Эта книга — руководство для акционеров и директоров, которое поможет им лучше понять правила эффективной работы совета директоров. Ее автор Александр Филатов — сертифицированный корпоративный директор, член Наблюдательного совета Объединения корпоративных директоров и менеджеров. Книга написана на основе его опыта работы в советах директоров, руководства профессиональной ассоциацией директоров и участия в разработке стандартов корпоративного управления в консультативных органах международных организаций.
Отрывок из книги:
Зачем акционерному обществу совет директоров?
Совет директоров — коллегиальный орган управления, подотчетный общему собранию акционеров, периодически собирающийся на заседания и принимающий решения путем голосования, осуществляемого его равноправными членами, несущими равную ответственность за принимаемые решения.
В российском законодательстве есть требование к акционерному обществу иметь совет директоров как коллегиальный орган управления компанией. В случае если у нее более 50 акционеров, совет директоров должен состоять не менее чем из пяти членов, а если более 1000, то не менее чем из семи. При создании акционерного общества нужно обязательно регистрировать в Федеральной службе по финансовым рынкам (ФСФР) проспект ценных бумаг.
Акционерные общества могут иметь форму ЗАО (закрытого акционерного общества) или ОАО (открытого акционерного общества). Они различаются по их возможности привлекать акционерный капитал на публичных рынках через биржевое предложение. Акции открытых акционерных обществ могут быть выведены для продажи на фондовую биржу, в случае если компания проходит процедуру биржевого листинга и проводит первичное или вторичное размещение акций для внешних инвесторов. Первичное размещение (IPO — initial public offering) означает продажу на рынке новых акций.
Вторичное размещение (SPO — secondary public offering) означает продажу через биржу части уже выпущенных акций, принадлежащих существующим акционерам. Иногда процедура публичного размещения акций носит комбинированный характер, когда совмещаются IPO и SPO. Акционерные общества, которые зарегистрированы в организационно-правовой форме ОАО и имеют возможность привлекать деньги внешних инвесторов на публичных рынках, подпадают под требования регуляторов о публичном раскрытии информации и обязаны продемонстрировать инвесторам, что в компании есть коллегиальный орган управления, но это снижает риски для инвестора.
Иными словами, имея совет директоров, компания по идее должна действовать более системно и продуманно, чем без него, и использовать корпоративные процедуры принятия решений, не зависящие только от воли и амбиций одного человека — генерального директора, являющегося единоличным органом управления компанией. Открытые акционерные общества создаются, если число акционеров превышает 1000 человек. ОАО обязаны публично раскрывать перед акционерами и ежеквартально направлять регулятору информацию о финансово-хозяйственной деятельности компании.
В обществах с ограниченной ответственностью (ООО), не являющихся акционерными обществами, по законодательству совет директоров может не создаваться. Тем не менее во многих ООО формируется такой коллегиальный орган управления, и не потому, что существуют требования законодательства или регулятора на рынке ценных бумаг, а потому, что совет директоров является полезным инструментом для ведения бизнеса. Пока акционер управляет бизнесом «в ручном режиме» и одновременно является главным менеджером, он смотрит на корпоративное управление как на неизбежное зло, связанное с требованиями регуляторов и миноритарных акционеров. Причем эта надстройка тормозит скорость принятия управленческих решений, требует дополнительных затрат времени и денег. Поэтому пока компания управляется «в ручном режиме», корпоративное управление в целом и совет директоров в частности нередко выступают в роли декораций. Но как только владелец отходит от оперативного управления (надоело, начал новый проект, сказывается возраст, думает о передаче бизнеса наследникам, не вовлеченным в управление), начинает проявляться конфликт интересов акционеров и наемного менеджмента, поскольку последний имеет потенциальную возможность управлять компанией, извлекая собственную выгоду. Выстраивание системы владельческого контроля для акционеров, не участвующих в оперативном управлении, требует управления через совет директоров, который отвечает за стратегию бизнеса и осуществляет надзор за менеджментом.
Идеология работы совета директоров — коллективное обсуждение и голосование на заседаниях (очных или заочных) по решениям, выносимым на повестку дня заседаний. Таким образом достигается вовлеченность в управление бизнесом людей, которые должны иметь соответствующий опыт, знания и репутацию. Члены совета директоров несут равную ответственность за принимаемые советом директоров решения.
Какие вопросы входят в компетенцию совета директоров, какие должны приниматься общим собранием акционеров, а какие являются прерогативой менеджмента (генерального директора и/или правления, являющегося коллегиальным органом, состоящим из менеджеров компании), определяется Федеральным законом «Об акционерных обществах», а также уточняется в уставе акционерного общества. В соответствии с требованиями законодательства вопросы избрания состава совета директоров, утверждения годового отчета о финансовохозяйственной деятельности акционерного общества и утверждения размера выплачиваемых акционерам дивидендов являются исключительной компетенцией общего собрания.
Совету директоров общим собранием акционеров делегируется руководство деятельностью компании в период между очередными (и внеочередными) собраниями акционеров. В компетенцию совета директоров, как правило, входят утверждение стратегии развития компании, вытекающих из стратегии планов и осуществление контроля за деятельностью менеджмента, включая генерального директора. В силу этих причин на его заседаниях рассматриваются и утверждаются планы и отчеты финансово-хозяйственной деятельности, включая отчет аудитора компании, а также ключевые показатели эффективности (КПЭ) генерального директора и менеджеров высшего звена, вопросы вознаграждения и преемственности топ-менеджмента и совета директоров.
Как правило, ежеквартально рассматривается вопрос о выполнении менеджментом плановых показателей, проводится голосование по крупным сделкам, сделкам, касающимся купли-продажи активов, слияния и поглощения, а также сделкам с заинтересованностью, когда компания в лице менеджмента участвует в сделке с обеих сторон, например при продаже активов своему дочернему обществу.
На совете директоров могут рассматриваться также вопросы привлечения долгового финансирования, например заимствования у банков, когда совет директоров, например, устанавливает верхнюю границу процента по привлекаемым кредитам.
Совет директоров не должен вмешиваться в компетенции менеджмента по текущему ежедневному управлению бизнесом и не тянуть одеяло на себя. В противном случае получается, что он подменяет и дублирует работу менеджеров, что часто приводит к неразберихе, двоевластию и конфликтам между советом и командой менеджеров. Совет директоров не является органом текущего руководства; он должен концентрироваться на важнейших и принципиальных вопросах, входящих в его компетенцию, а также оказывать содействие и поддержку руководству компании в достижении намеченных результатов.
Например, если менеджмент не может самостоятельно разработать стратегию из-за отсутствия опыта или сложности стоящих перед ним задач в условиях турбулентного состояния рынков, что характерно для развивающихся экономик, совет директоров берет на себя инициативу. Она состоит в том, что совет определяет ключевые приоритеты, приглашает внешних консультантов для проработки и анализа внешних и внутренних условий, тем самым направляя и поддерживая менеджмент, но не дублируя его работу.
Например, иногда совет директоров требует, чтобы не консультанты, а представители менеджмента готовили и докладывали на заседании совета вопрос о стратегии, несмотря на то что внешние консультанты для анализа привлекались по его рекомендации.
В последнее время западными экспертами в области корпоративного управления, в частности Джоном Паундом, Джеем Лоршем из Гарварда и Нэвиллом Бейном из Британского института директоров, ставится вопрос о том, что совет директоров должен быть не только и не столько контролером, поставленным над менеджментом, но и активным инструментом поддержки и развития команды менеджеров. В связи с этим профессором Паундом вводится понятие управляемой (managed) и направляемой (governed) корпорации.
В традиционной модели управляемой корпорации совет концентрируется на постановке стратегических приоритетов для менеджмента и контролирует, что менеджмент достигает поставленных целей. В этой модели, если менеджмент делает ошибки и не достигает результатов, роль совета директоров заключается в том, чтобы уволить генерального директора и поставить нового. В модели направляемой корпорации никто не снимает с совета задачу уволить менеджмент, если он неадекватен поставленным задачам, но гораздо большее внимание уделяется предупредительным мерам, в том числе периодической внимательной оценке деятельности команды менеджеров, развитию ее путем обучения и обеспечения преемственности. Важна также поддержка добрым советом в сложных ситуациях и проведение персонального коучинга с генеральным директором. Такая модель позволяет обеспечить более стабильное развитие компании, но требует от совета директоров более плотной и скоординированной работы с менеджментом, которая тем не менее должна не подменять собой деятельность менеджмента, а концентрироваться на поддержке и развитии команды.
Вопросы для самопроверки
1. Почему законодательство и регуляторы требуют от акционерных обществ создавать советы директоров?
2. В каких организационно-правовых формах компаний требуется наличие совета директоров?
3. Каким образом регулятор осуществляет контроль за наличием в компании совета директоров?
4. Сколько членов должно быть в совете директоров в соответствии с требованиями законодательства?
5. Почему советы директоров часто создаются даже в тех компаниях, организационно-правовая форма которых не требует их наличия?
6. Какие задачи решает совет директоров, что входит в его компетенцию?
7. В чем различия моделей «управляемой» и «направляемой» корпорации с точки зрения подходов в работе совета директоров с менеджментом?
 | Александр Филатов. Совет директоров. Инструкция по применению |