Что показало исследование руководителей 160 крупнейших российских компаний за 10 лет.
Генеральному директору «Кузбассразрезугля» Игорю Москаленко 50 лет. Карьеру он начал слесарем на Шадринском автоагрегатном заводе, позже получил высшее техническое образование и стал директором по маркетингу и продажам. В 1999 году завод был куплен холдингом УГМК, который быстро рос и отправлял талантливых менеджеров осваивать новые активы — Москаленко был назначен гендиректором только что приобретенного завода «Электроцинк». Через пять лет он был переведен на другое предприятие группы, а в 2010 году возглавил ключевой добывающий актив УГМК.
Бу Андерссон тоже стоит во главе крупной российской компании. Ему 58 лет, он родился в Швеции, окончил военную академию, уволился в запас в чине майора и начал корпоративную карьеру в автомобильной отрасли. В General Motors Андерссон проработал 16 лет, став вице-президентом. В 2009-м он принял предложение российской группы ГАЗ возглавить ее бизнес. А спустя четыре года АвтоВАЗ пригласил Бу Андерссона на пост генерального директора.
По возрасту, образованию, истории и социальному капиталу (сети контактов) Москаленко похож на портрет среднестатистического CEO, полученный в результате проведенного Ward Howell исследования руководителей 1бо крупнейших российских компаний. А Бу Андерссон, наоборот, самый нетипичный CEO: иностранец с MBA, возглавляющий уже вторую крупную российскую компанию, акционеры которой никак не связаны с первой.
Исследование охватило период с 2003 по 2013 год и дало возможность узнать, кто управляет российским бизнесом, насколько результативно и как российские тренды соотносятся с мировыми.
Свои и чужие
Во главе крупнейших компаний стоят зрелые, но еще достаточно молодые мужчины (женщин всего три). Средний срок пребывания в должности — 7 лет, при этом собственники остаются на первой позиции в два раза дольше — почти 15 лет. Таких руководителей по-прежнему много — 28%. Владельцы компаний не спешат освобождать свои кабинеты для детей. Лишь в 4% компаний к власти пришло второе поколение, как это произошло с Сергеем Михайловым, сыном основателя ГК «Черкизово» Игоря Бабаева, возглавившим компанию в 27 лет.
Однако в последние годы на позицию гендиректора часто назначают представителей второго поколения политически влиятельных семей. Например, сын Юрия Ковальчука Борис возглавляет «Интер РАО ЕЭС», а сын Николая Патрушева Дмитрий — Россельхозбанк.
Пришедшие с рынка CEO (их называют аутсайдерами) управляют 25% крупнейших компаний. Большинство аутсайдеров совершили переход с повышением: только у 38% предыдущая позиция — генеральный директор.
Более 25% гендиректоров выросли в своей компании, проработав там в среднем и лет (инсайдеры). Достаточно много CEO пришли на эту должность из других компаний группы, принадлежащей одним акционерам, — 22% из нашей выборки.
Наиболее результативными CEO как в России, так и в мире являются владельцы бизнесов. Возглавляемые ими компании лишь в 13% случаев демонстрируют прибыль ниже среднеотраслевой (мы использовали показатель EBITDA), а в 33% случаев идут выше рынка. Они обладают глубоким знанием компании, отрасли, страны, имеют мощную сеть контактов, высокую мотивацию, простор для принятия неортодоксальных управленческих решений.
В категории наемных CEO наиболее стабильные результаты показывают компании под управлением менеджеров, пришедших из других компаний акционерной группы. Возможное объяснение: в России близость к владельцу и его ресурсам, особенно сетевым, является более важным фактором успеха, чем глубокое знание компании и отрасли, свойственное инсайдеру.
Результативность возглавляемых внешними CEO компаний заметно ниже. Этой категории руководителей не хватает как знаний компании, а иногда и отрасли, так и специфически российских факторов — доверия и поддержки акционеров и сетевого ресурса.
Смена первого
Сменяемость CEO в крупных компаниях в России значительно выше, чем в США и Западной Европе. За изученное нами десятилетие 70% компаний поменяли гендиректора, 24% сделали это дважды, 22% — более двух раз.
Динамика преемственности сильно разнится по отраслям. Абсолютный лидер — телеком, где среднее число смен CEO — 3,7 на одну компанию (в «Вымпелкоме» и «Ростелекоме» первые лица поменялись шесть и пять раз соответственно). Возможно, привыкшие к бурному росту в начале 2000-х акционеры, не удовлетворенные результатами в период насыщения рынка, занялись поиском корпоративного спасителя.
Другим объяснением частой смены CEO может быть акционерная структура телекоммуникационных компаний. Три из них относятся к наиболее динамичной с точки зрения сменяемости CEO группе — публичным компаниям с более чем двумя крупными акционерами. Обычно в таких компаниях собственники стремятся назначить на позицию первого руководителя своего человека или хотя бы удалить чужого ставленника.
В компаниях с госучастием вновь назначенные CEO работают заметно дольше, чем их коллеги из частного сектора. Причина — меньшая чувствительность государства к финансовым результатам. Вероятно, свое влияние оказывает и проводимая президентом Путиным политика стабильности кадров. Алексей Миллер руководит «Газпромом» 13 лет, Андрей Костин (ВТБ) и Сергей Когогин (КамАЗ) на своих постах по 12 лет, Владимир Якунин (РЖД) — 9 лет, тогда как средний срок пребывания в должности наемного CEO из нашей выборки — 4,5 года.
Как уходят
На развитых рынках основная причина ухода с должности CEO — собственное желание, второй по частоте фактор — неудовлетворительные финансовые результаты, третий — реструктуризация и реорганизация бизнеса. В России наемные главы компаний очень редко уходят в отставку по своей инициативе.
В 39% случаев форма ухода — увольнение, 28% — понижение в должности, что на развитых рынках редкое явление. Мы объясняем «покладистость» российских менеджеров неразвитостью рынка высших руководителей в России, первостепенным значением социального капитала (связей) и привлекательностью руководящих (пусть и не первых) позиций в крупнейших компаниях. Как заметил один гендиректор, много лет возглавляющий одну из компаний нашей выборки, «люди готовы доплатить из своего кармана, чтобы попасть на работу в крупный бизнес». Должность топ-менеджера крупной компании дает человеку возможности для развития социального капитала, который легко превращается в финансовый. Многие из них реализуют независимые бизнес-проекты, которые стали возможны благодаря их положению. Например, Леонид Меламед, бывший президент МТС (2006-2008) и холдинга АФК «Система» (2008-2011), вместе с коллегами развивает собственную компанию Team Drive.
Операция «преемник»
Модели замены CEO в России соответствуют практике развитых рынков, но и здесь есть свои особенности. Основной формой передачи полномочий является плановая замена на заранее определенного внутреннего преемника (так называемая эстафета от англ, relay succession) — 32% изученных нами случаев.
На плановое привлечение CEO со стороны приходится 24% замен. Особенностями России являются высокое число случаев замены CEO на руководителя другого актива той же акционерной группы, низкий процент конкурентных замен (модель «скачек», от англ, horse race succession), когда до последнего момента есть несколько претендентов, и заметное число «сетевых» назначений: важному для «системы» человеку находится должность гендиректора.
Эффективность процесса смены CEO в крупнейших компаниях России ужасающе низкая. Более 30% ушедших гендиректоров не продержались в должности и одного года! Павел Пелюгин, проработавший в группе ЧТПЗ 10 лет, стал гендиректором в январе 2008 года и уже в октябре оставил пост. Игорь Есиповский был главой АвтоВАЗа полгода.
Средний срок работы нового CEO из нашей выборки — 3 года. Он короче у назначенцев из группы, которые часто являются временными фигурами и их функции состоят в поддержании, а не трансформации бизнеса, и аутсайдеров. Дольше всех остаются в должности вернувшиеся к управлению собственники, но и они работают почти в два раза меньше, чем CEO на развитых рынках.
Они же добиваются лучших результатов. На втором месте принявшие эстафету инсайдеры. Внешним кандидатам везет меньше. Часто их приглашают в сложных ситуациях, когда собственники не справляются с управлением, не верят в свои силы, но требуют скорых побед от нового CEO. А у тех, кто получил должность благодаря высокопоставленным контактам, к отсутствию знания компании и отрасли добавляется особенность мотивации — их благополучие связано не с результатами бизнеса, а с положением в сети, которое обеспечивает устойчивый доступ к ресурсам, в том числе и престижным позициям.
Специфика лидерства
Чтобы стать CEO крупной компании в России, кандидату в значительно меньшей степени нужно обладать успешным опытом управленческой работы, бизнес-образованием, знанием компании или отрасли. На первом месте — социальный капитал, знакомство с теми, кто принимает решения, или с теми, кто за счет своего статуса или связей может на них повлиять.
Чтобы остаться в должности надолго, надо прежде всего завоевать доверие ключевых людей — акционеров или их представителей. Профессионализм, безусловно, способствует этому, но не является достаточным условием. При этом хорошие бизнес-результаты и доверительные отношения не гарантируют сохранения должности — конфликты акционеров, реструктуризации, слияния несут в себе постоянные угрозы.
Наиболее комфортно чувствуют себя CEO-собственники, или, более точно, принципалы-агенты. Принципалами в корпоративном управлении называют людей или институты, которые обладают правом распоряжения собственностью (от англ, principal — главный), а агентами — тех, кого они наделяют управленческими полномочиями (от англ, agent — тот, кто действует).
Во многих российских компаниях CEO совмещают роли принципала и агента. Они контролируют бизнес за счет владения значительной долей акционерного капитала или своего социального капитала — близости к власти. Принципал-агент относится к компании как к своей. Он наиболее эффективен среди управляющих. Однако чем дальше принципал отходит от позиции генерального директора, становясь членом или председателем совета директоров, просто акционером, тем менее позитивно его влияние на компанию. Очевидно, что это связано с отсутствием у него рабочих моделей непрямого управления.
Означает ли это, что принципалам нужно как можно дольше оставаться CEO? Сегодня управляемые принципалами компании результативны, поскольку их главы находятся на вершине своей профессиональной формы — большинству из них за пятьдесят, они работают в должности около 15 лет. Но еще немного, и пик сменится закатом, опыт начнет трансформироваться в косность, начнет угасать энергия.
Поэтому принципалам придется либо расстаться со своей ролью, либо заняться управлением через системы и институты, в том числе управлением наемными CEO, включая их подбор, интеграцию, развитие и вознаграждение. Тем, кто пойдет по второму пути, придется многому учиться и от многого отучаться. Примеры есть. Алишер Усманов, чей холдинг USM владеет долями в таких крупных бизнесах, как «Мегафон», «Металлоинвест» и Mail.ru Group, не занимает управленческих позиций, но активно работает через назначение CEO и членов советов директоров, а также использует свой социальный капитал в интересах бизнеса.
На фоне принципалов-агентов наемные CEO выглядят несколько бледно. Они не имеют возможности приобрести ключевые ресурсы принципалов — глубокое знание компании и эффективную, заточенную на обслуживание конкретного бизнеса социальную сеть. Российские принципалы в основной массе не знают, как готовить преемников, как передавать власть, делиться ресурсами, как, оставаясь владельцем, не быть оператором. Поэтому часто они скорее мешают приглашенным ими же наемным руководителям.
Как быть успешным CEO в таких условиях? Нам кажется, что в дополнение к рецепту развитых рынков (системность, опыт работы в разных функциях, ролях и географиях, знание отрасли и компании) российским наемным гендиректорам нужно учиться тому, что умеют принципалы. Бесконечно углублять свое знание бизнес-среды, отрасли, компании, учиться по-хозяйски относиться к управляемому бизнесу.
А еще — и это самое главное — устанавливать и поддерживать продуктивные отношения с принципалами, назначившими CEO на должность. Последнему не учат в большинстве бизнес-школ.
А всему бизнесу нужно учиться управлять сменой лидеров. Без результативной преемственности в России не будет классных компаний, без классных компаний — динамичной экономики, а без нее — здорового общества.
Передача власти
Рецепт управления передачей власти хорошо известен. Во-первых, управление преемственностью — дело самого главного человека или института в компании, принципала, в какой бы форме он ни выступал и что бы ни предписывали формальные процедуры корпоративного управления. Лидерство в этом процессе нельзя делегировать.
Во-вторых, выбор и подготовка преемника — длительный процесс, который нужно начинать за много лет до предполагаемого события. В-третьих, работа по замене CEO должна опираться на систему развития лидерства, охватывающую все уровни компании. В-четвертых, при решении о будущем CEO всегда нужно смотреть и на внешний рынок, какой бы мощной ни была система внутренней подготовки. Взгляд вовне дает возможность более объективно оценить внутренних кандидатов и понять, с кем им придется конкурировать. В-пятых, выбор преемника требует независимого контроля — профессионального незаинтересованного мнения, вернее мнений, которые могут исходить от внешних директоров, экспертов, консультантов или просто авторитетных для принципала людей.
И, наконец, передача власти всегда уникальна и требует индивидуального решения. Научиться принимать их — важнейшая задача для российского бизнеса.
(с) Станислав Шекшня, Вероника Загиева