят, спрашивать их об этом — не всегда лучший способ узнать истину. Поставщик «быстрой моды» Zara продает свои товары небольшими партиями и сравнительно недолго — сотни единиц в месяц, тогда как обычные производители — тысячи в сезон. Цель Zara — учитывать предпочтения реальных потребителей и на смену товарам, которые сметают с прилавков, выпускать тысячи таких же, а те, что не идут, отбраковывать.
Лидируют на рынках сейчас те, кто точно знает, как высоко надо ставить планку, чтобы оправдать ожидания потребителей. Volvo делает ставку на безопасность и соответственно формирует предпочтения автолюбителей: они рассчитывают, что в ее автомобилях будут ремни и подушки безопасности, системы защиты от бокового удара и быстрого обнаружения пешеходов. Febreze изменила представления людей о чистом доме. Nike заставила их поверить в самих себя. Потребители все чаще, руководствуясь заданными компанией критериями, не только выбирают бренды, но и вообще ориентируются на рынке.
Кроме того, по этим критериям компании делят рынки на сегменты, позиционируют свои бренды и занимают стратегическое местоположение на рынке, которое становится источниками их конкурентного преимущества. Значит, от нынешних подразделений маркетинга и продаж зависит, каким критериям потребители будут уделять внимание, принимая решение о покупке; они же должны «вводить в обращение» новые критерии — теперь это стратегическая задача маркетинга.
Должно ли конкурентное преимущество со временем ослабевать?
Согласно традиционной «производственной» точке зрения конкурентное преимущество сходит на нет, когда конкуренты начинают наступать на пятки. Но у компаний, соревнующихся на поле маркетинга и продаж, конкурентное преимущество возрастает — со временем или с разрастанием клиентской базы. Иными словами, оно обладает накопительным характером.
Например, конкурентное преимущество Facebook не заперто где-то там, в офисах компании, и не блуждает по ним само по себе. Сотрудники Facebook — умные, работящие профессионалы, но не они играют ключевую роль в успехе соцсети. С точки зрения продаж самый ценный ее актив — тот миллиард человек, у которых есть странички на ее сайте. У Facebook все держится на сетевом эффекте: люди, которые хотят общаться, стремятся туда, где находятся все остальные. Facebook делает все возможное, чтобы играть в интернете роль самого известного «места тусовки». Информацию, которую пользователи размещают в Facebook, нельзя переместить ни на один другой сайт; такие инструменты, как хроника, мероприятия, игры и приложения, — все это создает эффект «прилипания». Чем больше пользователей у Facebook, тем больше там же их друзей.
В сфере маркетинга и продаж конкурентное преимущество обеспечивают именно сетевые эффекты. Они возникают на рынках, они рассредоточены (в них не ткнуть пальцем, их не изобразить и не спрятать), и их трудно воспроизвести. Бренды тоже создают сетевые эффекты. BMW и Mercedes дают рекламу на телевидении и в других СМИ, хотя к их целевой аудитории относится менее 10% телезрителей. Оба производителя знают: чем больше людей восхищается их марками, тем охотнее заплатят за них представители целевого сегмента.
Сетевые эффекты усиливаются в силу самой своей природы. Но в сфере маркетинга и продаж накапливается значимость и других факторов, особенно связанных со сбором и использованием данных. Пример тому — история компании Orica, крупнейшего в мире производителя взрывчатых веществ, которая чуть было не затерялась на просторах товарного рынка Австралии. Самое важное для ее клиентов, которые взрывают скальную породу и продают камни для строительства или благоустройства территорий, — соблюдать четкие инструкции и минимизировать издержки. Поскольку взрывчатые вещества разных компаний ничем друг от друга не отличались, клиентам-каменоломням было все равно, у кого их покупать — у Orica или кого-нибудь еще, и они не видели смысла платить дороже за продукцию конкретного производителя. Но в Orica знали, что взрывать породу не так просто, как кажется. На результат влияет много факторов: особенности породы, место, глубина и диаметр бурового отверстия, даже погодные условия. Из-за неверной формулы закладки взрывчатых веществ прибыль рассыплется в пыль и ее унесет ветром.
В Orica понимали, что для клиентов важнее всего — возможность безопасно проводить взрывы, транспортировать и хранить взрывчатые вещества. Если бы ей удалось сократить хотя бы некоторые из этих издержек и рисков, каменоломни сразу же оценили бы это — даже если бы конкуренты стали соблазнять их скидками. И специалисты Orica взялись за работу. Они собрали информацию о сотнях взрывов, выявили факторы, определяющие результат взрыва, построив несколько эмпирических моделей и проведя серию экспериментов, выстроили стратегию и разработали процедуры, которые гарантировали бы нужный результат. Теперь компания могла контролировать размер получаемого при взрыве камня и предложить клиентам то, что не могли конкуренты. Скоро каменоломни начали покупать взрывчатые вещества лишь у Orica, несмотря на ее высокие цены. Компания не только получила конкурентное преимущество — оно стало накапливаться. Собрав дополнительные данные, Orica смогла делать еще более точные прогнозы для взрывов и еще больше оторвалась от конкурентов.
Можно ли выбирать конкурентов?
Считается, что компании работают с оглядкой на конкурентов, — уже привычных или только что появившихся. Но если центр тяжести смещается в сферу маркетинга и продаж, то можно выбирать соперников или хотя бы определять, против кого играть. Все зависит от трех важных решений: как вы расскажете потребителям об особенностях своей продукции и своей компании и какие у вас будут цены.
Если вы производите безалкогольные напитки и разработали рецепт нового напитка для восстановления водно-солевого баланса организма, вы можете по-разному представить его потребителям: как оздоровительный напиток — для улучшения пищеварения, как освежающий — для спортсменов или, к примеру, как напиток для облегчения симптомов похмелья. В каждом случае потребитель будет по-разному оценивать плюсы новинки и, наверное, сравнивать ее с тем, что уже давно продается в магазинах.
Решая, как представлять продукт, компании обычно учитывали размер рынка и темпы его роста, но не обращали внимания на такие факторы, как интенсивность и особенности конкуренции. Можно продавать продукт либо вместе с ему подобными, либо, наоборот, с товарами иных категорий. Фильтры Brita конкурируют с фильтрами нескольких производителей, когда в супермаркетах продаются, скажем, вместе с другими товарами для дома. Но если фильтры Brita выложены на тех же полках, где стоят бутылки с водой, то потребители сравнивают их с другими товарами и принимают решения, отталкиваясь от других цен. Тут у фильтров Brita явное ценовое преимущество: приобретая фильтр, а не воду в бутылках, потребитель получает больше литров чистой воды в расчете на доллар. Конечно, не для всех покупателей воды главное — цена (для кого-то важнее, скажем, транспортабельность), но для тех, кто хочет сэкономить, Brita — выгодное приобретение.
Если вы хотите, чтобы ваш бренд ни с чем не сравнивали, вам лучше рекламировать, распространять и упаковывать свои товары так, чтобы не напоминать покупателям о существующих аналогах. Зайдите в продуктовый магазин или посмотрите интернет-каталоги — вы увидите, как похоже выглядят многие продукты. У йогуртов, как правило, одинаковые и форма, и размер упаковки, и рекламу разных производителей не отличить, поэтому потребитель, посмотрев ее, потом и не вспомнит названия бренда. Отсутствие явных отличительных особенностей порождает конкуренцию, хотя многим брендам лучше бы ее избегать.
Наконец, то, с кем вы конкурируете, зависит от цены. Когда Infinity, чтобы выйти из глубокого кризиса, выпустила седан G35 (это было в 2002 году), говорили, что это победа над BMW. Модель, сделанная в целом на основе легендарного Nissan Skyline, совпадала с BMW 5 серии по таким критериям, как дизайн салона и мощность двигателя, но затмить BMW она не могла по двум причинам. BMW 5 серии предназначена для постоянных покупателей BMW или, по крайней мере, для владельцев автомобилей класса люкс. BMW 5 серии стоят очень дорого, и, когда люди выкладывают такие суммы, они не гонятся за выгодой — для них важна престижность бренда и качество. В итоге Infinity предпочла не подражать BMW 5 серии, а противопоставить ей свою G35. Компания решила эту задачу, задав верный уровень цен. Для многих потребителей, особенно покупателей автомобилей, цена оказывается главным критерием.
Избегая соперников, можно предотвратить лобовое столкновение с ними, но это вам не гарантирует, что около вас не объявятся конкуренты, которых вы не выбирали и не рассчитывали увидеть. Но если вы подготовились и обеспечили себе лидерство по конкретному «критерию покупки», то конкуренты, решившие идти проторенным вами путем, окажутся в невыгодном положении.
Как ни странно, больше свободы в выборе конкурента не у первопроходца рынка, а у тех, кто появился на нем спустя время. Запоздалый игрок может решать, идти ли ему в лобовую атаку на сторожила, который зависит от действий компаний, обосновавшихся на рынке вслед за ним, или разрабатывать свою «жилу». Но и старожил не должен сдаваться: он может обгонять конкурентов, постоянно перекраивая рынок и предлагая потребителям новые критерии для совершения покупки.
Всегда ли инновация — это новые товары или технологии?
Внимание потребителей — как недвижимость премиум-класса в перенаселенном городе: оно все дефицитнее и все ценнее, поскольку в каждой товарной категории множатся новые бренды, а старые истончаются. Компании яростно борются друг с другом не потому, что хотят доказать свое превосходство: они стремятся утвердить свою уникальность. Volvo не говорит, что ее машины лучше, чем у BMW (и наоборот); она утверждает, что они — другие. В сознании потребителей Volvo ассоциируется с безопасностью, a BMW — с ощущением гордости и радости от вождения. Поскольку эти производители делают упор на разные критерии, которыми руководствуются люди, совершая покупки, они обращаются к разным потребителям. В ходе глобального исследования, целью которого было выяснить, что потребители понимают под словом «удовольствие», их просили описать «лучший день в своей жизни». Когда подвели итоги, выяснилось следующее. Владельцы BMW вспоминали, как они сплавлялись на плотах по речным порогам в Колорадо или ходили на концерты Rolling Stones, а большинство владельцев «вольво» — как родились их первенцы. Бренды конкурируют, убеждая покупателей в важности своих «критериев покупки».
Не то чтобы деятельность, связанная с созданием более безопасных или быстрых автомобилей, не имела значения. Без самой продукции компании не могли бы позиционировать свои бренды на основе выбранных ими критериев. Благодаря именно продукту и его свойству абстрактные, нематериальные ожидания, которые потребители связывают с брендом, превращаются в реальные преимущества. В результате инноваций автомобили Volvo действительно становятся все безопаснее, оправдывая давно сложившиеся представления людей о бренде. Но в маркетинге продукт как таковой значит не больше, чем, скажем, грамотная рекламная кампания или стратегия маркетинга и продаж.
Где еще возможны новации?
Поскольку, говоря об инновациях, подразумевают прежде всего создание более совершенных товаров и технологий, компании делают ставку на производство. Но у следующих стадий своя логика, она подсказывает, что внимание надо сосредоточить на маркетинге и его инструментах. Конкурентов побеждает тот, чьи инновации сокращают издержки и риски потребителей на протяжении всего срока службы продукта — от покупки и пользования им до его утилизации.
Вот как поступила Hyundai в разгар кризиса 2008—2009 годов. Экономика Америки вошла в штопор, перспективы трудоустройства выглядели туманно, и люди не спешили приобретать товары длительного пользования. Автомобили почти не покупали. У GM и Chrysler обострились застарелые финансовые проблемы, и обе компании обратились к государству за субсидиями. Hyundai ориентировалась на сегмент малообеспеченных потребителей, и она пострадала особенно сильно. Продажи в США упали на 37%.
Первой реакцией большинства компаний на резкое сокращение спроса стало значительное снижение цен, создание программ денежных сертификатов и других инструментов стимулирования продаж. В Hyundai тоже рассматривали эти варианты, но решили действовать иначе. Потенциальные покупатели на вопрос, почему они не приобретают машины компании, в один голос отвечали: «Очень уж рискованно тратить деньги во время кризиса, ведь в любой момент можно лишиться работы».
И в Hyundai, вместо того чтобы снижать цены, учли эти соображения и придумали, как снизить риски: «Если в течение года после приобретения автомобиля вы потеряете работу, то вы сможете вернуть его и на вашем кредитном рейтинге это никак не отразится». Программа Hyundai Assurance устраняла главный фактор, препятствовавший покупке новой машины. Программа стартовала в январе 2009 года. В том же месяце объем продаж Hyundai почти удвоился, хотя в отрасли он сократился на 37% (такого падения не было с 1963 года). В январе Hyundai продала машин больше, чем Chrysler, у которой было в четыре раза больше дилерских центров. Другие производители вполне могли последовать примеру Hyundai, но нет — они продолжали снижать цены и предлагать денежные стимулы. Программа Hyundai Assurance была маркетинговой инновацией. Компания ничего не изобрела, чтобы продавать более совершенные машины, — она придумала, как лучше продавать то, что было.
При смещении центра тяжести в сферу маркетинга и продаж снижение затрат и рисков потребителей выходит на первое место — это и есть основной способ создания стоимости на стадии продаж. Что легко подтверждают многие наши примеры: Facebook снижает затраты потребителей на общение с друзьями, Coca-Cola — на поиски освежающего напитка, a Orica гарантирует каменоломням нужный результат.
Задают ли исследовательские центры темп инноваций?
Разработка инновационных продуктов — производственная необходимость. Конкуренты иногда воспринимают чужие технологические инновации как величайшую угрозу своему бизнесу. Но на самом деле инновации опасны лишь тогда, когда они посягают на ваше конкурентное преимущество в сфере маркетинга и продаж. Незачем беспокоиться по поводу каждой новинки, выпущенной конкурентами, или каждой новой функции, ими придуманной, — действуйте, только когда они предлагают потребителям новые критерии для совершения покупки. В конце концов Kodak погорела не потому, что наступила эпоха цифровой фотографии, а потому, что не последовала новым курсом, когда изменились эти критерии.
Gillette — совсем другая история. Способы бритья совершенствуются уже сто лет, но именно Gillette по-прежнему контролирует появление каждого очередного поколения бритв и лезвий. Хотя последние тридцать лет конкуренты знают, что новое поколение бритв Gillette — это дополнительный режущий край на лезвии и еще какой-нибудь угол наклона или добавочные вибрации на бритве, они даже не пытаются предвосхитить это третье, четвертое или пятое лезвие. Почему? Потому что это им ничего не даст. Критерии оценки — и доверие потребителей — принадлежат Gillette, поэтому еще одно лезвие они сочтут целесообразным, только если его предложит именно Gillette, проводя рекламную кампанию стоимостью в миллиард долларов. Четыре лезвия лучше, чем три — если так говорит Gillette. Иными словами, технические усовершенствования не ускоряют темп изменений отрасли, это делает маркетинг.
Изменения рынка бывают эволюционными, поколенческими или революционными, и каждый тип можно рассматривать сквозь призму психологии потребителя. Эволюционные изменения расширяют прежние критерии, которыми руководствуются люди, совершая покупки: если это автомобиль, то больше лошадиных сил в двигателе или выше эффективность использования топлива; если полупроводниковый чип, то выше скорость обработки информации; если лекарства, то более действенные. При смене поколений появляются новые критерии в дополнение к старым и зачастую новые сегменты рынка: безалкогольные напитки без сахара, гибридные транспортные средства, памперсы, лекарственные препараты, которые надо принимать не три раза в день, а только раз. Революционные изменения не просто сопровождаются появлением новых критериев, они отменяют прежние. Новые контроллеры электронных игр Nintendo Wii изменили сам процесс игры. Сенсорные дисплеи и мультисенсорные интерфейсы — представления покупателей о «хорошем» смартфоне. А вакцины от туберкулеза, СПИДа или малярии через пару десятков лет, наверное, перечеркнут нынешние методы лечения.
Революционное изменение требует больше энергии, чем поколенческое, а оно, в свою очередь, — чем эволюционное. В каждом случае инновационность продукта — больше преимуществ, чем у нынешнего, — способствует развитию рынка, но не гарантирует его изменения. Судя по частым неудачам новинок, компании по-прежнему много вкладывают в разработку продуктов, но не могут изменить критерии совершения покупки. Технология — необходимое, но не достаточное условие эволюции рынков. Проводить потребителей через эволюционные, поколенческие и революционные изменения должен маркетинг.
Смещение центра тяжести
То в одной отрасли, то в другой центр тяжести смещается в сторону маркетинга и продаж, и этот факт заставляет усомниться во многих традиционных представлениях о бизнесе, в частности о конкурентном преимуществе, конкуренции и инновации.
Смещение центра тяжести в сторону маркетинга и сферы продаж особенно важно для компаний трех типов. Во-первых, для компаний из отраслей, ориентированных на продукт, например фармацевтической или информационных технологий; если они научатся создавать стоимость в маркетинге, то в их истории начнется новая эра. Во-вторых, для компаний из зрелых отраслей, которые все чаще производят одинаковую продукцию. Эти компании хотят отличаться от конкурентов, причем не за счет легко воспроизводимых продуктов или производственных технологий. Третий тип — это компании, которые хотят продвинуться вверх в цепочке создания стоимости. Именно в сфере маркетинга и продаж они могли бы предложить партнерам нечто новое и ценное и тем самым выгодно отличиться от остальных поставщиков.
«Эпицентр» создания стоимости и конкурентного преимущества все чаще оказывается не в самой компании, а на рынке. Преуспеют в маркетинге и сфере продаж те компании, которые будут привлекать потребителей, сокращая их издержки и риски, и отгонять конкурентов, обретая собственное неповторимое «лицо». На этом поле действуют свои правила, и компании, которые их осваивают, первыми занимают самые выгодные позиции.
(с) Нирадж Давар