Как женщина управляет крупнейшей в России компанией по продаже автомобилей.
По выходным Татьяна Луковецкая иногда «выгуливает» «Гаврюшу» — «горбатый запорожец» ярко-красного цвета, сошедший с украинского конвейера 45 лет назад. Как ни странно, генеральный директор крупнейшего в стране торгового автомобильного холдинга «Рольф», который продает исключительно иностранные автомобили, сама предпочитает отечественные марки. В будни же Луковецкая перемещается по Москве на корейском автомобиле представительского класса. «Я как потребитель абсолютно спокойно отношусь к премиальным брендам, уровень комфорта у большинства автомобилей сейчас практически одинаковый», — рассуждает она.
Луковецкая знает, о чем говорит. В «Рольф» она пришла в 1992 году и прошла все ступени карьерной лестницы — от девочки на телефоне (оператор сервис-бюро) до главы компании. Сейчас у нее в подчинении 5300 сотрудников, в 2012 году в 35 шоу-румах «Рольфа» в Москве и Санкт-Петербурге было продано 68 000 иномарок 15 автомобильных брендов, выручка компании выросла на 21%, до 144,5 млрд рублей. Из 70 крупнейших российских компаний только тремя руководят женщины, и Луковецкая одна из них. Ее годовой доход Forbes оценил в $1,5 млн. Как ей удалось преуспеть в этом, казалось бы, сугубо мужском бизнесе?
Девушка, автомобиль, телефон
В 1988 году Луковецкая с красным дипломом окончила Московский автодорожный институт и по распределению направилась в НИИ автомобильного транспорта. «Готовила диссертацию, гоняла чаи с коллегами, получала свои 120 рублей в месяц, — вспоминает она. — И однажды вдруг поняла, что совершенно другая жизнь за окном проходит мимо меня». В феврале 1992 года через знакомых она устроилась в «Рольф» на должность оператора сервиса и продажи запасных частей. На новом месте работы быстро выяснилось, что все знания, полученные в институте, ей не пригодятся, ведь японские Mitsubishi, которые продавал и ремонтировал «Рольф», космически отличались от «зилов» и «жигулей», которые изучали в советских автомобильных вузах. «Никто не знал, что такое инжекторный двигатель, все устройство современных автомобилей пришлось учить заново», — вспоминает глава «Рольфа».
Пришлось учиться и коммуникативным навыкам: в начале 1990-х марка Mitsubishi — особенно внедорожники Pajero — пользовалась большой популярностью у предпринимателей в кожаных куртках с пистолетами. Слушать молодую сотрудницу автосервиса готовы были не все. «Приходили, бросали ключи на стол и требовали, чтобы через пару часов все было готово, — рассказывает Луковецкая. — Я объясняла, что лучше осмотреть машину с мастером, записаться предварительно, чтобы он свободен был, на это и времени уйдет меньше, и пользы будет больше».
В сервисной зоне — самой хлопотной части любого дилерского центра — она отработала семь лет: принимала звонки, записывала клиентов, рассчитывала заказ-наряды. В конце 1998-го возглавила сервисную службу. «Она отлично организовала работу службы, которая в кризис стала главным источником дохода», — вспоминает Валерий Тараканов, директор отдела коммерческого транспорта «Форд Соллерс», который с 1998 по 2004 год руководил маркетинговой службой «Рольфа».
Основатель «Рольфа» Сергей Петров стремился построить компанию по лучшим западным образцам и уже в 1990-е начал привлекать иностранных специалистов и консультантов. Сначала они проводили тренинги и семинары, и Луковецкая старалась не пропустить ни одного. В 2000 году первый иностранец появился и среди топ-менеджеров — Мэтт Доннелли стал вице-президентом по финансам (через два года он был назначен управляющим директором «Рольфа»). «С приходом Мэтта самых ярких и способных сотрудников активно обучали, не жалея денег, среди них оказалась и Татьяна», — говорит Тараканов. По словам Луковецкой, иностранцы сломали убеждение, что женщина не может быть управляющей в «таком брутальном бизнесе». В 2001 году она стала первой в России женщиной-руководителем дилерского центра. На одной из конференций Тараканов представил ее коллегам как Валентину Терешкову от автобизнеса. Луковецкая в шутку поправляла: «Я, скорее, как Стрелка или Белка. Либо вернусь с победой, либо сгорю в атмосфере».
Что думает по этому поводу основатель и владелец «Рольфа» Петров? «Никогда не задумывался о разнице между мужским и женским управлением в бизнесе, — говорит он. — Возможно, женщины в бизнесе не страдают излишним тщеславием, их самооценка не зашкаливает и не мешает саморазвитию и самокритике».
Луковецкая росла вместе с компанией. В 1993 году «Рольф» начал открывать автосалоны в Москве, позже появился полноценный дилерский центр «Диамант». Если в 1992 году компания продала всего 109 автомобилей Mitsubishi, то в 1997-м перешагнула планку 2000. В этом же году компания начала продажи автомобилей марки Hyundai. В начале 2000-х начался потребительский бум, банки охотно кредитовали покупателей автомобилей, «Рольф» стал крупнейшим продавцом иномарок.
В засаде
Осенней ночью 2001 года недавно назначенный директор автомобильного центра «Рольф Юг» Татьяна Луковецкая сидела, затаившись, за кузовом разобранной иномарки в ремонтной зоне. В другом конце помещения прятался начальник службы безопасности. В ожидании гостя они провели в темноте несколько часов. Луковецкая вспоминает, как в это время размышляла об устройстве автобизнеса: «Дилерский центр — с одной стороны бутик, шикарное здание, музыка, мальчики и девочки в белых рубашках, продающие по сути произведение — сверкающие современные автомобили. С другой стороны — сервисные цеха с огромным количеством специального инструмента, суровые механики, ворочающие тяжеленные детали. Куча инженеров, которые разбираются в этих сложнейших устройствах. Есть клиентская служба, способная перевести птичий язык клиента о том, что что-то где-то гремит, и понять, что реально случилось, описать это в технологической схеме механику, сделать заказ на детали так, чтобы их подвезли вовремя. У дилера есть три товара — автомобиль, запчасти и рабочее время механика, и последнее портится моментально: если механик стоит — теряются деньги. Значит, мне нужно отладить технологию так, чтобы хотя бы 95% заявок брали в производство моментально».
Наконец дверь открылась, и долгожданный гость скользнул к запасным частям, которые собирался вывезти за пределы центра и продать. О воре Луковецкой рассказал один из сотрудников. «Взяли мы его с поличным, хотели посадить, но не смогли, пришлось просто уволить, — сожалеет Луковецкая.— За воровство нужно жестко наказывать». Этот эпизод хорошо характеризует Луковецкую как руководителя. Зачем она сама сидела в засаде? «Она всегда лезла во все даже самые мелкие дела досконально», — рассказывает один из бывших топ-менеджеров «Рольфа». Через полтора года после назначения Луковецкой руководство Mitsubishi Motors объявило «Рольф Юг» крупнейшим дилерским центром в мире. В 2003 году ее компания продала около 3600 автомобилей этой марки.
В 2003 году Луковецкой предложили возглавить строящийся на Ленинградском шоссе дилерский центр «Рольф Химки» — крупнейший на тот момент в России. Инвестиции в проект оценивались в $30 млн, на 12 600 кв. м впервые в истории «Рольфа» должны были продаваться автомобили четырех марок: Mitsubishi, Ford, Mazda и Hyundai. Луковец-кая лично курировала стройку — исполнение, соблюдение сроков — и даже подсказывала, как лучше установить подъемники и разместить розетки. «Рольф Химки» открылся 15 сентября 2004 года, и на второй год работы здесь было продано 15 ооо машин, на 5000 больше, чем планировалось. В 2006 году «Рольф Химки» стал крупнейшим в мире дилерским центром по продаже автомобилей Mazda.
В чем секрет успеха? «Есть такое понятие — воронка продаж», — рассказывает Луковецкая. Компания всеми силами пытается засосать в эту воронку как можно больше клиентов. Задача максимум — превратить каждого позвонившего в «Рольф» человека в покупателя и клиента. Менеджеры убеждают звонящих и любопытствующих посетителей пройти тест-драйв, узнать о преимуществах автомобиля, посмотреть на него со стороны, а потом понюхать салон, послушать урчание двигателя, почувствовать удобство. «Каждый этап фиксируется, и мы понимаем, где плохо сработали, — говорит Луковецкая. — Идеальным считается получить 30 покупателей из 100 позвонивших, если 25 — хорошо». Сейчас из юо человек, позвонивших в «Рольф», 23 становятся покупателями и клиентами компании.
Гарантия на каждый купленный автомобиль — три года или юо ооо км пробега, в течение этого срока машина обслуживается в «Рольфе», а цены на расходные материалы, запчасти и работу мастеров здесь не самые низкие. По данным журнала «Авторевю», в 2012 году нормо-час в «Рольфе» стоил 1900 рублей, в Genser —1500 рублей, в Block Motors — 1690 рублей. За девять месяцев 2013 года выручка «Рольфа» от сервиса составила 11,4 млрд рублей, от продажи запчастей в розницу —1,6 млрд рублей, компания обслужила более 200 ооо автомобилей.
Переходный период
Двадцать восьмого августа 2009 года на площади Нефтяников в городе Альметьевске компания «Соллерс» торжественно передавала муниципалитетам Татарстана зз санитарных автомобиля Fiat Ducato, собранных на предприятии Sollers-Елабуга.На празднике присутствовала Луковецкая — годом ранее она оставила позицию директора по развитию операционной деятельности и управления розницы «Рольфа» ради поста директора Торгового дома «Соллерс». Праздник удался, водители при заглушенных двигателях разом включили специальные сигналы. Тут у Луковецкой замерло сердце: машины еще не прошли обкатку, и слабые аккумуляторы могли быстро растратить энергию на иллюминацию. Но обошлось — все машины завелись и уехали.
«Они меня переманили и деньгами, и интересными задачами», — признается Луковецкая. «Соллерс» кроме производства «уазиков» начал собирать в России корейские внедорожники SsangYong и коммерческие автомобили Fiat Ducato, в планах компании было построение собственной розничной сети из 15 автомобильных центров.
Однако кризис 2008 года поставил крест на планах компании и амбициях Луковецкой. Российский автомобильный рынок в 2009 году рухнул на 49%, продажи «Соллерса» упали на 54%. В компании было на тот момент всего семь собственных автосалонов, основные продажи шли через три сотни дилеров. «Соллерсу» пришлось остановить развитие сети — инвестиции компании в 2009 году сократились до 2,7 млрд рублей против 8 млрд рублей в 2008 году. Но даже в этих условиях «Соллерс» увеличил долю на рынке коммерческих автомобилей с 17% до 27%, фургоны Ducato заняли 24% рынка.
В марте 2010 года Луковецкая ушла из «Соллерса» развивать розничный бизнес компании «Модус», работающей в российских регионах. В «Модусе» Луковецкая отработала всего девять месяцев и, по словам владельца компании Алексея Лещенко, сумела «проявить себя руководителем, способным вдохновить и зажечь людей».
В конце 2010 года Луковецкой позвонил основатель «Рольфа» Петров со словами: «Хватит, возвращайся домой». По словам Петрова, позвонить Луковецкой его убедил председатель совета директоров ГК «Рольф» Игорь Салита. Дела у компании шли не блестяще, продажи падали, долг в 2009 году составлял $1 млрд. Луковецкая вернулась, чтобы возглавить розничное подразделение всей компании, ведь именно оно должно было стать локомотивом будущего роста. «Нам был нужен настоящий лидер, сильные пойдут только за сильными», — говорит Петров. Луковецкая, по оценке владельца «Рольфа», как раз из таких: сочетает в себе интеллект и поразительную работоспособность.
Дела домашние
«Лично для меня четыре года без Луковецкой были сплошным адом, — не скрывает эмоций директор одного из автоцентров «Рольфа». — Бесконечный бег по кругу: месяцами проходили согласования по каждой новой идее или новому механизму продаж, иностранцы построили систему, при которой было невозможно вести бизнес». Массовый приход иностранцев в руководство «Рольфа» произошел после ухода Петрова в Госдуму в 2007 году. Ник Хокинс из PricewaterhouseCoopers стал управляющим директором, британец Мэтт Доннелли занял пост президента и главного исполнительного директора, вице-президентом по развитию стал Иэн Кинг, а Николас Колсон из Rothschild Group был назначен председателем правления. В эти годы «Рольф» продолжал быстро расти, с 2002 по 2007 год было открыто 14 шоу-румов в Москве и Санкт-Петербурге. «Мы могли бы и своего найти, он, конечно, дешевле, — рассказывал в 2008 году в интервью Петров. — Но наши просто не смогут выступить перед 40 менеджерами японской корпорации, на их языке рассказать о компании и добиться финансирования». Сотрудники «Рольфа» отмечают главную особенность иностранного топ-менеджмента — недоверие, в результате в компании выстраивалась жесткая вертикаль управления с передачей практически всех функций в центральный аппарат. «Руководитель дилерского центра отвечал за результат, но зачастую не мог ничего добиться из-за внутренней бюрократии, — рассказывает один из сотрудников компании. — Мы не могли управлять маркетинговыми затратами, а чтобы получить штатную единицу, приходилось десять кругов пройти согласований и обоснований». «Централизация дает какую-то экономию, но не позволяет развиваться энтузиазму», — говорит Луковецкая.
Будучи осторожной в оценках, она, напротив, быстро и жестко взялась ломать централизованную пирамиду. В результате реформы дилерские центры стали основным звеном и получили широкие полномочия: продажа новых и подержанных машин, финансовые услуги (кредитование и страхование), сервисное обслуживание. Общей остались экспертная и аналитическая служба, бухгалтерия, служба безопасности, юристы. «Но они находятся в тылу, подносят снаряды тем, кто на передовой», — Луковецкая охотно использует терминологию, подходящую к описанию боевых действий.
У «тех, кто на передовой», больше не только свободы, но и ответственности перед клиентом. «Рольф» первым в России стал обзванивать клиентов после посещения автосалона,чтобы выяснить уровень удовлетворенности оказанными услугами. С учетом этих сведений и проверок формируются коэффициенты, которые учитываются при расчете премиальной части зарплаты персонала. Именно при Луковецкой оплата труда менеджеров по продажам стала зависеть не только от количества проданных машин, но и от того, выполнила ли план вся компания.
Реформа принесла свои плоды: за девять месяцев 2013 года в России продано 1,56 млн новых иномарок — на 4% меньше, чем за аналогичный период 2012 года, «Рольф» же продал на 20% больше, чем в 2012 году. Дилерские центры «Рольф» стали зарабатывать дополнительную прибыль по всей цепочке — от продаж нового или подержанного автомобиля до кредитов и страховок, не говоря уже о стоимости дополнительного оборудования. Как достигается результат? Продавец, будучи относительно самостоятельным в своих решениях, может дать клиенту большую скидку на автомобиль или сервисное обслуживание, но в итоге отобьет эти деньги за счет других услуг. Например, только на продажах дополнительного оборудования «Рольф» заработал около 157 млн рублей прибыли (по итогам девяти месяцев 2013 года). А всего кумулятивная маржа (представители «Рольфа» используют этот термин для описания заработка на клиентах по всей цепочке) компании составила 5,5 млрд рублей.
При Луковецкой «Рольф» постепенно дрейфует в сторону премиального сегмента. С 2012 года компания продает Chrysler, в этом году открыла центры по продаже Jaguar Land Rover в Москве и Санкт-Петербурге. В октябре 2013 года был открыт крупнейший в России дилерский центр Porsche стоимостью 600 млн рублей, площадью более 1000 кв. м с автотрассой для тест-драйвов внедорожников и вертолетной площадкой. Каков прогноз Луковецкой на ближайшие годы? «Слияния и поглощения. Времена наступают суровые, и не все их переживут», — говорит она.
Петров, состояние которого Forbes оценивает в $750 млн, — депутат Госдумы («Справедливая Россия»), он отошел от управления «Рольфом». Стратегию оставил совету директоров, а оперативно компанией управляет Луковецкая, и ей он полностью доверяет. «Настоящий управленец должен быть свободен от барьеров и стремиться только к одной цели — сделать компанию номер один, — говорит Петров. — У Татьяны Луковецкой такие качества есть».
(с) Игорь Попов