Российский продовольственный онлайн-ритейл в океане электронной торговли — настоящий бермудский треугольник, в котором уже сгинуло немало амбициозных компаний. Игроков в этом сегменте никогда не было особенно много. Так что причина скорее даже не в конкуренции, а в общих «трудностях мореходства».
Природные задатки у сегмента дистанционной торговли продуктами питания, на первый взгляд, весьма неплохие. Во-первых, в его основе — товар, повседневный спрос на который не способен сильно поколебать ни один кризис. Во-вторых, в его распоряжении большая армия потенциальных покупателей — жителей крупных городов, которые ценят любые решения, позволяющие сэкономить время. Однако продовольствие до сих пор по большому счету остается пасынком электронной торговли.
Весьма показательно, что даже среди крупных российских продуктовых ритейлеров до сих пор найдется немало таких, которые так и не запустили собственную полноценную продовольственную интернет-торговлю — притом что им это было бы относительно легко сделать на уже имеющейся торгово-логистической инфраструктуре. Так, X5 Retail Group в прошлом году открыла столы заказов при магазинах «Перекресток», «Пятерочка» и «Карусель», однако основу их ассортимента (вопреки основной специализации самих магазинов) составили товары категории non-food, то есть непродовольственные. «Как только мы увидим, что рынок подает признаки спроса, сразу же пойдем на него, — уверяет Кирилл Гродинский, генеральный директор E5.ru — интернет-магазина, основанного группой X5. — Для компании с нашими ресурсами это не представляет большой сложности». Пока же в ассортименте E5.ru продуктов питания — менее одного процента. В него допустили лишь еду длительного хранения и имеющую низкую оборачиваемость. «Например, редкий вид жасминового чая или меда, — объясняет Гродинский, — продукты, для которых в магазинах никогда не будет выделена своя полка. Однако через интернет мы можем их продавать».
Даже у ритейлеров, взявшихся за дело всерьез, онлайн-продажи продовольствия пока составляют весьма небольшую долю в общем обороте сети. Так, «Азбука вкуса» через несколько лет планирует выйти по этому показателю на рубеж в 5%. Основания для этого есть: за последний год интернет-подразделение сети удвоило количество обрабатываемых заказов. На первый взгляд, 5% — доля небольшая, однако именно столько приходится на онлайн-оборот у британской Tesco, которую принято приводить в пример как передовика продовольственных продаж через интернет.
Онлайн-провиантмейстеры, не связанные с традиционным ритейлом, также не демонстрируют выдающихся результатов, зато регулярно корректируют ассортимент и экспериментируют с логистическими схемами, что свидетельствует о продолжающемся поиске правильной бизнес-модели и формата. 10-15% в год — такой прирост для этого сегмента прогнозирует на ближайшее будущее Мстислав Воскресенский, руководитель консалтинговой компании «Директфуд». Не сказать, чтобы очень много, — ведь российский рынок e-commerce в целом растет быстрее (в 2012 году — на 21,1%, по данным eMarketer). Похожую картину можно наблюдать и в США, где продовольственному сегменту специалисты из исследовательской компании IBISWorld прочат годовой рост на уровне 9,5%.
ИЗ ОГНЯ — В ПОЛЫМЯ
За последние десять лет у потребителя сложились четкие представления в отношении онлайн-шопинга: товары в сети дешевле, чем в обычных магазинах, а ассортимент больше — найти можно почти все. Между тем онлайн-провиантмеистерам соответствовать этим представлениям сложнее, чем кому бы то ни было в электронной коммерции.
— При прочих равных условиях цены онлайн-ритейлера априори не могут быть ниже, чем у офлайн-игрока, — говорит генеральный директор ИА INFOLine Иван Федяков. — Экономию, которую интернет-магазин получает благодаря отсутствию торговых площадей, полностью съедают другие расходы. Притом что офлайновой инфраструктуры — распределительных центров, пунктов приема товара и т. п. — ему все равно требуется немало.
Среди самых затратных специфических зон дистанционной торговли продуктами эксперты называют вложения в складское оборудование, парк автомобилей с термокузовами и ИТ-систему, позволяющую исключить сбои как во время формирования заказов, так и при доставке. Сэкономить на персонале тоже не получается. Хотя кассиров-продавцов нет, людей требуется даже больше, чем в обычном магазине: сборщики, комплектующие заказы, курьеры, контролеры, диспетчеры, сотрудники колл-центра. И ладно бы все эти людские и материальные ресурсы генерировали обороты, превышающие оборот традиционного ритейла при сопоставимых инвестициях, — но ведь так не получается! Через кассира в обычном супермаркете за вечер пройдет больше сотни человек, а курьер интернет-магазина за это время сможет выполнить в лучшем случае десяток заказов, так что выручка у него будет меньше как минимум на порядок. «Получается, что каждая транзакция в продуктовом онлайн-ритейле стоит очень серьезных денег, — говорит Иван Федяков. — И пока потребители не привыкнут к тому, что это дорогая услуга, за которую нужно платить, сегмент не будет активно развиваться».
Тяжелее всего приходится игрокам, сделавшим ставку на онлайн-торговлю в чистом виде, то есть не имеющим офлайновых торговых точек. Вывод проекта на операционную прибыль в этом случае, как показывает практика, становится весьма неординарной задачей. Рост количества заказов и выручки у таких компаний часто дает не сокращение издержек, а их рост. «Показательный пример — американский проект Webwan, который был запущен во время бума интернет-торговли, — рассказывает Мстислав Воскресенский из «Директфуда». — У компании было несколько складов, и ее служба доставки покрывала территорию нескольких штатов. Она быстро набрала популярность, ее клиентская база достигла 750 тысяч человек, однако это не помогло ей остаться на плаву: Webwan обанкротилась спустя два года после основания».
Похожей оказалась судьба «Службы 77» — первопроходца на столичном рынке «электронного продовольствия». Как вспоминает Воскресенский, которому довелось в свое время работать в этой компании, «Служба 77» несла убытки почти все время, за исключением периодов реструктуризации. В эти «счастливые» эпизоды убытков не было, потому что компания приостанавливала работу. «Какими бы героическими ни были усилия топ-менеджмента, такова специфика модели: компании было выгоднее не работать», — говорит эксперт.
Онлайн-гипермаркет «Утконос», открывшийся вслед за «Службой 77», использует похожую модель — собирает заказы через интернет и осуществляет доставку из единого распределительного центра. Сейчас, по собственным оценкам компании, «Утконос» контролирует 70% московского рынка дистанционной торговли продуктами питания. Однако некоторые эксперты связывают такой результат исключительно с финансовой поддержкой, которую проекту продолжает оказывать владелец — основной акционер «Северстали» Алексей Мордашов.
Начинала компания «Утконос» в 2002 году с развития сети столов заказов, которые со временем появились во всех районах Москвы. Проект нравился своей технологичностью бывшему мэру столицы Юрию Лужкову, он его охотно поддерживал, так что к 2007 году по числу торговых точек (201) компания стала одним из крупнейших ритейлеров столицы. Кстати, технологичность «зашифрована» в самом названии: УТК — это «универсальный терминал комплектовщика», компактное устройство, которое разработали в компании для того, чтобы его носили на руке работники склада, комплектующие заказы. За 13 лет существования сеть «Утконос» не раз вносила корректировки в свою концепцию. Так, в этом году ритейлер закрыл все свои оставшиеся офлайн-магазины и столы заказов. Как объясняют в компании, те стали лишним звеном, поскольку основная часть заказов все равно поступала через интернет, а 80% покупателей пользовались услугой доставки на дом. Теперь все заказы распределяются через единый центр. Закуплено новое оборудование для склада и свыше 400 автомобилей, а также новая ИТ-система обработки и комплектования заказов и управления логистикой.
Оптимизация расходов была остро необходима «Утконосу», соглашаются сторонние эксперты. Однако теперь, когда у компании больше нет «присутствия на местах», значительно усложнился процесс доставки. «Можно представить себе, в какую копеечку влетает доставка, если товар приходится везти из Южного Бутова на другой конец Москвы», — говорит Мстислав Воскресенский. Между тем «Утконос» до сих пор не может забыть об офлайне: сейчас руководство компании рассматривает возможность открытия традиционного гипермаркета для поддержки интернет-продаж.
НАСТРОЙКИ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ
Продуктовый онлайн-ритейл во всем мире пребывает сейчас в поиске рентабельной бизнес-модели. И все же будущее онлайн-гипермаркетов еды многие эксперты связывают со средне-высоким и премиальным ценовыми сегментами. «На фоне сложившегося сегодня среднего чека при покупке продуктов питания стоимость доставки составляет для большинства потребителей значительную сумму, — аргументирует Кирилл Гродинский из E5.ru. — Поэтому на массовом рынке, который очень чувствителен к ценам на продукты, услуга по доставке на дом, фактические затраты на которую оплачивает покупатель, пока не сможет пользоваться большой популярностью». Косвенным подтверждением этому выступает тот факт, что лучше всего себя чувствуют интернет-подразделения, работающие при сетях более высоких ценовых сегментов — «Азбука вкуса» и «Седьмой континент». Тот же «Утконос», который долгое время позиционировал себя в качестве дискаунтера, в 2011 году перешел в лигу игроков среднего и средне-высокого сегмента, а еще годом позже был вынужден ограничить минимальную сумму заказа двумя тысячами рублей, чтобы поправить рентабельность доставки.
Еще один способ, о котором говорят эксперты, — специализация. При работе в более узких нишах оператор сможет заметно экономить на операционных издержках, полагает Иван Федяков (INFOLine). «Это может быть, например, доставка мяса или овощей-фруктов, — говорит он. — При работе с определенной категорией продуктов не требуется обеспечивать различные температурные режимы при хранении и перевозке. И это позволяет серьезно экономить».
Однако наиболее интересными эксперты называют гибридные форматы торговли, развивающиеся на базе традиционных ритейлеров. Одну из самых успешных моделей предложила рынку британская Tesco в 1999 году. Технически сеть поступила следующим образом: она разделила города присутствия на территории, закрепленные за своими магазинами, а к каждому магазину приписала небольшой парк автомобилей. Начиная с 2004 года в помощь супермаркетам компания стала «пристраивать» склады. «Серьезный вызов, который возникает при такой организации дела, — добиться нулевого out-of-stock, то есть чтобы заявленные товары всегда были на складе, — говорит Мстислав Воскресенский. — Это одно из самых проблемных мест любой розницы, и успех Tesco в онлайн-продажах во многом определило то, что она смогла приблизить свой показатель out-of-stock к нулю». К 2011 году оборот интернет-магазина этой розничной сети составил более 4% общего объема продаж, что в абсолютном выражении составляло 2,7 млрд фунтов стерлингов. «Что характерно, после того как интернет-продажи стали одним из приоритетных направлении развития компании, она сумела перестроить всю свою внутреннюю логистику — и за счет этого увеличила показатели офлайн-сети», — замечает эксперт.
Большинство российских сетевых ритейлеров, запускавших собственную службу доставки, обычно также начинали со сбора заказов непосредственно в магазинах. Это снимает риски проекта на начальном этапе. Однако далее каждый выбирал свой путь. Например, служба доставки «Азбуки вкуса» (интернет-магазин сеть открыла в 2009 году) несколько лет назад переехала в отдельный склад, обслуживающий только интернет-подразделение. «Изначально мы опирались на один из магазинов сети, но вскоре пришли к выводу, что это очень неудобно, — комментирует Алексей Кощеенко, бренд-менеджер интернет-магазина. — Бизнес-процессы в онлайн- и офлайн-торговле слишком разнятся, да и централизованное управление более эффективно».
В «Седьмом континенте» до сих пор придерживаются концепции формирования заказов внутри магазинов, хотя за время существования службы доставки в компании несколько раз поднимался вопрос о создании единого распределительного центра. Но, по словам Ильи Калимулина, менеджера службы доставки «Седьмого континента», в условиях непостоянного спроса инвестиции в содержание дополнительного склада, обучение персонала и логистические системы были бы слишком рискованными. Кроме того, работа интернет-подразделения с опорой на офлайновые магазины сокращает не только издержки продавца, но и путь к самому потребителю. «Покупатели продуктов питания не любят ждать, — говорит он. — Решение о приобретении продуктов приходит стихийно, поэтому возможность компании «привезти продукты сегодня», а еще лучше, если «в течение часа», зачастую является ключевым для покупателя при выборе способа покупки — в онлайне или офлайне — по пути с работы». К слову сказать, в Tesco эту дилемму решили следующим способом: компания предлагает и экспресс-доставку с территории магазина по более высоким ценам, и «классическую» — через 24 часа. В этом случае ожидание потребителя компенсируется меньшими затратами.
В числе гибридных форматов одним из наиболее перспективных эксперты называют так называемый drive-in, предполагающий самовывоз сформированного через интернет заказа с территории магазина-склада, на который покупатель заезжает на собственном автомобиле. Подобный проект анонсировала сеть «Ашан» пару лет назад, планируя открыть в Москве склад площадью 3 тыс. метров. Ассортимент и стоимость товаров должны были бы повторять традиционные гипермаркеты. Разница только в том, что потребитель, получая скомплектованный заказ, может экономить свое время, в то время как продавец — увеличить выручку с квадратного метра и охват потребителей. Этот формат «Ашан» уже опробовал во Франции, где компания в 2006 году начала строить в окрестностях Парижа специализированные склады (прилегающие к своему «основному» магазину). Такие склады расположены в нескольких километрах от города, на территориях, где сконцентрированы крупные гипермаркеты.
По мнению экспертов, такой формат мог бы хорошо прижиться в России, а конкретно — в Подмосковье. У «самовывоза» есть еще одно полезное свойство: процесс получения заказа технологичен и гораздо меньше, чем другие форматы доставки, зависит от человеческого фактора. «С одной стороны, средний класс очевидно готов платить за доставку продуктов, — говорит Иван Федяков. — С другой — сами игроки рынка еще не вышли на уровень клиентоориентированности, способный удовлетворить запросы такой аудитории». Действительно, в отличие от сегмента непродовольственных товаров, службы доставки продуктов питания «обречены» на тесное взаимодействие с клиентом, которое происходит почти в еженедельном режиме. А значит, компании нужно постоянно инвестировать в развитие сервиса, чтобы ее продолжали «пускать на порог». По мнению Мстислава Воскресенского («Директфуд»), это требует принципиально нового подхода к менеджменту и работе с персоналом. Возможно, даже введения «института» персональных менеджеров, ведь если потребитель регулярно доверяет компании «сбегать за молоком», то это предполагает уже другой уровень отношений. И вопрос, какой компании потребители смогут доверить такую функцию, остается открытым, считают эксперты.
И напоследок — еще один факт, который свидетельствует о том, насколько трудный жанр — онлайн-торговля едой. Такой испытанный боец электронной коммерции, как Amazon (оборот этой американской компании в 4,5 раза выше, чем во всей российской e-commerce), в свое время создал «экспериментальную» дочернюю компанию AmazonFresh, которая в пилотном режиме оказывала жителям Сиэтла услуги по доставке мяса, молочных продуктов, фруктов и овощей, оттачивая технологии и логистику. Эксперимент в конце концов был признан успешным, и в июле 2013 года Amazon заявила, что до конца года собирается распространить подобный сервис на Сан-Франциско и Лос-Анджелес, а затем, возможно, и на другие города США. Знаете, сколько ушло у Amazon на «пилотирование» концепции и отработку всех нюансов сервиса — до момента, как она решила, что опыт можно тиражировать? Пять лет!
(с) Наталья Ульянова