На протяжении долгой и безупречной карьеры Дональд Рамсфелд собрал несколько сотен дельных, захватывающих и исполненных юмора наблюдений о лидерстве в политике, бизнесе и жизни.
Эта коллекция стала известна как «Правила Рамсфелда» и теперь доступна для всех. В ней отобраны самые важные из правил эффективного руководства, чрезвычайно полезные людям любого образа жизни и на любой стадии их карьерного роста.
Глава из книги:
Поведение в случае кризиса
В свои 48 лет Чарльз Перси был миллионером, который сам себя сделал. Он начинал жизнь в бедности, а стал успешным бизнесменом и общественным деятелем, чему способствовали его большое трудолюбие и смекалка. У него был глубокий, почти идеальный для политика голос. Бывший президент Эйзенхауэр убеждал его занять какой-нибудь государственный пост и предсказывал, что когда-нибудь он может быть избран президентом.
В 1966 году Перси стал соперником Пола Дугласа, демократа, долгое время занимавшего место в сенате США от штата Иллинойс. Когда-то Перси был студентом Дугласа в Чикагском университете. Противоборство между студентом и профессором было очень упорным. Опросы показывали совсем небольшой разрыв. И вдруг за полгода до дня выборов происходит нечто ужасное.
Ранним утром 18 сентября 1966 года дочь Перси Валери Джинн была зарезана насмерть в своей спальне неизвестным убийцей. Ее мачеха Лоррейн Перси, услышавшая какой-то шум, столкнулась со злоумышленником в доме. И она первой обнаружила тело Валери. Молодой девушке был 21 год. До сего времени ее убийство остается нераскрытым.
Я был дома в пригороде Чикаго, когда произошло убийство. Рано утром в тот день мои родители приехали к нам домой, разбудили нас и рассказали об этой ужасной новости. К тому времени об этой истории сообщили уже по радио и телевидению по всей стране.
Я был конгрессменом, мое избрание состоялось при содействии Перси. Чак Перси был президентом корпорации «Бэлл и Хауэлл», одним из известных бизнесменов, которые рекомендовали меня и помогали мне четырьмя годами ранее в моей начальной гонке за место в конгрессе, и я высоко ценил его дружеское расположение. У нас было не так много общего. У него был успешный бизнес. А я в то время не играл руководящей роли в деловом мире. Он был богат; я нет. Но поскольку он баллотировался в сенат, а я боролся за переизбрание в палату представителей, мы вели совместную кампанию и надеялись, что будем скоро работать вместе в конгрессе.
Новость об убийстве его дочери все разрушила. Мы это восприняли очень болезненно, потому что нашу дочку также звали Валери Джинн. В голове не укладывалось, как могут родители пережить такой ужас – потерять ребенка и таким жестоким способом. Внутренний голос сразу же подсказал, что мне надо одеться и поехать домой к Перси на озеро Мичиган, чтобы поинтересоваться, нужна ли моя помощь.
Я оказался в центре ужасных событий. Семья Перси была в глубоком шоке, стараясь по возможности справиться с этим страшным событием. Преданный последователь учения «Христианская наука», Чак находился в комнате на втором этаже вместе со своим духовным наставником. Дом уже кишел следователями и полицейскими разного уровня и разных организаций, включая ФБР. Толпа журналистов столпилась перед резиденцией Перси. Постоянно звонил телефон. Я вошел и остался в доме Перси на несколько дней, оказывая помощь следователям в их работе, давая ответы на вопросы прессы и стараясь быть барьером между находящейся в трауре семьей и внешним миром.
Перси спешно свернул свою кампанию и покинул с семьей Иллинойс, чтобы нести свой траур, не будучи в центре внимания СМИ. Когда Чак вернулся в Иллинойс, он объявил, что продолжит бороться за кресло сенатора и доведет свою предвыборную кампанию, в которой его дочь Валери принимала участие как волонтер. Перси выиграл гонку в ноябре того года и оставался членом сената Соединенных Штатов в течение 18 лет.
Убийство Валери Перси во всех отношениях носило те черты, которые мы имеем в виду, когда говорим слово кризис. Оно было неожиданным. Оно было внезапным. Оно было ужасным. И оно полностью изменило складывавшиеся на тот момент обстоятельства. Чак Перси оказался перед сложным выбором между желанием работать и бороться с жестокой душевной травмой из-за потери ребенка и необходимостью решать насущные проблемы страдающей от горя семьи.
Его политический оппонент сенатор Дуглас должен был по-новому оценить свою линию поведения с учетом печальной трагедии, продолжая осторожно отмечать отличия между ним и человеком, который стремится занять его место. Перси вел кампанию в условиях, для которых было характерно давление местных СМИ. К тому же он оказался в центре внимания зарубежных СМИ, при том, что шла борьба за поддержку жителей Иллинойса. Местные, окружные следователи, эксперты на уровне штата и на федеральном уровне должны были стараться не влезать в дела друг друга, проводя свои тщательные расследования при растущем опасении, что им не удастся раскрыть это убийство, повергшее в шок всю страну. Журналистам нужно было отсеивать факты от выдумки и решать, как информировать публику, не скатываясь до сенсаций.
Моя роль во всем этом была второстепенной, но незабываемой. Не было такого указателя или дорожной карты, которые объяснили бы, как себя вести и что нам следовало бы делать. Мы все старались что-то предпринять, чтобы наилучшим образом справиться с навалившейся неожиданностью, неспокойной и трагической ситуацией.
По прошествии многих десятков лет мне довелось наблюдать реакцию многих разных руководителей на разнообразные формы кризиса с различной степенью успеха. В октябре 1962 года страшная угроза кубинского ракетного кризиса и вероятность ядерной войны нависла над нашей страной и надо мной, ведущим тогда свою первую кампанию за кресло в конгрессе против местного демократа, которым по совпадению оказался человек по имени тоже Джон Кеннеди.
В 1974 году я как посол США при НАТО вынужден был активно участвовать в посреднической миссии между двумя членами нашего союза, Грецией и Турцией, готовыми начать войну друг с другом из-за острова Кипр. На следующий год вместе с президентом Фордом я был в Овальном кабинете, когда Сайгон пал в последний день войны во Вьетнаме. А потом уже в качестве министра обороны при президенте Джордже У. Буше я оказался вовлеченным в массу разных кризисных ситуаций: то спасал сбитый американский самолет радиотехнической разведки ЕР-3 и его команду, захваченную китайскими военными, то решал вопросы, связанные со скандалом в тюрьме Абу-Грейб либо с нападением 11 сентября, когда я почувствовал волну от мощного взрыва в Пентагоне на другой стороне здания.
Представляется, что как ни одна война не схожа с другой, так и ни один кризис не похож на другой. Разоблачения по поводу сексуальных домогательств, касающиеся одного из сотрудников клуба футбольной команды университета штата Пенсильвания, совершенно отличаются от, скажем, проблемы с распространением нефтяного пятна в результате действий компании «Бритиш Петролеум», которая, в свою очередь, разительно отличается от финансового скандала в одной из местных церквей. В каждом отдельном случае человек должен реагировать на быстро возникающие и неожиданные события. Руководство поступает таким образом, что признает данную реальность и использует Богом данные таланты для принятия решений, которые частично, несмотря на благие намерения, могут оказаться несовершенными и даже неправильными.
В 1962 году еще до избрания президентом Ричард Никсон опубликовал книгу под названием «Шесть кризисов». В ней он обсуждал способы, при помощи которых он справился с шестью сложными и неоднозначными ситуациями, начиная с дела американского советского шпиона Олджера Хисса и кончая обвинениями в финансовых злоупотреблениях, приведших к его выступлению по национальному телевидению, получившему название «Шашки» («Чекерс»). Книга знакомила читателя с тем, как он разбирался по существу вопроса с этими кризисами, и представляла его как умеющего решать проблемы человека, который мог эффективно разруливать сложнейшие ситуации. Во многих случаях Никсон был именно таким человеком. Но тем не менее его урегулирование уотергейтского скандала несколькими годами позднее в его пособии по урегулированию кризисов могло бы быть только примером того, как не следовало бы поступать.
Итак, какие знания может человек передать по вопросам урегулирования кризисов? Боюсь, что не так уж и много. То, что имеет какой-то смысл в одной ситуации, может оказаться не самым лучшим вариантом в другой. Не так много кризисов имеют очевидные решения. И ни одно вытекающее из кризиса решение, как представляется, не может избежать критики или какого-то сомнения в отношении правильности его принятия. Как бы то ни было, есть несколько правил, которые, как показывает опыт, заслуживают внимательного рассмотрения.
Возможно, самая большая ошибка, которую может совершить человек, заключается в том, что он попадает в ловушку представления о том, что где-то там, в другом месте существует идеальное решение любого кризиса. Когда Джеральд Форд стал президентом после беспрецедентной отставки Ричарда Никсона, лишь немногие, кажется, советовали ему сразу же исправить ситуацию и амнистировать своего опозоренного предшественника. Но Форд лучше всех понимал, что Никсон сильно настрадался из-за уотергейтского скандала, и то же самое было со всей страной. Он был убежден, что стране совершенно не нужен затяжной «процесс века» с президентом на скамье подсудимых. Даже самые ярые критики Форда признают сейчас, что он принял правильное решение.
Сейчас, спустя годы после того как самолет рейса «77» врезался в Пентагон, я думаю, мог ли я моментально разработать идеальный долгосрочный план ответных мер? Вряд ли. В реальной жизни все не совсем так, как хотелось бы. Буквально в считанные минуты после потрясшего здание взрыва я не сел и не стал готовить план проведения операции с детальной проработкой шагов, которые следовало бы предпринять. Вместо этого, чисто инстинктивно, пришел в движение, вначале стал искать объяснения тому, что произошло…затем пошел посмотреть, есть ли раненые, которым требуется помощь…и только потом стал думать через призму тех дел, которые надо было запланировать для предотвращения повторения нападения.
Требовалось дать рекомендации президенту и передать ему ту немногую информацию, которой мы владели, обобщить самые последние разведсообщения и встретиться с военным руководством для решения наших последующих шагов. Ни у кого из нас не было достаточно времени, чтобы все тщательно проработать. Мы должны были довериться нашим инстинктам.
Разумеется, порой дать волю инстинктам – значит плохо кончить. Когда Ричард Никсон проиграл борьбу за пост губернатора Калифорнии в 1962 году, два года спустя после того, как Джон Ф. Кеннеди с минимальным перевесом отнял у него пост президента, он признал поражение горькой и грубоватой фразой. Он тогда сказал известные слова собравшимся журналистам: «У вас больше не будет Никсона, которого можно было поносить вдоль и поперек, потому что, господа, это моя последняя пресс-конференция». Для Никсона, полагавшего, что он кончился как политик, это был личный кризис. Вполне понятно, что он чувствовал свое падение и стал явной жертвой враждебной прессы, но его высказывания выглядели злыми и раздражительными. Не было смысла что-нибудь предпринимать, чтобы вновь вернуться в политику. Его слова как бы прилипли к нему и портили его взаимоотношения с прессой на протяжении многих лет.
После падения Саддама Хусейна в 2003 году и грабежей в Багдаде я выдал фразу: «Всякой дряни хватает!» Я имел в виду этим напомнить прессе, что мародерство и беспорядки случаются во время всяких крупных передряг – подчас даже в нашей собственной стране. Однако мое замечание было расценено как признак безразличия к тому, что происходило в Багдаде. Было создано неточное и заслуживающее сожаления впечатление, которое не покидало меня еще много времени спустя.
В последние годы известное изречение британцев времен Второй мировой войны – «Оставайся спокойным и продолжай в том же духе» – вновь просочилось в современную массовую культуру, да до такой степени, что превратилось практически в некое клише. Но в нем есть своя мудрость. Все, что происходит во время кризиса, находится под наблюдением со стороны других – то ли это член вашей семьи, то ли коллега по работе или группа из нескольких человек, например, сотрудников организации или владельцев акций той или иной корпорации, то ли это американцы или же люди на другом конце планеты. В силу этого высказывания руководителя должны быть точно выверены.
Когда происходит нечто, полностью выходящее за пределы нормального, последнее, что должен был бы сделать любой руководитель, так это паниковать или, что может быть ближе к истине, проявить нечто похожее на панику. Мало того что это не помогает в деле принятия решений, так еще снижает доверие со стороны тех, кто смотрит на вас в расчете на поддержку и с ощущением, что будет найден путь для продвижения вперед.
Вскоре после того как стреляли в Рональда Рейгана в марте 1981 года, государственный секретарь Александр Хэйг сообщил аккредитованным при Белом доме корреспондентам и соответственно всей стране: «У меня здесь все под контролем». Хэйг пытался убедить нацию в том, что, несмотря даже на нетрудоспособность президента, страна находится в работоспособных руках. К сожалению, его замечание произвело противоположное по смыслу впечатление. Коль скоро он не был вице-президентом, но его помнили как отставного генерала, его комментарий получил несколько угрожающее звучание.
Вспоминая вновь об 11 сентября, я не могу припомнить, что ощущал какую-то панику – или видел ее в глазах других людей. Когда Пентагон задрожал от мощного взрыва, возымел силу совершенно иной инстинкт – чувство концентрации внимания. Понимание того, что есть дело, которое надо делать, и что есть великое множество людей – президент Соединенных Штатов самый главный из них, – которые будут смотреть на нас и ждать указаний в свете этой ужасной трагедии. Многие в Пентагоне в тот день устремились навстречу проблеме, а не от нее. Они побежали в горящую часть здания, чтобы спасать раненых. Президент тоже продемонстрировал замечательное самообладание. Всего через несколько часов после нападения президент сказал: «Дон, мы скоро приедем к тебе».
Когда я прибыл в национальный командный центр Пентагона для краткого доклада и выработки нашей позиции, дым шел в помещение через вентиляционную систему. Через несколько часов нам стало трудно дышать. Меня попросили перелететь в резервный командный центр. Мы уже эвакуировали сотрудников Пентагона, без которых можно было обойтись, но мне казалось важным самому оставаться на месте, чтобы показать, что штаб-квартира самой мощной в мире армии продолжает функционировать и что мы не прекратили работу из-за горстки террористов.
Во время еще одного кризиса – урагана «Катрина» – администрация Буша недооценила, насколько внимательно будут разбираться все шаги президента, предпринятые после трагедии 2005 года. Вначале его критиковали за то, что он вернулся в Вашингтон со своего ранчо в Техасе не сразу же после начала урагана, а только через два дня после того, как он обрушился на побережье. Потом еще хуже – за то, что он низко пролетел над пострадавшим Новым Орлеаном на пути в Вашингтон, но не приземлился поблизости, что произвело впечатление оторванности от народа. Президент и его команда очень хорошо понимали, что где бы они ни приземлились в Луизиане, его присутствие отвлекло бы какие-то ресурсы от тех усилий, в которых остро нуждались пострадавшие. Тем не менее имидж президента, сидящего в комфортабельном самолете и рассматривающего с высоты через иллюминатор «Борта номер один» разрушения внизу, стал неудачным символом, который его критики очень подробно и эффективно использовали.
Какова бы ни была кризисная ситуация, важно, чтобы все люди сверху донизу по цепочке владели информацией о происходящем и были готовы подключиться, если случится еще что-нибудь неожиданное.
В течение 1980-х и 1990-х годов я работал в бизнесе. Я принимал активное участие в так называемой программе спасения правительства. Программа предназначалась для обеспечения сохранения работоспособного правительства США на случай крупных катастроф – в частности, атомной войны. Почти ежегодно мне звонили и просили передать доклад в некое секретное место. Те, кого это касалось, на несколько дней оказывались отрезанными от внешнего мира, мы тем временем отрабатывали разного рода сценарии возможных кризисных ситуаций.
Учения и конкретные события, естественно, две большие разницы. Одно дело участвовать в имитации нападения на Америку. И совсем другое дело переживать все это наяву, когда вам поступает противоречивая информация, когда слышишь тревогу в голосах людей, а реальность такова, что могут быть убитые или умирающие среди ваших коллег.
Утром 11 сентября впервые в истории США план спасения правительства был приведен в действие. Президента на борту президентского лайнера отправили в безопасное место, на одну из баз ВВС. Вице-президента Чейни поместили в подземный бункер, расположенный глубоко под Белым домом. Хотя я решил никуда не двигаться с места, план министерства обороны США советовал мне вылететь на борту вертолета в отдаленное безопасное место. Вместо этого я приказал заместителю министра обороны Полу Вулфовицу отправиться в это место и обеспечить бесперебойное командование. Он не очень был этому рад, но хорошо понимал свои обязанности.
Не каждый бизнес, конечно, сталкивается с необходимостью поддержания бесперебойности работы на таком уровне. Как бы то ни было, все же стоит продумать вопрос о том, кто будет нести ответственность в случае, если руководитель окажется недееспособным. Этот главный руководитель может оказаться не в состоянии выполнять свои обязанности, или главные члены высшего исполнительного руководства могут неожиданно покинуть компанию. Возможен скандал, затрагивающий финансового директора компании. С этой целью, если нет иных указаний, разумно поставить на ключевые посты их заместителей – тех, кто может выйти вперед и занять место начальника.
В периоды кризисов возникновение противоречивых сообщений вполне естественно. Поэтому руководителям следует научиться воспринимать поступающую информацию с осторожностью. А подчас даже с очень большой осторожностью. На то, чтобы выявить истинное положение дел, требуется время, несмотря на то что соблазн поспешить с принятием решения весьма велик.
Во время нашей эвакуации из Сайгона в 1975 году государственный секретарь Генри Киссинджер официально объявил, что все американцы были выведены из Вьетнама. Услышав это сообщение, министр обороны Джим Шлезингер быстро проинформировал Белый дом о том, что, хотя все войска были вывезены, морские пехотинцы, охранявшие территорию посольства, оставались на месте. Киссинджеру не понравилось, что сказанное им прессе оказалось не совсем точным. Все, кто находился в Овальном кабинете с президентом Фордом, решали, как поступить. Можно было оставить без изменений неточную информацию в расчете и надежде на то, что в самое ближайшее время морские пехотинцы благополучно покинут Вьетнам. Или же нам придется в такой уже сам по себе сложный и полный противоречий день вносить дополнительную поправку.
Как руководитель аппарата Белого дома я считал, что нам следует исправлять ошибки. «Для этой войны было характерно много лжи и отклонений от нормы, – сказал я президенту Форду, – поэтому совершенно неправильно заканчивать войну еще одной ложью». Форд был согласен и направил своего пресс-секретаря Рона Нессена к журналистам, чтобы можно было опубликовать соответствующую поправку.
В течение нескольких часов сразу после налетов 11 сентября члены Совета национальной безопасности, другие гражданские лица и военные советники должны были как-то поправить массу неточных сообщений, сделанных ранее. Среди них циркулировала, например, информация о том, что американские военные сбили один самолет. Были сообщения о том, что бомбовому удару подвергся Государственный департамент. Сообщалось также, что самолет, следовавший по маршруту Корея – Соединенные Штаты, был якобы угнан. Ряд ведущих новостных программ спекулировали в эфире о некоей связи между этими налетами и Саддамом Хусейном. Все эти сообщения оказались «липой». Как бы то ни было, президент Буш и его команда вынуждены были продолжать предпринимать определенные шаги в стремлении защитить страну, но не пытались заниматься проверкой каждого новостного бюллетеня на точность его сообщений. Если вы ждете получения самой полной и наиболее исчерпывающей картины, в конце концов вы можете слишком запоздать с вашей реакцией.
Ураган «Катрина», принесший опустошение примерно через 10 месяцев после начала второго срока президентства Буша, наложил отпечаток на все три последующих года его пребывания у власти. Судя по сообщениям прессы, реакция на уровне федерального правительства, правительства штата и на уровне местных властей давала повод говорить о некомпетентности, бюрократических промахах, нерасторопном руководстве и безразличии к бедственному положению национальных меньшинств. Реальность состояла в том, что президент и его администрация мобилизовали больше ресурсов и прореагировали на катастрофу оперативнее, чем в любом другом подобном случае за всю американскую историю. На этот раз было привлечено 46 тысяч солдат Национальной гвардии и 22 тысячи военнослужащих регулярной армии, более 85 миллиардов долларов в виде гуманитарной помощи и помощи на восстановление. Но все эти факты не смогли компенсировать те разрушения и колоссальную несостоятельность на местном уровне и на уровне штата Луизиана.
Другой реальностью в реакции на «Катрину» стал тот факт, что ведомство, уполномоченное нести ответственность за урегулирование крупных бедствий и катастроф, – министерство национальной безопасности (МНБ), частью которого является Агентство по чрезвычайным ситуациям, – не было готово справиться с бедствием такого масштаба. МНБ было создано весьма поспешно всего через несколько недель после 11 сентября, под давлением конгресса, пожелавшего выйти как можно скорее с какой-нибудь законодательной инициативой. «Катрина» стала первым испытанием для МНБ в плане его готовности и способности решать такие дела. Ему не хватило ни того ни другого. Облеченное только одной властью – давать добро на контракты и выделять деньги, – новоиспеченное ведомство оказалось не в состоянии справиться с кризисом такого масштаба и такой серьезности.
Лучшим способом урегулирования кризиса является подготовленность к нему еще до того, как он разразится. Вскоре после 11 сентября я пытался получить одобрение конгресса на создание должности помощника министра обороны по национальной безопасности, которой до этого не существовало. Это оказалось удачным решением, позволившим министерству обороны США получить возможность быстрого реагирования на любой крупный кризис в пределах наших границ – не только террористические атаки, но и крупные землетрясения, ураганы или другие катастрофические события, где требовалась срочная переброска военных сил.
Готовность на случай событий, которые не случались и, возможно, не произойдут никогда, – дорогостоящая вещь, но руководителю бизнеса и старшим руководящим лицам в компаниях важно потратить какое-то время на обдумывание потенциально возможных проблем, которые могут встретиться им, и на то, как им следовало бы реагировать на них.
Итак, возможно, нет ничего более ценного, чем опыт. Во время американского вторжения в Гренаду в 1983 году военные Соединенных Штатов испытали неприятное чувство унижения. Хотя продвижение шло успешно, отдельные подразделения вооруженных сил США оказались неспособными поддерживать связь друг с другом по мере своего продвижения в обретении контроля над островом. Каждая из служб закупила свое собственное оборудование, не продумав предварительно, смогут ли они взаимодействовать с другими службами. У ВМС были свои средства связи, в ВВС было что-то свое, а сухопутные войска имели совершенно отличные от первых средства коммуникации. В результате представители самой мощной армии в мире были вынуждены прибегать к общественным платным таксофонам. Через несколько лет были предприняты крупные усилия для осуществления оперативной совместимости и взаимосвязанности между армией, ВМС, ВВС и морской пехотой.
Этот урок в равной степени применим и к частному сектору. Очень полезно изучать опыт конкурентов, чтобы посмотреть, как они справляются или не справляются с различными кризисными ситуациями. Кто-то может подумать, например, что чиновники из «Бритиш Петролеум» изучали ошибки, совершенные во время выброса нефти из танкера «Эксон Вальдез», с тем чтобы решать аналогичные ситуации технически более грамотно. Авиационные компании готовятся к тому, как вести себя на случай фатальной авиакатастрофы. Ошибки всегда возможны. Но самое меньшее, что мы можем сделать, так это совершить свои собственные ошибки, а не повторять старые.
Быстрые действия в кризисных ситуациях могут укрепить доверие со стороны тех, кто еще страдает от происходящих событий. Они могут также дать фору любому над его противником или конкурентом. Одним из наиболее впечатляющих примеров быстроты и умелых действий компании стал кризис, случившийся осенью 1982 года, когда семь человек умерли в Чикаго от отравления капсулами тайленола.
То, как среагировала компания «Джонсон и Джонсон» (ДиД), главный производитель тайленола, считается хрестоматийным случаем блестящего урегулирования кризиса даже 30 лет спустя. Компания быстро объявила об отзыве по всей стране тайленола, несмотря на то что ей это стоило нескольких миллионов долларов. Производство капсул тайленола было прекращено, снята вся реклама, было также предложено заменить все ранее приобретенные капсулы на новые безопасные и прошедшие тестирование таблетки. Затем компания разработала ставшие с тех пор стандартом контейнеры, защищающие безрецептурную продукцию от неправильного применения.
В случае со страхами вокруг тайленола скорость принятия решения оказалась очень важной. Руководители корпорации четко контролировали ситуацию и не допустили того, чтобы сложилось мнение о том, что вся продукция «Джонсон и Джонсон» может быть опасной и что компания не хочет или не может соответствующим образом справиться с проблемой. Благодаря принятым усилиям акционерный капитал компании «Джонсон и Джонсон» был восстановлен в течение года. Сегодня покупатели, приобретающие капсулы тайленола, мало думают, если вообще думают об этом инциденте, который мог бы напрочь подпортить или вообще уничтожить этот бренд.
В то же самое время скорость может представлять опасность во время кризиса. Слишком скорые действия могут привести к ошибочным решениям, особенно если действия предприняты до получения вами ключевой информации и принятия необходимого для того или иного случая плана действий. После атаки 11 сентября было оказано значительное давление на администрацию Буша, с тем чтобы она сделала что-то – хоть что-то – в ответ на гибель более трех тысяч человек. Вполне понятно, что президент Буш разделял это чувство и очень не хотел упустить время для выработки ответного действия. Но он не желал просто «толочь воду в ступе», как он сам выразился. Он понимал опасность спешки. Безрассудный ответный ход без внутренней проработки солидной стратегии мог бы успокоить нетерпеливые головы, но не стал бы средством, которое получило бы в долгосрочной перспективе поддержку народа. Потребовалось время для моделирования плана, выбора правильных целей и передислокации необходимых сил и возможностей в нужное место. Нам потребовалось содействие других стран, включая соседей Афганистана, которые с настороженностью отнеслись к поддержке возглавляемой США операции. Ведь именно во время кризисов проверяются лидерские способности в деле выбора темпов, равно как и характера конкретного ответного хода. Опасность слишком быстрой акции или, наоборот, замедленной реакции на события, так или иначе, может привести к серьезным проблемам.
Кризисная ситуация может завершиться тем, что начнется распространение неверной информации, равно как и информации, которая хотя и не является неточной, однако страдает отсутствием какого-то смысла, что может способствовать распространению панических настроений. Если на кону интересы общественности, поделитесь не очень существенной и несекретной информацией, которая у вас имеется, со средствами массовой информации и внешним миром. Скажите им, что вы знаете и, что тоже немаловажно, чего вы не знаете.
Предоставление информации прессе, конечно, имеет свои риски, особенно если позднее она окажется неверной. Даже в моменты кризиса СМИ и общественность не очень церемонятся или демонстрируют сочувствие к тем, кто даже с благими намерениями говорит фразы, которые впоследствии могут оказаться неправдой.
Но быстрый вброс информации может быть полезным в достижении вами ваших целей. Президент Кеннеди добился подавляющей поддержки своих действий во время кубинского ракетного кризиса в значительной степени благодаря своему послу в Организации Объединенных Наций Эдлаю Стивенсону II, который представил в Совете Безопасности убедительные доказательства наращивания советских ракет на этом острове. Годом ранее, когда Кеннеди наблюдал за провальной высадкой в заливе Свиней, преследовавшей цель свергнуть Кастро, президент вновь завоевал поддержку тем, что быстро признал, что она прошла неудачно, и взял на себя ответственность.
Один из более всего известных примеров быстрых решений произошел во время Войны за независимость, когда группа солдат, боровшихся за независимость против англичан, замышляла мятеж из-за отказа конгресса заплатить им их жалованье. Будучи командиром этих солдат, Джордж Вашингтон постоянно требовал от конгресса больше средств для своих людей, но не добился успеха. Предупрежденный о вероятности возникновения кризиса в армии, Вашингтон посчитал себя виновным в драматическом развитии событий. Появившись перед группой заговорщиков, почтенный генерал взял на себя ответственность за дела в армии и обещал сделать все возможное, чтобы исправить положение. Затем он достал письмо, полученное от члена конгресса. Перед тем как его прочесть, Вашингтон сделал паузу. В комнате повисла тишина на неприлично долгое время. Так как толпе стало интересно, чем объяснялась такая заминка со стороны генерала, Вашингтон оторвался от письма и посмотрел на народ. После выдержанной паузы он сказал: «Господа, позвольте мне надеть очки, поскольку я не только стал уже седым, но и почти слепым на службе во благо моей страны». Эмоциональная фраза вызвала слезы на глазах у некоторых из собравшихся. Если Вашингтон пожертвовал настолько многим, руководя армией, как, задавались вопросом солдаты, они могут пойти против его руководства?
Руководители могут часто получать восторженные отклики на свои успешные действия, даже если авторство на самом деле принадлежит гораздо большему кругу лиц или другим людям. Но если они принимают на свой счет похвалу, им следует в той же степени быть готовыми давать ответ и нести всю полноту ответственности за те или иные шаги. Если вы не готовы смириться с тем, что ваши действия могут привести к неудаче, тогда, возможно, вам не стоит быть в числе лидеров.
Первый глава аппарата президента Обамы, а позднее мэр Чикаго Рам Эмануэль подвергся некоторой критике за такое свое высказывание: «Нельзя давать хорошему кризису пропадать впустую». В то время как некоторым людям его ремарка показалась зловещей, она указывает на основополагающую истину. Кризис дает возможность руководителю действовать смело для того, чтобы исправить ход вещей таким образом, который вряд ли у него возник бы в иной ситуации. Шок от внезапного и неожиданного события может помочь руководителю изменить статус-кво.
После запуска Советским Союзом первого в мире искусственного спутника на орбиту создалось такое впечатление, что Америка «проигрывает» в космической гонке. Запуск создал кризис, по крайней мере чисто психологический, в умах американцев. Я был членом комитета по науке и астронавтике палаты представителей, когда несколько месяцев спустя президент Кеннеди предложил, чтобы Соединенные Штаты высадили американского гражданина на Луну и благополучно возвратили его на Землю к концу этого десятилетия. Это была дерзкая идея – такая, которую, конечно, не поддержала бы широкая общественность, если бы не совершенно очевидный и поистине примечательный успех Советского Союза и тот угрожающий вызов, брошенный глобальному лидерству США.
Президент Линдон Джонсон также воспользовался кризисной атмосферой, но по совсем иной причине: для получения поддержки Вьетнамской войны, которую он вел. После нападения на военный корабль США в Тонкинском заливе в августе 1964 года президент убедил 416 членов палаты представителей США поддержать резолюцию, наделяющую его большими полномочиями для действий в Юго-Восточной Азии. Резолюция прошла единогласно.
Многие из нас, кто голосовал за просьбу президента, как я записал в своих пометках в то время, делали это с дурными предчувствиями. Я, в частности, задавался вопросом: может ли предоставление полномочий трактоваться так широко? В течение последовавших четырех лет Линдон Бэйнс Джонсон носил потрепанную копию той резолюции в своем кармане почти всюду, куда бы он ни ходил. Он всегда цитировал ее, когда это отвечало его целям.
Когда я вернулся в Пентагон в январе 2001 года, президент Буш выдал мне мандат на проведение реформы в министерстве обороны, чтобы в условиях нового столетия оно действовало более оперативно и гибко. Он хотел, чтобы военные были подготовлены к веку информации, а не к индустриальному веку. Это было непростое задание, имея в виду, что некоторые из перемен, которых требовал президент, шли вразрез с закрепленными интересами Вашингтона в конгрессе, а также среди подрядных компаний, работающих на оборонку, и в рядах бюрократии в самом министерстве обороны. И те, и другие, и третьи – все лоббировали конкретную систему вооружений и яростно отстаивали свои интересы. Атака 11 сентября дала импульс проведению многих перемен, которые были так необходимы для того, чтобы решать угрозы XXI столетия. Большинство из ранее не поддававшихся обработке оппонентов пошло на уступки перед лицом новых и неопределенных угроз нашей национальной безопасности.
Почти во время любого кризиса – будь то малая организация или часть спора между странами – существует одна постоянная связующая нить: руководители обязаны обладать эффективными средствами коммуникации с теми, кого это касается. Гораздо чаще, чем кажется, это делается через СМИ. А журналисты придают совершенно новую интерпретацию разворачивающимся событиям.
 | Дональд Рамсфелд. Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни |