Есть немало книг о том, как открыть бизнес. Эта книга расскажет вам, как начать именно ваш бизнес — соответствующий вашим мечтам, надеждам, целям и тому опыту, который вы приобрели на протяжении своей карьеры. В отличие от многих книг из разряда «Просто сделай все по-своему», в этой книге есть конкретные примеры и техники для развития навыков, необходимых вам для успешного старта.
Прочитав эту книгу, вы поймете, как ваш бизнес будет зарабатывать деньги, сможете собрать информацию и познакомиться с потенциальными клиентами, узнаете как растить ваш бизнес, максимально эффективно используя имеющиеся ресурсы и в то же время развивая отношения с внешним миром. Выясните, где и как искать сотрудников, подходящих именно вам.
Эта книга не для тех, кто хочет основать новые Apple или Facebook, став при этом известным миллиардером. Эта книга для обычных людей, которые хотят наполнить свою жизнь смыслом и создать дело, отражающее их личные идеалы и мечты.
Отрывок из книги:
Глава 1
Найти свое призвание
Учитесь узнавать, формулировать и извлекать выгоду из своих достоинств и увлечений
Когда в 1988 году Том Скотт и Том Фёрст открыли компанию Nantucket Allserve, у них не было великих планов построить компанию мирового класса по производству напитков, которую многие люди сегодня знают как Nantucket Nectars. Оба недавно окончили Брауновский университет, и оба хотели просто открыть собственное дело. Это стремление было, конечно, созвучно и желанию начать собственную жизнь. Том Фёрст всегда считал себя «человеком лестниц». Если имеется выбор между лифтом и лестницей, «я всегда предпочту лестницу, — говорит он, — потому что лифт будет останавливаться везде, а на лестнице я могу сам контролировать свою судьбу».
Итак, эти двое основали компанию, чтобы никто другой не диктовал им, на каком этаже выйти, как это было раньше. В первые дни они вели лодочный бизнес, бросаясь на любую работу, которую могли найти. Они буксировали и ремонтировали лодки, ловили рыбу и доставляли разные товары — от хлеба до газет — рыбакам в порт Нантакет. Они обустроили хижину для рыбаков, чтобы открывать им раковины гребешков; помогали людям упаковывать их лодки на зиму. И вот во время медленно тянущейся зимы 1989 года на одной вечеринке Том Фёрст приготовил напиток из персикового сока, который всем понравился. И тут же оба Тома сказали: «Давай продавать этот сок с лодки следующим летом. Мы назовем его Nantucket Nectars». Из этого семечка они вырастили компанию, которая сейчас зарабатывает более пятидесяти миллионов в год и представляет собой модель активного управления.
Мэри Бечлер не намеревалась строить десятимиллионную компанию с более чем сотней сотрудников, когда впервые начала продавать детские коляски. Она просто хотела сэкономить немного времени. В 1984 году для нее и ее мужа Фила, тогда молодых родителей, было проблемой найти время для занятий спортом. Поэтому Фил на скорую руку собрал устройство, позволяющее ему совершать ежедневную пробежку и одновременно проводить время с малышом. Когда люди начали спрашивать, где можно приобрести такие коляски, эти двое стали делать их у себя в гараже и продавать клиентам. Так родилась компания Baby Jogger. Сегодня компания в Якиме разнообразила свой ассортимент за счет бортиков для кроваток и других детских товаров. Мэри, оставаясь СЕО, очень многое узнала о бизнесе благодаря своей компании, дела которой сначала велись на их кухонном столе. Однако она связывает появление процветающей многопрофильной компании с простым порывом — получить время на пробежку и вместе с этим проводить время с детьми.
Наконец, рассмотрим историю Эми Миллер. Будучи студенткой медицинского факультета в Университете Тафтса под Бостоном, Миллер начала работать продавщицей — делать шарики мороженого в местном специализированном магазине под названием Steve’s. В то время этот магазин был очень популярен, так как представлял собой первый «бутик мороженого», где изысканный холодный десерт предлагался в отличной обстановке. Там в буквальном смысле собиралась очередь на квартал. Чем больше шариков мороженого делала Миллер, тем больше она влюблялась в этот бизнес и тем больше она понимала, что скорее потратила бы время на угождение желудкам людей, а не на лечение простуды. Со временем Миллер постигла азы бизнеса и в 1984 году открыла кафе Amy’s Ice Cream («Мороженое у Эми») в городе Остин. На сегодняшний день у компании 11 магазинов и ежегодные продажи более чем на 3,5 миллиона долларов.
Три разных успешных бизнеса — три разные дороги к успеху. Ни один из основателей этих успешных компаний не был опытным бизнесменом, когда запускал свою новорожденную компанию. Ни у одного из них не было практического опыта ведения дел. Напротив, они были движимы страстью к тому, что производили, и неутомимым желанием контролировать свою судьбу. Несмотря на то что каждый принес в свою компанию разные знания и сильные стороны, все они развивали свой бизнес в темпе, соответствующем их личному развитию навыков. Каждого из них, как это будет и у вас, простой процесс управления своими компаниями научил тому, что им нужно было знать. Вы можете узнать все, что хотите, из курсов и книг, но практика управления компанией всегда будет лучшим источником вашего роста и обучения. Это похоже на разницу между тем, когда вы читаете о другой стране в путеводителе или смотрите о ней фильм, и тем, когда вы реально по ней путешествуете. Опыт приходит с практикой, и бизнес научит вас тому, что вам нужно.
Опыт этих трех людей и многих других предпринимателей раскрывает правду о бизнес-стартапах, бросает вызов всем мифам об идеальной работе и компаниях мечты. Даже несмотря на то, что многие владельцы небольших компаний говорят, что они управляют процессом и счастливы, не все они работают в тех самых компаниях, которые основаны на детских мечтах или абстрактных идеалах. Многие из них нашли подходящий для себя бизнес в процессе работы. Это вовсе не значит, что они создали его на том, что их не сильно волнует. Два Тома вряд ли могли бы производить сок более увлеченно, чем они это делают. Послушайте, как они рассказывают о новом дизайне бутылки — примерно так же, как водитель «Формулы-1» восхваляет свой болид. Да, ваша страсть к тому, что вы производите, непременно должна быть в сердце бизнеса, но она не должна оставаться единственным фактором при выборе того, какого рода бизнес вам начать. Существуют и другие важные вещи. Пришло время посмотреть, какие именно.
Эта глава научит вас слышать свои мечты и пристрастия, связывать их с теми навыками, что у вас есть, идентифицировать ресурсы и возможности, определять личные цели и миссию, а затем создавать наиболее подходящий бизнес, который вытекает из этого коктейля.
Или... нет?
Прежде чем вы начнете занимать деньги и украшать витрины, хорошо бы убедиться в том, что вы действительно хотите отправиться в этот путь. Перед тем как мы будем анализировать вашу конкретную компанию, вы должны задать себе главный вопрос: вы действительно хотите начать собственный бизнес? Запуск бизнеса — это проект, который отнимает кучу времени и душевных сил, и есть вероятность, что он может разрушить личную жизнь, нанести удар по уверенности в себе, уничтожить личные (и семейные) ресурсы и, очень вероятно, оставить вас за это ни с чем. Так что хорошенько подумайте, хотите ли вы на самом деле отправиться в это путешествие.
Прежде чем поддаться искушению и погрузиться с головой в свой новый бизнес, большинству людей есть смысл задержаться на основной работе, хотя бы на время. Ваша новая компания вполне может стать расширением функций, выполняемых вами на текущей работе. А сохранение работы помогает по нескольким причинам.
С одной стороны, и это наиболее важный фактор, это деньги. Собственный бизнес может оказаться недостаточно прибыльным, чтобы в течение какого-то времени обеспечивать вам зарплату, а чем дольше вы сможете сохранять регулярный доход, тем больше времени и сил вы сумеете посвятить совершенствованию своего продукта и привлечению лояльных клиентов.
Нет никаких причин бросать работу, когда вы собираетесь открыть свою компанию. Однако если вы решили со временем отказаться от основной работы, то честно расскажите работодателю о своих планах. «У вас должно быть соглашение с вашим настоящим работодателем, потому что открытие бизнеса требует времени», — говорит Энн Мари Стентон. Энн смогла открыть собственный бизнес — она торгует старинными ювелирными украшениями в Лос-Анджелесе, при этом работая ассистентом в HMS как авторизованный дилер. Стентон сохранила тесные связи с бывшим работодателем после того, как пустилась в одиночное плавание. «Было важно не сжечь мосты, — сказала она, — и Харриет (ее бывший работодатель) — моя большая поддержка».
Лично я считаю, что не существует одного четко определяемого предпринимательского типа людей. Скорее, любой человек с активным отношением к делу и правильным складом ума может овладеть навыками и предпринять шаги, которые сделают его предпринимателем. Ведущий бизнес-мыслитель Питер Друкер дает этому такое определение: «Каждый, кто готов принимать решения, может научиться быть предпринимателем и вести себя как предприниматель. Значит, предпринимательство — это скорее поведение, нежели индивидуальная особенность».
Это не значит, что открытие компании — для всех и каждого. Существует много соображений, которые нужно принимать во внимание, размышляя, стоит ли вообще открывать свой бизнес. В первую очередь вы должны понимать, есть ли у вас база, «фундамент» для того, чтобы начать дело. Например, оглянитесь на свою жизнь и спросите себя, действовали ли вы раньше как предприниматель, в чем бы это ни выражалось — от создания смешных сережек до изготовления чего-то, что вы хотели, но нигде не могли найти.
Запуск бизнеса — дело не настолько рискованное, как вы его себе представляете. Есть огромная разница между риском, который можно охарактеризовать как возможность потерь, и неопределенностью, которая относится к недостатку знаний, лежащих в вашей краткосрочной и ближайшей перспективе. Во многих отношениях запустить бизнес менее рискованно, чем держаться до конца за неопределенную работу в наше время быстрой экономики. Просто посмотрите на непрерывные увольнения в солидных компаниях. Даже в лучшие времена они стремятся найти пути оптимизации персонала во имя эффективности.
Более того, стартапы гораздо устойчивее, чем многие думают. Исследование, проведенное экономистами в Администрации малого бизнеса*, показывает, что более половины всех компаний существуют дольше двух лет, а значительное число — четыре года. А реальные истории открывают более полную картину по сравнению с тем, что показывают цифры статистики. Ведь статистика включает в себя большое число проданных компаний, чьи владельцы отходят от дел или закрывают магазины в поисках лучших возможностей. Допуская, что вероятность провала в одних сферах выше, чем в других, не забывайте: вы открываете не статистическую вероятность. Вы открываете собственный уникальный бизнес.
В противовес риску стартапы привносят в вашу жизнь крайне возбуждающую неопределенность. Вам придется научиться лучше отвечать на вопросы и лучше понимать, что важнее всего в жизни вашего бизнеса. У вас не будет никакой гарантии постоянного дохода, профессионального признания или простого физического комфорта, который несет стабильная работа. Вы можете не знать, откуда придет новая порция капитала, как вы будете производить следующую партию своего продукта, с кем вы будете работать завтра или в следующем месяце. Вы, может быть, просто не будете знать, как вы станете решать какие-то неотложные проблемы, — жизнь будет походить на мой любимый диалог из фильма «Влюбленный Шекспир», когда Хенслоу убеждает Феннимена, что, «как ни странно, у него все получается». На вопрос «как» он отвечает: «Я не знаю, это загадка».
Просто помните, что вам придется принять сознательное решение: совмещать личную и рабочую жизнь со своей компанией. Это решение несет за собой «за» и «против». Плюс в том, что у вас будет больше контроля над собственной судьбой — и вы поймете непосредственную связь между вашим поведением и успехом вашего бизнеса. Вы будете наслаждаться тем, что ваша работа стала вашей собственностью — и в буквальном, и в переносном смысле. Вы увеличиваете свои возможности для благополучия. У вас есть шанс создать для себя работу, которую вы по-настоящему хотите, и продукт, в который вы действительно верите. Вы добиваетесь знаний и постоянно увеличиваете свои компетенции. Вы доставляете радость людям.
Конечно, у большей части этих условий есть и другая сторона. Например, ведение бизнеса часто в результате приводит к противоположному — к чувству, что вашей жизнью полностью завладела компания, сосущая ваши время и силы и не оставляющая их ни на что другое. Более того, старт бизнеса часто лишает вас всех тех бонусов и преимуществ, которые привычны в стабильных компаниях. (Вы готовы чинить ваш копировальный аппарат, когда он ломается, или самостоятельно заниматься всей отчетностью, связанной с налогами и социальным страхованием?) Открыть свою компанию — значит отказаться от всех поддерживающих служб и порядка, который они привносят в вашу жизнь. Наконец, открытие своей компании может стать приглашением в одиночество. Не только потому, что вы отказываетесь от кулера с водой и массы других удобств, но потому, что вам придется постоянно просить посторонних людей помочь вашей компании и лишь иногда преуспевать в этом.
По этим и многим другим причинам старт бизнеса — это не для каждого. Нет ничего позорного в том, чтобы работать на других, и ничего постыдного в том, чтобы честно оценить, во что обойдется вам собственный бизнес, и принять решение отказаться от такой перспективы. Рассмотрим выбор, сделанный Джимом Коллинзом. У этого бывшего профессора Высшей школы бизнеса Стэнфорд-ского университета была возможность создать прибыльную консалтинговую компанию, опираясь на успех своей книги «Построенные навечно». После публикации книги в 1994 году Коллинз мог бы зарабатывать значительные суммы, давая консультации, проводя тренинги или отправляясь в турне с лекциями. Однако он решил следовать заветам, которые изложил в своей книге. Поэтому он определил собственную миссию и ценности и в соответствии с этим построил свою жизнь. Это означало, что превыше всего — быть преподавателем. Это и вынудило его принять несколько ключевых решений.
С самого начала Коллинз решил никого не брать на полный рабочий день. «Если вы начинаете нанимать людей на полный рабочий день и строить компанию, вы делаете необходимыми постоянные накладные расходы. Это означает, что вам придется продавать что-то, чтобы поддерживать эти расходы», — говорит он. Несмотря на то что он все же встречается с некоторыми клиентами и читает лекции по случаю, он установил для себя основные правила. Он ограничивает работу с клиентами максимум до трех дней в году. Он ограничивает консультации и преподавательскую деятельность, уделяя этому менее 25% своего времени, и он посвящает по меньшей мере 50% своего времени творческой работе, на чем и основаны его книги. Его выбор — отказаться от большей финансовой прибыли ради лучшей реализации того, что он ценит больше всего. «Если бы я открыл консалтинговую компанию “Построенные навечно”, я бы заработал в 5-20 раз больше за последние пять лет, — сказал он недавно. — Вместо этого я сам себе завкафедрой».
Коллинз понимает, что построение бизнеса порождает массу обязательств в отношении времени, ресурсов и внимания. Не обманывайте сами себя: открытие бизнеса — это большой скачок, и чрезвычайно важно, чтобы вам были ясны требования, которые открытие бизнеса возлагает на вашу жизнь и на всех вокруг вас.
Что такое бизнес?
Давайте начнем с определения того, что такое бизнес.
Рассматривать бизнес можно в нескольких ракурсах. Вы можете определять бизнес как разные действия и процессы, которые вы ведете, чтобы получать прибыль. Это определение полностью приемлемо для бухгалтера или профессора. Однако смысл этой книги — помочь вам увидеть в равной мере справедливое определение бизнеса, которое противоречит этому отождествлению. Вы также должны рассматривать бизнес как финансовые компенсации, которые позволяют вам производить что-то, к чему вы проявляете интерес. К какому типу организаций относится ваш бизнес — к первому или ко второму?
Это, безусловно, хитрый вопрос. Вы должны думать о вашем бизнесе и так, и так.
В своей основе бизнес — это живой организм, который предоставляет продукты или услуги потребителям в обмен на деньги или какую-то другую форму оплаты. В идеале со временем этот обмен станет эквивалентным и в конечном счете будет приносить прибыль обеим сторонам. Дело в том, что продукту компания добавляет ценность — посредством трудозатрат, умений, технологических приемов или дефицита и такими способами, которые потребители не могут или не будут делать сами.
Диапазон того, что способно добавить ценность, обширен. Вы можете прилагать усилия и напрягать мускулы, чтобы превратить груду кирпичей в тротуар или кучу строительного материала в новую комнату. Вы можете использовать свои умственные способности, чтобы избавить кого-то другого от технического беспорядка. У вас может быть талант превращать обрывки ткани в одежду или лоскутные одеяла. Вы можете быть одаренной «свахой» и сводить компании с менеджерами, ищущими работу. Возможностей столько, сколько звезд на небе.
Независимо от того, как вы добавляете ценность, слово обмен занимает важную часть этого определения. Бизнес всегда существует во взаимосвязи с сетью потребителей, сотрудников, партнеров, продавцов и других членов сообщества. Он по определению затрагивает большой клубок людей и организаций. В этой книге мы рассмотрим понятия потребителей, продаж и удовлетворения потребностей. Нужно, чтобы вы понимали важность вашего бизнеса как объекта, который проводит социальные контакты с другими людьми и организациями. На этой совсем ранней стадии вашего бизнеса, даже если вы только определяете, что это такое, вы должны продавать, и будьте уверены в том, что умеете слушать. Отличительная черта наиболее успешных предпринимателей — это их способность чувствовать других людей.
По мере того как вы постигаете, что такое ваш бизнес, важно продумать, какую ценность вы добавите для своих клиентов. Бизнес любой структуры и типа несет в себе преимущества и недостатки. Компании с низким барьером для входа (имеются в виду те компании, которые очень легко открыть), например, зачастую представляют собой отличную стартовую возможность для начинающих. Такие занятия, как уборка домов, обмен предметами коллекционирования или консалтинг по теме, которую вы знаете лучше всего, требуют немного ресурсов помимо тех, что уже у вас есть. Это означает, что вы можете легко начать и, есть надежда, продвинуться на пути к успеху. У этого заманчивого начала есть определенные недостатки. Во-первых, любой другой может точно так же выйти на рынок в этой сфере, как это сделали вы, составляя вам конкуренцию в погоне за деньгами. Во-вторых, вероятно, вы больше полагаетесь на собственные силы, нежели на создание того, что будет только у вас, что будет уникальным. Вы можете заработать больше, просто работая больше, однако ваша прибыль в конечном счете ограничена вашим личным временем.
Вы также можете заниматься бизнесом, который добавляет ценность на более высоком уровне, чем просто бизнес, основанный на стиле жизни. Однако и у этого типа есть свои «про» и «контра». Есть предприниматели с широко раскрытыми глазами, которые стремятся построить новые спутниковые системы, создают новые сети коммуникаций. Классная идея, и в случае, если бизнес заработает, другим будет очень, очень сложно превзойти его, но, конечно, нужны большие финансовые и организационные ресурсы, чтобы заставить этот план окупиться.
Чего вы хотите от своего бизнеса?
Понимание того, чего вы хотите от бизнеса, требует от вас в первую очередь ответа на один простой вопрос: чего вы хотите от жизни?
Конечно, этот вопрос может показаться немного обескураживающим. Если вы сумеете придумать миссию своей жизни, это будет очень полезно для вас, однако случается, что выполнение этого упражнения приводит в смятение или даже вызывает ужас. Поэтому ради открытия бизнеса давайте ответим на этот вопрос несколько специфическим способом. Вы должны знать, чего хотите достичь в жизни, чтобы быть способным принимать важные решения, касающиеся ваших целей в бизнесе. В частности, вам нужно продумать, что, по вашему мнению, бизнес должен принести вам, в чем вы нуждаетесь.
Есть несколько основных областей, которые нужно рассмотреть. Первая, за неимением более подходящего слова, — это стиль жизни. Какую жизнь ваш бизнес должен принести вам? С какими людьми вы хотите проводить время? Сколько личного времени вам будет необходимо? Где вы хотите жить? Какого рода разговоры вы хотите вести каждый день? В каких предметах вы хотите разбираться, о каких — больше узнать?
Ваш конкретный бизнес должен совпадать с вашими личными целями. Помните, что мечты построить новую компанию Microsoft не только нереалистичны, но и влекут за собой большие жертвы. Многие люди стремятся создать компанию, которая обеспечивает им жизнь и в то же время позволяет ухватиться за что-то, что им очень интересно. «Мы не хотели открывать бизнес, — говорит Том Фёрст об их с компаньоном юности, — мы хотели создать стиль жизни — а бизнес возник из этого. Первоначально он был средством, приводящим к определенному образу жизни». Вначале эти двое создали простую компанию, которая позволила им жить на острове, общаться с людьми, которые им нравились, и сохранить определенную степень контроля над своей жизнью.
Ваши бизнес-амбиции должны поддерживать ваши личные цели. Вы будете счастливы, если у вас будет простой, прибыльный, но медленно растущий бизнес? Если вы мечтаете открыть книжный магазин или вязать детские свитеры, сможете ли вы жить только с одной точкой продаж или региональной компанией? Насколько близко к управлению вашим бизнесом вы хотите быть? (Например, хотите ли вы стоять на кухне, готовя обеды, или сидеть в офисе, управляя сетью ресторанов?)
Вы также должны рассмотреть свои стремления. Другими словами, чего должен помочь вам достичь ваш бизнес? Вы действительно хотите изменить отрасль, изменить мир? Важно ли для вас создать бизнес, который решает социальные вопросы, напрямую или косвенно, большие или маленькие? Какой эффект он должен произвести в мире?
Затем, конечно, вам нужно рассмотреть, что должен делать этот бизнес в плане ваших финансовых целей. Помните, что, по всей вероятности, ваш бизнес не сделает вас суперобе-спеченным. Он, безусловно, не принесет вам немедленных богатств. Подавляющему большинству предпринимателей, которые оставляют постоянную работу, чтобы основать свою компанию, требуется по меньшей мере несколько лет, чтобы начать получать зарплату, равную прежней; а многим так и не удается этого добиться. Однако ценность того, что ты занят любимым делом, или удовольствие от владения компанией, или справедливость, на которой строится работа в ней, — часто перевешивают.
Конечно, воплощение ваших мечтаний может привести к богатству. Я желаю вам удачи в этом, но есть один простой момент: начинать бизнес исключительно ради того, чтобы стать богатым, — это почти неизбежный путь к провалу. Измените баланс — от простой попытки максимизировать доллары до создания ценности, — и вы достигнете финансового успеха в ходе создания хорошего бизнеса. У большинства предпринимателей, которые зарабатывают целое состояние, происходит именно так: богатыми становятся в результате достижения особой цели, причем зачастую не финансовой. Я готов поспорить с любым, кто формулирует так миссию Билла Гейтса: «Стать самым богатым человеком в мире». Нет, его несметные богатства пришли в результате реализации более чем амбициозного плана: поставить персональный компьютер на стол каждого человека в мире.
Безусловно, ваша компания должна генерировать достаточный доход, чтобы поддерживать вас и вашу семью — если это то, что вы определили себе целью. Возможно, этим у вас управляет ваш супруг или партнер, а быть может, у вас есть куда обратиться в случае необходимости. Тонкость в том, чтобы сравнить ваши финансовые цели с личными, а затем представить себе бизнес, который будет достигать и тех и других. Ответ на финансовый вопрос всегда сводится к другому более важному вопросу: чего вы действительно хотите от вашего бизнеса?
Я не могу не подчеркнуть лишний раз, насколько важно абсолютно четко понимать, почему вы все это затеяли. Потому как по мере роста вам всегда нужно будет возвращаться к вашим простым целям, как к компасу.
Какой у вас бизнес?
Бизнес, даже если это небольшой стартап, бывает различных форм и размеров. Как насчет вашего? Давайте попробуем подумать, что вы хотели бы сделать и чего достигнуть с вашим бизнесом. Начнем с того, что посмотрим на четыре ключевые составляющие: интерес, навыки, ресурсы и возможности. Опять же, помните, что бизнес — это не абстрактная идея, а жизнеспособная компания, для которой вы будете сердцем и душой. Поэтому сейчас нужно рассмотреть, что вы можете.
Эти четыре компонента нужны вам для оценки при решении, какой тип компании приемлем для вас. Вам нужно объективно оценить каждую составляющую, а затем продумать, как они могут быть преобразованы в бизнес.
Выполняя эти упражнения, попросите самых близких друзей и семью быть с вами честными, потому что вам нужен будет взгляд со стороны там, где вы сами полностью не сможете увидеть жестокую правду. К сожалению, бизнес будет множить ваши слабые стороны, и ваши недостатки чудесным образом проявятся в виде рабочих казусов и денежных обязательств. Поэтому лучший способ управлять этим — быть открытым и откровенным с самого начала.
Конечно, первый человек, которого нужно слушать, когда вы открываете бизнес, — это вы сами. Ваш бизнес начинается тогда, когда вы определяете свои сильные стороны и увлечения — и они проявляются в виде компании или услуги. Предприниматель и писатель Пол Хоукен утверждает: «Ваш бизнес должен быть продолжением того, кем являетесь вы, и тем, чему вы хотите научиться и чего достичь». Поэтому спросите себя: что вы любите? В чем вы сильны? Какие изменения вы хотите осуществить в этом мире? Давайте рассмотрим, как сделать первые шаги на пути к этой цели.
Увлечения: все довольно просто - чем вы интересуетесь?
Что для вас важно? Какие у вас хобби? Что вы хотите изменить в этом мире? Чем вам нравится заниматься? О чем вы хотите больше всего узнать? Что важно для вас настолько, что может оторвать от ежедневных дел? Оглянитесь на свою жизнь и определите интересы или склонности, которые у вас есть и которые для вас много значат. Выйдите за рамки простых хобби или профессий и выделите личные темы или цели, которым вы посвящаете время и силы. Попробуйте ответить на этот вопрос без каких бы то ни было размышлений. Не редактируйте. Просто напишите пять вещей, которые вам действительно важны. Если не получится написать пять, ничего страшного: возможно, вы абсолютно уверены в своих приоритетных двух или трех, но будьте действительно объективны.
Помните: вы будете тратить бесчисленное количество дней и часов на самое важное в вашем бизнесе, поэтому необходимо определить те области, которые вас притягивают, дают вам возможности для личного роста и производства чего-то такого, что очень понравится другим людям.
Многие великие компании рождаются благодаря тем вещам, которыми страстно увлекаются их основатели. Основатель и владелец компании Native Ground Music Уэйн Эрбсен создал простой бизнес из своей страсти к традиционной американской музыке. Эрбсен постепенно делал записи в студии и писал о музыке разного времени, начиная с эпохи Гражданской войны, и разных регионов, например Аппалачи. Работая из дома, Эрбсен производил и производит компакт-диски и книги. Они формируют основу компании, которая продает на сумму более двухсот тысяч долларов в год. «Я привязан к моим произведениям, — говорит он, — я вложил в них сердце и душу, и для меня так много значит, когда кто-то звонит мне, а я могу сказать: “Я написал книгу и спел песни, чем я могу помочь вам?”»
Вот еще один пример. Лора Пек Феннема хорошо зарабатывала, будучи фондовым аналитиком для компании Rothschild, Unterberg, and Towbin в конце 80-х. Днем Фенне-ма корпела над данными, писала отчеты. По ночам и в выходные она обращалась к своему хобби — придумывала ароматерапевтические продукты: кремы для лица и лечебные ванны из натуральных растительных масел. Феннема делилась этими продуктами со своей мамой и тремя сестрами, и все они призывали ее расширить клиентуру.
Наконец в 1989 году Феннема сделала это. «Я подошла к настоящему поворотному моменту: либо я проведу всю жизнь, концентрируясь на том, сколько денег могу заработать, либо проведу ее, занимаясь тем, что я люблю делать и к чему у меня настоящая страсть», — говорит она. Спустя год приготовлений, изучения рынка и проверки жизнеспособности компании, основанной на ее увлечении, она преодолела это препятствие. В 1989 году она основала марку Essentiel Elements (первое слово произносится так, чтобы подчеркнуть его французское происхождение). Сегодня в компании свыше сорока сотрудников, и в прошлом году сумма продаж составила более шести миллионов долларов.
Навыки: в чем ваши сильные стороны?
Здесь широкий спектр категорий, от технических приемов в компьютерном программировании до умения писать живую прозу и более абстрактных личных навыков: быть хорошим слушателем или понимать, как собирать информацию и придавать ей смысл. Ваши навыки заключают в себе все, чему вы научились в школе и на предыдущих местах работы, а также любые врожденные таланты и способности. Это задание больше всего похоже на анализ, которому вы подвергаете потенциальных сотрудников; однако сейчас вы думаете над тем, как применить эти таланты к собственной компании.
Не фокусируйтесь исключительно на самых ценных ваших способностях, тех, которые, по вашему мнению, приведут вас к самым большим деньгам на рынке. На данный момент просто напишите все, в чем вы, как вам кажется, сильны. Для Шэри Фитцпатрик таким навыком было делать клубнику в шоколаде. Да, именно так — клубнику в шоколаде.
Она прилично зарабатывала, трудясь ипотечным брокером в Сакраменто, отчасти и потому, что баловала риелторов корзинками клубники в шоколаде. Эти подарки стали такими популярными, что Фитцпатрик в конце концов начала продавать их из своего дома, а затем, в 1991 году, открыла и магазин. Сегодня у ее компании четыре магазина и популярный сайт.
Ресурсы. Какие ресурсы доступны вам уже сейчас? Имеющиеся на руках деньги? Инструменты? Умения? Контакты? Имущество? Слава? Во многом связующим звеном между идеей и ее реализацией являются ресурсы, которые помогают идее осуществиться. Вы можете получить значительный бизнес из ресурсов, к которым у вас уже есть доступ. «Люди склонны переоценивать важность ресурсов, которые у них есть, и недооценивать важность тех, которых у них нет», — говорит ресторатор и серийный предприниматель Скотт Шоу. В следующей главе мы изучим, как реально оценить ресурсы, которые понадобятся вашей компании, и как получить к ним доступ. Между тем вам нужно подумать, как имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы могут подсказать идею жизнеспособного бизнеса.
Возможности: в конце концов, подумайте, что бы вы могли делать прямо сейчас
Может быть, вы могли бы упорно заниматься тем делом, которым вы сейчас занимаетесь внутри большой компании, но самостоятельно. Или вы могли бы его немного модифицировать и создать свою компанию на этой основе. Попробуйте ответить на этот вопрос. Скажем, вы читаете эту книгу в выходные. Бизнесом какого типа вы могли бы начать управлять в ближайший понедельник?
Есть ли такой продукт, который вам нужен, но вы нигде не можете его найти, а вы знаете его достаточно хорошо, чтобы снабжать ими других людей? Это то, что сделали Энн Хендли и Энди Бурленд, когда запустили сайт ClickZ в мае 1997 года. В то время эти двое искали быстрый способ выручить немного дополнительных денег. Бурленд был поражен неожиданной налоговой декларацией, и ему нужен был дополнительный доход к его основной работе. Он был директором по развитию бизнеса в интернет-компании Andover.net. Бурленд и его подруга Хендли, журналист, пишущая статьи для отраслевых изданий, у которой не хватало опыта в интернете, осознали, что они оба недовольны недостатком информации о торговле онлайн. Они не могли найти такой тип сайта, который хотели.
Поэтому они создали свой. Хендли и Бурленд запустили ClickZ как сайт, где люди, работающие в интернете, могли бы делиться своими знаниями и опытом. Поскольку Бурленд был знаком с современными технологиями, ему не составило труда быстро освоить веб-дизайн, чтобы создать элементарный сайт; Хендли подключила свои умения журналиста-фрилансера, чтобы написать контент. Задолго до этого они сформировали сообщество людей, которые вели бизнес в интернете. Предоставляя информацию от настоящих экспертов и место, где другие люди могут учиться, эти двое создали прибыльную компанию. Сайт рос медленно, но уверенно, принося им прибыль с самых первых дней, и в 2000 году они продали компанию.
От идеи... к компании
Хорошо, теперь вы должны взять эти четыре ингредиента и провести мозговой штурм, чтобы понять, как они могут воплотиться в бизнесе. Скорее всего, вы уже начали фокусироваться на одном продукте или услуге. Однако, прежде чем остановиться, выйдите за пределы буквального мышления — попробуйте мыслить нестандартно. Другими словами, не редактируйте себя. Просто напишите свои идеи и возможности, не оценивая, насколько они хороши. Вы, вероятно, удивитесь возможностям, которые даже не рассматривали.
Наконец, начните тщательно рассматривать ваших потенциальных клиентов и решитесь на первый выбор. Не волнуйтесь: это решение не обязательно абсолютное, конечное. Ваш бизнес будет с большой долей вероятности эволюционировать, когда вы начнете проверять его жизнеспособность.
Поздравляем, вы в деле
На данный момент вы определили цели и выявили свои способности, увлечения, ресурсы и возможности. Вы начали подбирать тип бизнеса под ваши цели и активы. Вы осознали, как много работы вас ждет впереди, и начали оценивать ресурсы: деньги, людей и общие средства, которые вам понадобятся в ближайшие месяцы. Теперь вам необходимо сделать следующие шаги. Поскольку вы их делаете, вот несколько заключительных мыслей.
Доверяйте сердцу
На этом этапе вашей зарождающейся компании больше концентрируйтесь на том, чем вы интересуетесь, нежели на том, в чем вы просто сильны. Выберите путь, который сформирован в значительной степени вашими увлечениями, а не умениями. Вы всегда можете научиться новому, но вы не сможете перестать сильно интересоваться теми вещами, которые для вас по-настоящему важны. Наконец, не слишком волнуйтесь о рынке для вашего продукта — пока. Начните с того, что для вас важно, а не с того, купит ли это кто-то другой. Вы и есть ваш первый клиент. Если вы страстно убеждены в ценности своего предложения, вы сможете убедить потребителей (или инвесторов, или партнеров) просто и естественно.
Начните разговаривать
Сила вашего бизнеса будет зависеть от силы связей, которые вы образуете. Хотя вы можете не знать всех, кто вам нужен для того, чтобы вести бизнес, сейчас время начинать создавать формальные и неформальные связи, которые поддерживают и питают вашу компанию. Начните с простого звонка. Позвоните десяти друзьям, десяти потенциальным клиентам, десяти конкурентам, десяти продавцам и десяти потенциальным инвесторам. Спросите их, что они думают о вашей компании. Спросите, что нужно их компаниям. Спросите их о том, что работает в их компаниях, а что было самым большим провалом. Спросите почему. Великие предприниматели по природе любопытны. Они достигают успеха и видят вещи по-другому, потому что в их распоряжении больше информации. Помните, что многие успешные люди готовы делиться тем, что знают. Так, если вы уважаете их время и готовитесь к беседе, ограничивая время на нее, вы будете удивлены тому, насколько интересную информацию можно извлечь из малообещающих источников.
Начинаем работать
Согласно исследованию профессора Бостонского колледжа Пола Рейнольдса, индивидуальным предпринимателям часто требуется больше времени, чтобы стать жизнеспособными прибыльными компаниями, чем многие люди себе это представляют. Некоторым нужно ни больше ни меньше семь лет — да, семь лет, — прежде чем они начнут давать прибыль, достаточную для того, чтобы их владельцы могли обеспечивать себя благодаря своей компании. Естественно, есть вероятность, что вашему конкретному бизнесу не потребуется так много времени, — но вы никогда не должны рассчитывать на то, что прибыль придет немедленно. Поэтому важно начать сейчас — сделать первые шаги и вкладывать энергию в свой бизнес. Вы начали определять, что вы можете предложить, и связывать это с мыслью о том, как добавить ценность.
Более того, вы совсем не обязательно закончите там, откуда начали. Профессор Роберт Ронстадт из Университета Пеппердайн говорит, что предпринимательский процесс руководствуется принципом коридора, когда движение вперед дает вам возможность очутиться в правильном предпринимательском месте. «Процесс изучения позволяет вам увидеть возможности, которые вы не видели ранее», — говорит он. Поэтому подвергайте себя цензуре. Мы уже слышали о такой компании, как Nantucket Nectars, которая начиналась просто как способ существования двух молодых выпускников колледжа, позволяющий им жить так, как они хотели. Однако и многие сегодняшние крупнейшие корпорации тоже начинались как способ существования своих основателей. Пожалуй, самая известная — это Hewlett-Packard, однако эта компания производила много продуктов, прежде чем нашла успешный и прибыльный рынок.
Поздравляю. Вы начали ваш бизнес. Существуют разные точки отсчета существования вашей компании: когда вы даете ей название, когда вы записываете вашу первую продажу, когда вы регистрируетесь или когда вы заполняете налоговую декларацию. Я считаю, что тот факт, что вы подумали о бизнесе, уже означает, что вы в деле.
Глава 2
Планировать обучаясь, обучаться работая
Учитесь думать прагматично о клиентах, рынках и ресурсах
Предприниматель Джерри Каплан основал две весьма заметные компании с резко контрастирующими результатами. В 1987 году — компанию Go Computing, чтобы осуществить свою мечту: сделать портативные компьютеры доступными широкой аудитории покупателей. Эта идея манила Каплана. Она владела горсткой компьютерных поклонников и венчурных инвесторов. Проблема была в том, что эта идея не привлекала покупателей. Ну, хорошо: недостаточное число покупателей, чтобы поддерживать компанию. И, кстати, идея была невыполнима. В конечном счете Каплану удалось ненадолго собрать — и потратить — 75 миллионов долларов, он и его коллеги-эксперты потерпели неудачу и не смогли успешно развить направление карманных компьютеров, которые были готовы для широкого внедрения. Годами позже Каплан сравнил свой провал в этой сфере со своим вторым (успешным) стартапом — компанией интернет-аукционов Onsale (впоследствии она слилась с компанией Egghead).
«В моей первой компании я пытался построить целую индустрию, — говорит он, — тогда как во второй цели были куда более осуществимые». Каплан понял, что честолюбие имеет большое значение при запуске успешного бизнеса, но также понял и то, что, если ваши планы слишком глобальны, вы потерпите неудачу. Какая разница между двумя этими компаниями? В то время как обе они были построены на его страстных увлечениях, вторая компания было гораздо более жизнеспособной, по словам Каплана. Он открыл Onsale только после того, как провел целенаправленное исследование и планирование. Каплан потратил огромное количество времени, разговаривая с клиентами о том, хотели ли они того, что он продавал, и продолжил работу только после того, как определил, что может реально поставлять этот продукт готовому сообществу клиентов.
Подобным же образом, когда вы начинаете разговаривать с людьми, проводить исследования, составлять бизнес-план, вы должны убедиться, что то, что вы предлагаете, отвечает потребностям достаточного количества людей. Другими словами, в то время как семечко, из которого может вырасти ваша компания, можно создать, прислушиваясь к себе, сейчас вы должны слушать — действительно слушать! — других. Пришло время собирать необходимую информацию, чтобы определить, сможет ли ваша идея вылиться в жизнеспособный бизнес. И вы должны разобраться, как это сделать. Когда вы будете тестировать жизнеспособность компании, вы научитесь сочетать планирование с обучением и в дальнейшем применять то, чему вы научились, делая это в контексте постепенных шагов на пути к реальному ведению бизнеса. Другими словами, планирование как фундаментальных, так и прикладных исследований и разработок — это процесс, в котором вы начинаете генерировать клиентов и деньги.
В главе 1 «Найти свое призвание» вы рассматривали свои навыки и достоинства, анализировали доступные вам ресурсы и придумывали идею компании. Теперь вам нужно выяснить, можете ли вы — и если да, то как — производить и продавать ваш продукт и по прошествии длительного времени. Вам нужно отступить на шаг назад и определить, какой тип организации позволит вам делать то, что вы хотите. Эта глава поможет вам подумать о вашей компании структурно и системно и предпринять первые шаги навстречу реально работающему бизнесу. Движение от идеи к реальности требует выяснить, как вы будете находить, привлекать и удовлетворять ваших клиентов, как вы будете получать деньги и строить компанию, способную осуществлять — последовательно — эти первые две цели.
В этом месте вы должны думать прежде всего о трех вещах, которые начинаются на букву К: клиент, количество наличных и компания. Первые две довольно очевидны: любой бизнес заправляется за счет двух ресурсов — клиентов и количества наличных. Вы добавляете ценность, доставляя продукт или услугу вашим клиентам, которые, в свою очередь, обмениваются с вами деньгами, количество которых достаточно для того, чтобы ваша компания была прибыльной. И поэтому, хотя процесс планирования представляет собой абстрактное упражнение, позволяющее определить, как это будет достигаться, оно может и должно также служить практической дисциплиной, в которой вы начинаете генерировать и клиентов, и деньги. Само нахождение в бизнесе означает обращение к беспристрастному анализу, чтобы понять, как вы будете производить и обслуживать эти две силы последовательно и дисциплинированно. Вы можете общаться с клиентами и увеличивать количество имеющихся в вашем распоряжении денег, строя компанию, которая доставляет продукты. Эта глава посвящена тому, как в реальности создавать все эти три «К».
Начнем с клиентов. Когда вы начинаете объединять свою страсть к тому, что вы хотите делать, с внешним миром, вы систематически сталкиваетесь с этой фундаментальной силой. Во-первых, и прежде всего, вам нужно будет проанализировать клиентов и их потребности и определить, как вы будете доставлять им высшую ценность со временем.
Но есть кое-что еще: теперь у вас есть клиенты в более широком смысле слова — это сотрудники, которые верят в ваше видение и заключают контракт с компанией, и инвесторы, заверяющие вас в своей поддержке. Независимо от того, нужны ли вашей компании миллионы долларов венчурного капитала или простая психологическая поддержка от нескольких клиентов-энтузиастов, вы должны научиться налаживать связь с людьми, которые питают вашу компанию.
Это требует от вас развития еще одного навыка вдобавок к вашему набору предпринимательских инструментов: способности продавать. И это вовсе не означает, что вам нужно обзванивать клиентов, подобно мелким торговцам, или испытывать тайные финансовые инструменты на доверчивых людях. Это означает, что вам нужно чувствовать себя комфортно, транслируя свой энтузиазм разным людям, и научиться без стеснения просить других о поддержке. Некоторым все это дается так же естественно, как ходьба; для других же это приобретенный навык. Естественный или нет, однако на этом этапе вы начинаете продавать ваше видение клиентам, инвесторам, сотрудникам и соратникам.
Следующая «К» — простая и чрезвычайно важная — это количество наличных. Не прибыль, которая может быть теоретическим построением баланса, или капитал — другой важный источник питания компании, который может не иметь ничего общего с вашим текущим финансовым здоровьем. Количество наличных — это показатель наличных денег, реальных денег, которые проходят через ваш бизнес. Без наличных денег ваша компания прекратит существование, поэтому вам нужно отслеживать скорость, с которой деньги приходят и уходят — принося прибыль. Мы поговорим об этом более подробно в главе 3 «Цифры, которые имеют значение», посвященной отслеживанию основных финансовых показателей, которые демонстрируют здоровье вашей компании. Но на данный момент количество наличных должно быть для него направляющей силой. Ваш бизнес должен генерировать наличные от ваших клиентов, и даже после учета затрат на стартап они должны превышать ваши расходы.
Наконец, вам теперь будет нужно создать компанию, соответствующую обещаниям и мечтам. Подумайте о своей компании как об итоговой сумме ресурсов, активов, процессов, навыков, людей и действий, которые позволяют вам добавлять ценность, поставляя товары и продукты своим клиентам. Компания — это средство, с помощью нее вы доставляете свои товары. Одно дело, если у вас есть отличная идея продукта, однако настоящее испытание состоит в реальных шагах для того, чтобы действительно сделать его таким, как придумалось. Теперь вы должны прояснить, как вы будете стабильно и прибыльно делать то, что, по вашим словам, вы будете делать. Это веселая штука.
Одно короткое замечание: когда вы начнете это, вы, возможно, предпочтете купить готовый бизнес вместо того, чтобы запускать собственный новый. Если вы выберете этот путь, вы, я считаю, должны все же пройти через следующий процесс планирования.
Покупка готового бизнеса
Покупка готового бизнеса — это самый быстрый путь для открытия своего дела. Но и здесь есть проблемы и риски. Когда вы рассматриваете возможность приобретения компании, убедитесь в том, что оценили, насколько хорошо этот конкретный бизнес соответствует вашим персональным целям и ценностям. Покупаете ли вы бизнес для дохода, для возможностей, для образа жизни? Все те же самые критерии, которые применимы к создаваемому бизнесу, сохраняются и для покупаемого.
Следующий важнейший вопрос, который необходимо себе задать: что вы покупаете? Вы покупаете долю акций? Движимое имущество? Имя компании? Клиентскую базу? Если вы покупаете базу клиентов, остается ли ее копия продавцу и не продолжит ли он использовать ее для продвижения своего бизнеса? Покупаете ли вы машины или оборудование? Поставщиков? Недвижимость? Если это розничные продажи во владении на условиях лизинга, то как этот лизинг будет переведен на вас? Достанутся ли вам номера телефонов? Что насчет сайта? Выплатит ли продавец бизнеса все долги компании перед тем, как продажа будет совершена? (Верите или нет, иногда лучше взять на себя часть долгов, если этот бизнес нуждается в возобновляемом кредите от поставщиков.) Останутся ли сотрудники компании в штате после ее продажи? Какие контракты есть у компании и перейдут ли они вам?
Оценка компании по многим показателям означает необходимость написать бизнес-план. Значит, процесс определения здоровья данной конкретной компании и контекста, в котором она работает, должен научить вас основному, что вам нужно знать, чтобы вести этот бизнес. Конечно, покупка компании может оказаться сложной, и вам, вероятно, потребуется юрист, чтобы помочь установить справедливую цену и провести сделку. Лучшая книга по этой теме — «Базовое руководство по оценке компании» Уилбура Йегге. Она проведет вас через процесс оценки и покупки.
И последнее: прежде чем вы купите компанию, составьте список дополнительных инвестиций, которые нужно будет сделать. Добавьте эти расходы к цене покупки, затем рассчитайте, каким будет ваш доход через заданный период времени. Если вы финансируете покупку, окажется ли этот доход достаточным, чтобы выплачивать проценты по долгу, платить вашим сотрудникам и поддерживать текущие затраты на ведение бизнеса?
Бизнес-планы и планирование бизнеса
Когда вы начинаете понимать, как осуществлять ваш бизнес, всегда держите в голове, что планирование решает все. Предприниматели по определению изобретательно оперируют имеющимися у них материалами и возможностями. Этот подход характеризует и процесс планирования. Вы не можете позволить себе такую роскошь, как слишком формальное планирование, особенно если оно не приносит моментальных результатов. Да, создайте план, и да, произведите формальное планирование, но всегда делайте это в контексте следующих шагов по улучшению вашей бизнес-концепции и в процессе работы.
В последние годы возникла целая индустрия компаний, создающих бизнес-планы. Она укомплектована экспертами и консультантами, заправлена книгами и программным обеспечением и субсидируется будущими бессонными ночами бесчисленного количества предпринимателей. Эта индустрия создала огромную опасность для новичков: они путают бизнес-план с бизнесом. Рьяные начинающие бизнесмены зачастую вкладывают так много времени и сил в создание формального плана и убеждают себя в том, что успех на бумаге превращается в реальные продажи. Если вы пойдете по этому пути, он может привести к тому, что вы окажетесь в плену у тех решений, которые, как вам кажется, вы должны принять, просто потому, что вы так часто спорили в их защиту. Когда вы слишком эмоционально вкладываетесь в план, очень легко перепутать значение понятия с тем, что оно на самом деле собой представляет, то есть позволить плану отвлечь вас от реального бизнеса. Становится сложно увидеть, что новая возможность часто лежит по соседству и нужно просто открыть глаза, чтобы ее разглядеть.
Есть огромная разница между бизнес-планами и формальным процессом планирования вашего бизнеса. И то и другое очень важно для вашей компании. Однако хотя они и пересекаются, не следует ни отрицать любую из областей, ни путать обе. Ваш бизнес-план — это просто документ, программа, рецепт для вашей компании. Поэтому наиболее важный повод для создания этого бизнес-плана — начать практику планирования и претворения компании в жизнь.
«Если создание бизнес-плана одновременно и способ продумывания каждого шага, то это лучшее, что вы когда бы то ни было делали», — говорит Роксана Коуди, владелица книжного магазина R. J. Julia Bookstore в Мэдисоне. Однако Коуди предостерегает: люди не должны забывать, что план существует для того, чтобы подготовить вас к ведению бизнеса. «Если вы составляете бизнес-план, потому что он нужен банку или инвестору, тогда он будет бесполезен, — обращает внимание она. — Подготавливать план для непрофессионалов — это совсем не то, что попробовать что-то, а затем привести план в действие. Не нужно, чтобы процесс управлял вами».
Прежде чем открыть свой книжный магазин в 1990 году, Коуди потратила год на исследование своего потенциального бизнеса. Днем Коуди работала партнером в бухгалтерской организации «большой восьмерки» — компании BDO Seidman; а по ночам и в то время, которое она могла выкроить, готовила объемистый план, занявший толстую тетрадь со сменными блоками. Она провела маркетинговое исследование, поговорила с другими владельцами книжных магазинов, изучила цифры и узнала все что могла о продаже книг. Так Коуди создала бизнес-план, подробно описывающий именно тот магазин, который она надеялась создать. В результате этого тщательного планирования Коуди была в состоянии начать свой бизнес с четкой идеей по поводу того, что магазин должен предлагать клиентам и как он будет выполнять свои обещания. «Основные идеи и цели моего магазина никак не изменились по сравнению с планом, — говорит Коуди сегодня, добавляя: — Цифры — как в большинстве бизнес-планов — не были точны, но все остальное оказалось верным».
Бизнес-план играет и внутреннюю, и внешнюю роль. Чтобы провести между ними различие, я скептически буду писать с заглавной буквы Бизнес-Планы, когда буду говорить о внешних процессах, а результат внутреннего планирования буду называть со строчных букв.
Внешне хороший Бизнес-План становится визитной карточкой и средством продаж для вашей зарождающейся компании. Многие игроки в процессе стартапа могут по разным причинам пожелать ознакомиться с ним. Этот документ зарабатывает доверие у потенциальных покровителей, не говоря уже о сотрудниках, СМИ, клиентах и других. Он доказывает потенциальным покровителям и спонсорам обоснованность вашего будущего бизнеса. План также показывает, как деньги, которые вы пытаетесь «поднять», будут потрачены для продвижения целей бизнеса. Наконец, он служит конспектом вашего бизнеса, представляя идею и обоснованность другим.
Внутренне бизнес-план заставляет вас развить четкое осознание того, какую точную форму примет ваш бизнес. Подготовка плана заставляет вас сформулировать не только, что вы хотите делать, но и как вы будете это делать. Написание плана также помогает вам начать предпринимать реальные шаги, которые необходимы, чтобы вести свой бизнес. План служит вам тренировкой перед тем, как вы запустите свою компанию. Важность этого нельзя недооценивать. Это помогает вам оставаться честным, погружая вас в реальную суть дела, вместо того чтобы позволить вам приводить оторванные от действительности доводы, почему ваша компания должна быть успешной. Клиенты не покупают аргументы или идеи. Они отдают свои кровные за реальные продукты.
Ваше планирование включает в себя осознанную работу по получению важной информации для вашего бизнеса и добавления ценности с использованием этих данных. Это продуманный, систематический, постепенный процесс, в ходе которого вы берете свою гранд-идею и превращаете ее в реальный, живой, работающий бизнес. Это влечет за собой все — от сбора данных о вашем рынке или ваших конкурентах до длительных разговоров с покупателями об их реальных потребностях. Умные предприниматели используют процесс планирования как практику для ведения бизнеса — для того чтобы сделать маленькие шажочки, с помощью которых приобретается уверенность для управления компанией.
Вам не обязательно отказываться от основной работы, чтобы начать собирать информацию и развивать связи с клиентами. В 1990 году Мэрион Макговерн проверила жизнеспособность своей будущей компании M Squared, разослав тысячу анкет потенциальным клиентам, в то время как она работала консультантом в компании Booz- Allen. Макговерн планировала открыть кадровое агентство нового типа: предоставляющее стартапам на определенный срок опытных сотрудников — высококвалифицированных специалистов в таких сферах, как бухгалтерия, маркетинг, кадры и производство. Макговерн шутит, что большинство ответов составило пресловутое «может быть». Она не могла с уверенностью сказать, что сможет построить бизнес на этом рынке. Но, кроме этого, Макговерн также получила достаточно фактов, которые дали ей уверенность в том, что нет ни одного повода полагать, будто ее бизнес не будет успешным. Исследование Макговерн тем не менее дало два важных стимула ее компании. Прежде всего, само то, что она сделала шаг в сторону открытия компании, помогло ей обнаружить партнера. Во время проведения фокус-группы среди потенциальных клиентов Макговерн была заинтригована женщиной, которая сказала, что хочет основать компанию вместе с другой женщиной. Ее цели на деле так точно совпали с целями Макговерн, что та закончила разговор принятием ее в качестве сооснователя.
Вы увидите, что процесс сбора информации также выявит ресурсы, которые будут питать вашу компанию.
Допустимы ли инкубаторы?
Недавно общественность пережила короткое страстное увлечение инкубаторами — средством для помощи предпринимателям в том, чтобы дать импульс их компаниям. Коротко говоря, инкубаторы — это организации, предоставляющие ресурсы, такие как офисное пространство, капитал и другая общая инфраструктура, чтобы ускорить процесс запуска для людей, которые считают, что им нужна такая дополнительная помощь. Для неопытных предпринимателей есть много серьезных доводов в пользу того, чтобы «пожениться» с инкубаторами. Офис, техническая поддержка, капитал — что тут не любить? Однако этот выбор часто тяжелый. Некоторые инкубаторы требуют здоровенную часть компании. К тому же существует серьезная проблема подотчетности и перспектива того, что вы можете потерять контроль над компанией. И все это за обещание быстрого развития вашей идеи.
Да, вы можете ускорить свой стартап с помощью инкубатора, но есть один важный принцип, про который нужно помнить: мудрость нельзя измерить. Вы не можете учиться быстрее просто потому, что у вас много ресурсов. Хоть это и важно — быстро двигаться, атаковать, когда предоставляется возможность, и так далее, вашей компании часто нужно определить ее собственный темп роста. А иногда необходимо найти свой рынок и сконцентрироваться без давления экспертов со стороны.
Нельзя сказать, что инкубаторы не работают. Они работают, если вам комфортно в этих отношениях и если вы «женаты» с центром, у которого есть опыт наставничества над новыми предпринимателями.
Кроме того, опрашивая клиентов, используя процесс исследования как способ выстраивания будущей клиентской сети и улучшая услугу, предоставляемую в итоге ее компанией, Макговерн минимизировала риск и недостатки и заслужила высокую степень доверия, когда открыла магазин.
Итак, каков ваш план?
Сейчас, когда вы уделили некоторое время битве над созданием бизнес-плана, давайте рассмотрим формальные требования к нему, в то же время не забывая более широкую роль, которую играет подготовка этого документа, делая вас более прагматичным в отношении реализации вашей идеи. Следующие области описывают важные вопросы, ответить на которые вам поможет бизнес-план.
Итак, давайте дадим определение. Бизнес-план — это формальный документ, который описывает, что делает ваш бизнес; говорит о том, кем являетесь вы и ваши партнеры; конкретизирует, как ваш бизнес будет зарабатывать деньги, и просто показывает, почему у бизнеса есть шансы на успех. С одной стороны, это описание вашей компании, с другой — ваша визитная карточка, с третьей — схема компании, которую вы будете создавать. И точно так же как личное резюме может вызывать мучительную агонию из-за ответов на простые вопросы, так и бизнес-план может заставить вас попотеть.
Вот основные вопросы, на которые должен отвечать ваш план:
— Что вы предлагаете?
— Кто ваши клиенты?
— Каким возможностям вы отвечаете?
— Кто ваши конкуренты?
— Какие у вас ресурсы?
— Какие люди стоят за вашей компанией?
— Как вы будете приводить в исполнение свой план?
— Как будете зарабатывать?
Давайте внимательно рассмотрим каждое из этих направлений. По мере того как мы это будем делать, помните, что вы должны потом в течение долгого времени добавлять последовательно по каждому пункту. Иными словами, когда вы отвечаете на эти вопросы в краткосрочной перспективе, всегда отдавайте себе отчет, что вам нужно будет постоянно возвращаться к ним, адаптируя и развивая, чтобы давать разные ответы, когда ваш бизнес оторвется от земли. Наконец, всегда помните, что конечная цель исследования с этими вопросами — это не написание бизнес-плана. Результат вашей работы в процессе ответов на вопросы — получить работающий бизнес.
Что вы продаете?
Итак, у вас родилась идея компании. Теперь вам нужно уделить некоторое время тому, чтобы точно определить, что вы предлагаете. Являются ли ваши товары профессиональными, качественными, дорогими, или вы видите их доступными для широкой аудитории? Как люди будут использовать их? И, самое главное, что отличает ваш продукт?
Скорее всего, ваша компания базируется на продукте или услуге. Ваша «музыка» может простираться от конкретного стиля еды в ресторане до нового дизайна детских свитеров или высокотехнологичных изобретений, которые позволяют людям получить доступ к своей электронной почте нестандартным путем. Гас Раканторе из Toscanini’s, например, хотел производить необычное мороженое, сильно отличающееся от существовавшего на тот момент. «Я хотел создать другие вкусы мороженого, не такие, какие были тогда доступны. И, может, поэтому я провел кучу времени во множестве школ. Я хотел найти вкусы других этнических групп — неважно, китайские, мексиканские или индийские». Сегодня некоторые из его самых популярных сортов, такие как манговый сорбет или кулфи (микс индийских специй), созданы под влиянием других культур.
Канва бизнес-плана
В двух словах, есть несколько формальных элементов бизнес-плана. Банкиры и другие игроки, которые могут одолжить вам денег или предложить другую форму поддержки, будут ожидать от вас соответствия этой основной канве. Для более подробной информации обратитесь к книгам, написанным в соавторстве Тиффани и Питерсоном или Пинсон и Джиннетт.
Основные положения охватывают суть вашего бизнеса в общих чертах, на одной или двух страницах. Покажите главное: кому и что вы предлагаете, что характеризует ваш бизнес и что отличает вас от других в этой сфере. Сформулируйте, что уникального и особенного в вашей компании.
Описание компании дает более существенную информацию о вашем бизнесе: где вы расположены, что вы предоставляете и другие организационные детали. Оно в подробностях описывает логистику компании. Как, в частности, вы будете производить и продавать ваш продукт?
Описание рынка детально излагает возможности, которым вы отвечаете. К этому разделу относятся конкуренция, клиенты и другие родственные факторы.
Раздел Менеджмент показывает квалификацию — вашу и вашей команды. Здесь размещается перечень, в который надо включить вас, ваших партнеров, членов правления, если такие есть, и других, кто поддерживает вашу компанию.
Финансовые документы свидетельствуют о финансовом здоровье компании. Если вы уже начали работать, вы будете представлять здесь историю прошлых и текущих отчетов о прибыли и балансовые отчеты. Если ваша компания только запланирована, здесь будут представлены финансовые прогнозы. В любом случае цель финансовых отчетов — доказать, что ваш бизнес приносит деньги и что если вы подаете заявку на кредит, то у вас есть средства на его погашение.
Может быть, ваша «музыка» просто заполнит потребность, которая еще не удовлетворена. Грегг Леттерман создал компанию Aware Records в 1993 году, чтобы найти и записать неизвестные музыкальные группы. Однако он конкурировал с главными рекорд-лейблами. Так, Леттерман решил издавать музыкальные сборники вместо целых альбомов одной группы, и это помогло ему прорваться ко множеству групп вместо одной; он сформировал высокопродуктивную и экономную компанию, чтобы находить новые бэнды и заставить говорить о себе.
Ваша компания также может базироваться на услуге — такой как консультирование в технической сфере или устройство гардеробных. За последние десять лет, например, многие компьютерные специалисты, которые научились ремонтировать оборудование для клиентов, открыли свои консалтинговые компании в этой области.
А может быть, ваша компания базируется на непревзойденном мастерстве процесса — то есть, на ваш взгляд, вы можете делать особенные вещи лучше, или быстрее, или дешевле (или все сразу), чем это делают другие. Такая дорога требует много сил и энергии, но если у вас собственные методы и они позволяют предложить эту услугу множеству клиентов и даже продать вашу компетенцию другим, тогда вы создадите высший источник ценности. Независимо от его материальных и нематериальных характеристик, приложите усилия, чтобы продумать серьезные и уникальные атрибуты.
Вы должны определить, чем ваш продукт или услуга будут отличаться от того, что уже существует. Один из важных инструментов, который выделяют консультанты и студенты школ бизнеса, — это понятие конкурентного преимущества, которое во многом означает именно то, что подразумевают эти слова. В чем преимущество вашей компании на рынке? Что предлагаете вы такого, чего не предлагают другие, и, что более важно, как вы планируете поддерживать свое преимущество, когда другие обнаружат, какую крутую вещь вы сделали, и захотят влезть на вашу территорию?
Вот полезный вопрос, чтобы у вас была фора в этом деле: какой уникальный разговор вы можете вести с вашим клиентом? Какое уникальное впечатление вы создаете? Подумайте о музыке группы Grateful Dead. Бывший фронтмен-гитарист Джерри Гарсия говорил: «Наша цель — не просто играть лучше других команд или играть музыку, отличную от той, что играют другие бэнды. Наша цель — играть такую музыку, которую можем играть только мы». Если вы сумеете придумать качества или характеристики, которые однозначно ваши, тогда вы будете отличаться от других на рынке. Вы отвечаете на ключевой вопрос: как вы будете отражать нападение других, желающих занять вашу нишу.
Подумайте о том, как ваше увлечение или мечта будут вращаться не вокруг особенного продукта, а вокруг нового впечатления. Именно так СЕО Говард Шульц превратил Starbucks в мощную культуру. Щульц определенно не изобрел чашку прекрасного кофе, но он первым придумал подавать первоклассный капучино утренним пассажирам пригородных поездов. Щульц построил процветающую компанию, основанную на простой идее: подавать хороший кофе потребителям в уютных, удобных кафе. Видение Щуль-ца было основано на использовании успеха разных культур в Соединенных Штатах; его целью для компании было воссоздать впечатление от итальянских эспрессо-баров, подавая высококачественные кофейные напитки в комфортных кафе по соседству.
На более скромном уровне рассмотрим Parkway Speakeasy Theater в Окленде. Его владелица Кэтрин Фишер с уникальной дальновидностью стала сочетать пиццу и кинотеатр в 1998 году. «Я хотела иметь возможность посмотреть кино, а во время просмотра получить пиццу и пиво. Казалось, я не требую чего-то большого, — говорит она, добавляя: — Мне было крайне неприятно то, что, потратив десять долларов за билет, я вынуждена покупать зеленые хот-доги и жуткий попкорн, что меня спрашивают, не хочу ли я взять супербольшую порцию моего напитка». Поэтому она и ее партнер убедили кинотеатр подавать свежую пиццу, пиво и предлагать для постоянных клиентов диванчики с местом, на которое можно поставить еду, пока они смотрят кино. У них была возможность взять у друга 150 000 долларов, и с этими деньгами они отремонтировали старый кинотеатр в Окленде. С тех пор там появилось лояльное сообщество поклонников, и они заслужили признание соотечественников благодаря некоторым своим умным рекламным кампаниям.
Что вы продаете на самом деле?
Попробуйте сделать это полезное упражнение. Ненадолго отложите в сторону то, что вы планируете предложить, и подумайте о потребности клиента, которую вы удовлетворяете. Встаньте на его место. В краткосрочной перспективе это может заставить вас переосмыслить базовый продукт, а в долгосрочной может привести вас к расширению в тех направлениях, которые вы себе и не представляли.
Лучшим примером этому может быть компания IBM, чей основатель Том Уотсон вырос благодаря тому, что всегда позиционировал компанию как поставщика решений. Продавцы (без тени неуважения) были научены узнавать потребности клиентов и продавать продукт, который помог бы, вместо того чтобы просто пытаться навязать самый дорогой продукт. Развитое природное «чутье рынка» позволило Уотсону открыть новые рыночные области для изобретенных им машин. Компания, между прочим, первоначально называлась CTR, Computing-Tabulating-Recording Company («Вычислительно-табуляторно-записывающая компания») и продавала часы, весы и табуляторы. Когда Уотсон впервые начал продавать компьютеры, его целью были научные институты, а не бизнес. Но когда компании начали покупать машины для бухгалтерских целей, IBM переключила механизмы и стала обслуживать этот рынок — таким образом ловко победив компанию Univac, которая была пионером в производстве компьютеров задолго до этого момента, но потерпела неудачу, не сумев понять нужды клиентов. Другими словами, IBM обслуживала своих клиентов вместо того, чтобы перевоспитывать их.
Кто ваши клиенты?
Допустим, вы увлечены продуктом или услугой вашей компании. Ключ для преобразования этой страсти в бизнес — связь с клиентами. Со временем вам нужно поддерживать ее на более структурированной и формальной основе. Это требует анализа того, кто является вашими клиентами и как они будут себя вести.
Когда вы говорите с людьми, покупающими ваш продукт, или потенциальными покупателями, начните идентифицировать их в деталях и оценивать их поведение по отношению к вашей компании. Вам нужна информация, которая позволит определить, какими будут ваши отношения по прошествии длительного времени — насколько близки вы окажетесь с вашими клиентами, как вы станете решать их проблемы, насколько часто вы будете иметь с ними дело и так далее. Кто будет покупать ваш продукт и сколько они на него потратят денег? Станут ли они покупать единожды или много раз?
Будут ли ваши клиенты главным образом первичными или постоянными покупателями? Что удержит их лояльность? Каким образом вы найдете способы продавать больше товаров тем же покупателям? Уделите особое внимание определению того, почему они будут тратить свои деньги у вас. То есть что будет серьезно привлекать их к вашей компании?
Какую возможность используете вы?
Ваша компания существует в нескольких разных контекстах: социальном, технологическом и экономическом. Можете ли вы идентифицировать существенные внешние изменения, усиливающие неотвратимость успеха вашей компании? Что делает возможным этот успех сегодня по сравнению с прошлым годом или периодом пятилетней давности? Например, технологические изменения позволили компании Palm наконец произвести карманный компьютер — КПК. Социальные изменения сделали Starbucks поистине взрывной силой. Культурные изменения привели к тому, что покупатели стали больше интересоваться микропивоварнями. Ответьте на предыдущие вопросы, которые помогут вам проанализировать текущие возможности более детально.
Успешные инновации — «можно» и «нельзя» Питера Друкера
Можно
1. Начните с системного анализа возможностей. Убедитесь, что вы применяете инновацию в подходящем месте. Не смотрите, например, на демографические изменения как на возможность нового индустриального процесса.
2. Смотрите, спрашивайте, слушайте. Говорите с клиентами. Не стоит просто исследовать рынки и проводить математические вычисления: надо в беседах с людьми получить реальное представление, чего они хотят. «Успешные инноваторы одинаково используют и левое, и правое полушария своего мозга».
3. «Инновация, чтобы быть успешной, должна быть простой и сфокусированной». Попытки сделать больше одной четкой и понятной вещи запутают людей. Величайшая похвала для инноватора — если люди скажут: «Это же очевидно. Как я сам до этого не додумался?»
4. Эффективные инновации начинаются с малого. Не нужно пытаться провести революцию в индустрии. Подумайте о том, чтобы сделать одну особенную вещь. Оставаясь маленьким, вначале легче вносить изменения или адаптироваться, если это необходимо.
5. Тем не менее нацельте ваши инновации на лидерство. «Если инновация не стремится к лидерству с самого начала, маловероятно, что она достаточно инновационная, и поэтому маловероятно, что она будет в состоянии утвердиться».
Нельзя
1. «Первое — не пытаться быть умным. С инновациями должны справляться простые люди, а если инновациям предстоит достичь какого-либо масштаба и важности вообще, то с ними должны справляться и не самые умные люди. В конце концов, некомпетентность — это единственная вещь, которая всегда в избытке, ее поставки никогда не прекращаются. Что-то чересчур умное, неважно — в дизайне или в исполнении, почти обречено на провал».
2. «Не диверсифицируйте, не отстраивайтесь, не пытайтесь делать сразу слишком много вещей. Этот пункт, безусловно, продолжает список пунктов “можно”: сфокусируйтесь! Инновации, которые отклоняются от сути, скорее всего, станут расплывчатыми. Они останутся идеями, а не инновациями...»
3. «Наконец, не пытайтесь проводить инновации на будущее. Вводите инновации сегодня!» Друкер указывает, что инновации не требуют ни технологий, ни знаний, но прежде всего требуют знания рынка, которое «дает больше единения в любой компании (неважно, бизнес это или государственное учреждение), чем это делают знания или технологии». Он продолжает: «Если только нет немедленного применения в настоящем, то инновация — это как наброски в записной книжке Леонардо да Винчи — просто “блестящая идея”».
И, наконец, инновация — это эффект в экономике и обществе, изменение в поведении покупателей, учителей, фермеров, хирургов-офтальмологов — людей в целом. Или это изменение в процессе — то есть в том, как люди работают и производят что-то. Поэтому инновации всегда должны быть тесно связаны с рынком, должны фокусироваться на рынке, действительно управляться рынком.
Кто ваши конкуренты?
Попытайтесь ответить на этот вопрос в свете предыдущих тем. То есть, как только вы определили ваш продукт как нечто уникальное и установили клиентов или рынок, которому вы будете продавать, вы должны суметь позиционировать ваше предложение как что-то, с чем вашим конкурентам не удастся легко справиться. Что вы можете предложить, что другие не могут или не смогут?
Не позволяйте себе быть наивным по поводу своих шансов на выживание на рынке. Вашей наградой за создание прекрасного продукта или услуги неизбежно станет множество конкурентов, которые будут стремиться заполучить ваших главных клиентов. А почему бы и нет? Если вы провели прекрасную работу по идентификации превосходного продукта для здорового рынка, почему другая компания не должна стремиться тоже обслуживать его? Будьте беспощадны в оценке того, кто еще предлагает конкурирующие продукты тем, кому вы собираетесь продавать свои. Чем ваши продукты похожи на продукты конкурентов, а чем отличаются? Более того, в чем ваши сравнительные конкурентные сильные стороны? Иначе говоря, какие преимущества у вас, когда вы приносите что-то на рынок, по сравнению с другими и что эти другие всегда будут способны делать лучше?
Будьте изобретательны при оценке конкурентов. Немногие типографии понимали, что однажды на сцене появится компания Staples и расширит спектр своих услуг, включив в них и печатные работы. Точно так же и местные продавцы игрушек не ожидали, что их поборет Wal-Mart.
Как вы будете производить ваши продукты?
Что вашей компании потребуется для работы? Какой тип оборудования вам понадобится? Какие навыки? Сможете ли вы перейти от производства одного вашего продукта к производству ста? Как вы будете перевозить ваши товары? Какие материалы вам сложно раздобыть? По существу, вам нужно предвосхищать и планировать практически каждую физическую и логистическую деталь в производстве.
Как абстрактное упражнение процесс ответов на вопросы, наверное, чрезвычайно сложен. Вы не знаете точно, как вы будете производить товары или управлять магазином, до тех пор, пока вы не будете это делать реально. Поэтому лучший способ получить эту информацию и предугадать как можно больше в вашем бизнесе довольно прост: позаимствовать это у других. Так что читайте чужие бизнес-планы. Не для того, чтобы копировать идеи сами по себе, а чтобы открыть для себя все факторы, которые необходимо учитывать. В общем, лучшее место для изучения условий рынка, потенциальных непредвиденных обстоятельств, финансовых нужд и всех прочих мелочей, которые могут встретиться на пути вашего бизнеса, — это другие бизнес-планы. О них рассказывают много книг, сайтов и других ресурсов.
Рассмотрите также, как вы будете обретать клиентов. Какие шаги понадобится сделать, чтобы продать свои продукты им? Каким образом вы сможете продавать? Опять же, вам нужно поговорить с как можно большим числом людей, описать рынок и разработать детальные планы, которые точно покажут, как вы сумеете добраться до клиентов.
Какие у вас ресурсы?
Что вам требуется для того, чтобы доставлять ваше предложение вашим клиентам? Что из того списка у вас есть в наличии? Сколько времени и сил вам потребуется, чтобы получить контроль над оставшимися инструментами? Это непростая область. Здесь вы должны выяснить, как вы будете производить продукт, как находить клиентов и удовлетворять их потребности, как планируете решить вопрос с дистрибуцией.
Кто вы и что дает вам право вести бизнес? Этот вопрос — один из первых, на который хотят получить ответ потенциальные инвесторы. «Стратегия проста, но тактика — изо дня в день, из месяца в месяц принимать решения, необходимые для ведения бизнеса, — тяжела. Вот почему я обычно уделяю больше внимания людям, которые готовят бизнес-план, чем самому плану», — говорит опытный венчурный инвестор Артур Рок, объясняя, почему он всегда предпочитает читать о людях, работающих в компании, чем изучать раздел финансового прогнозирования. Инвесторы будут хотеть определенных гарантий того, что у вас есть опыт, контакты и набор навыков, чтобы вести бизнес, который вы предлагаете, и могут, основываясь на этом, принять решение, финансировать вашу компанию или нет.
Далее, надежные качества для этой работы у вас могут быть или отсутствовать, но пусть об этом беспокоятся потенциальные инвесторы. Для вас самый важный вопрос, который надо рассмотреть в свете того, сможете ли вы создать компанию, такой: какая власть есть у вас, чтобы управлять вашей компанией? У любого может появиться хорошая идея, но она становится мощной только тогда, когда осуществляется на практике человеком, идеально подходящим для ее разработки. Как я сказал ранее, я верю, что процесс ведения бизнеса научит вас тому, что вам нужно знать, чтобы добиться успеха. Но чтобы быть успешным, вы должны стать авторитетным не только в профессиональной сфере, где вы боретесь с конкурентами, но и в самой пустяковой детали, о которой вы можете узнать и которая влияет на успех вашей компании.
Постарайтесь погрузиться с головой в дела вашего бизнеса, прежде чем открыть собственную компанию. Так вы сможете собрать реальную информацию о том, как работают другие компании в этой области, и оценить, хватит ли у вас навыков, необходимых для этого конкретного стартапа. Например, когда Кейт Мейттс захотела открыть книжный магазин детективных романов, она решила окунуться в «полевые условия», как говорили в ее колледже, — отправиться на неоплачиваемую стажировку.
Мейттс знала, что хочет открыть магазин детективных романов, но у нее не было реального опыта в этой сфере. По образованию она социальный работник и просто унаследовала достаточную сумму, чтобы начать свое дело. «Я просто не знала — то ли я хотела бросить работу, то ли я действительно хотела заниматься книжным магазином», — говорит она. Через своего брата, литературного агента, Мейттс устроилась на неоплачиваемое шестимесячное обучение в книжный магазин Otto Penzler’s Mysterious Book Store в Нью-Йорке, специализирующийся на детективах. В обмен на бесплатный труд Мейттс научили всем премудростям работы в магазине. Она расставляла книги по полкам, вела реестр и размещала заказы у издателей. Это оказалось неоценимым опытом для нее, когда в 1983 году она открыла магазин детективной литературы Kate’s Mystery Books.
«Я узнала, что эта работа требует много физического труда: например, для перетаскивания книг и систематизации хранения. Я узнала, что иметь в ассортименте подержанные книги может быть очень выгодно. Я узнала, что не существует точного определения детективных романов и что у меня в ассортименте должны быть книги таких авторов, как Том Кленси, Стивен Кинг и других писателей, творящих в жанре хоррор, которые пишут чистые ужасы». Но важнее всего, по словам Мейттс, было то, что она набралась знаний и опыта и поняла, что готова начать работать самостоятельно: «Я поняла, что у меня достаточно знаний и опыта, чтобы открыть свой магазин». Мейттс всегда обожала детективы и знала о книгах достаточно для того, чтобы давать рекомендации. Ее опыт в качестве социального работника помог ей найти то, что любили клиенты. Она поняла, что все это может сочетаться в ее магазине: «Я знала, что хочу создать ощущение сообщества, и поняла, что у меня достаточно знаний, чтобы это работало».
Наконец, вам нужно понять, как вы будете компенсировать то, чего вы не знаете. Вероятно, это означает прислушаться к другим — у кого больше опыта, или он более впечатляющий, или больше соответствует ситуации, чем ваш. Кто еще станет поддерживать вашу компанию? Будут ли эти люди частью вашей команды — партнерами, консультантами, неофициальными руководителями? Какие навыки и характерные черты, которые принесут они, компенсируют навыки и характерные черты, отсутствующие у вас? Последний момент — самый важный: вы должны всегда стараться подбирать партнеров, консультантов, членов совета директоров и других соратников так, чтобы они дополняли ваши компетенции.
Развиваться
В заключение, когда вы проводите исследование, чтобы подготовить план, всегда пересматривайте документ и, что еще важнее, постоянно развивайте свою компанию по мере того, как вы узнаёте, что для этого требуется. Используйте создание плана как средство для того, чтобы досконально изучить свою отрасль, а затем изменять вашу компанию в соответствии с тем, что узнали. «Чтобы бизнес работал, нужно сделать множество маленьких шажков и проявить настойчивость, — говорит Лора Пек Феннема. — Вы делаете шаг, анализируете его, даете ему выкристаллизоваться, а дальше переходите к следующему».
Когда Феннема начала изучать, как ей вывести на рынок свои натуральные продукты для красоты и здоровья, она получила огромный объем информации о том, какие типы продуктов наиболее успешны и как ей модифицировать свои товары в соответствии с этим. Например, владельцы спа сказали ей, что, хотя ее масла для массажа тела были чудесными, мало кто был готов использовать их регулярно и что ей лучше сфокусироваться на продуктах для ежедневного применения. Так Феннема разработала лосьоны для тела, продукты для волос для ежедневного использования и гели для тела. Она перешла от создания экзотических составов, которые нравились ей, к производству продуктов, которые она могла регулярно продавать лояльной группе клиентов.
Более того, ее постоянные разговоры с директорами спа принесли свои плоды. Феннема поняла, что она может использовать свои многочисленные контакты для дистрибуции продуктов в пятизвездочных спа — умное средство продаж, которое незамедлительно дало ей доступ к целевой аудитории и значительно сократило цикл продаж.
Как вы зарабатываете деньги?
Конечно, есть еще один маленький вопрос, который мы пока не затронули: как ваш бизнес зарабатывает деньги? Эта тема заслуживает отдельной главы — следующей. А пока достаточно сказать, что планирование должно включать детальный финансовый конспект, описывающий, как ваш бизнес зарабатывает деньги. На этом этапе не нужно зацикливаться на цифрах; в данный момент невозможно иметь реалистичное понимание того, какие показатели будет демонстрировать ваша компания. Но основная функция финансовых таблиц в том, чтобы продемонстрировать, что вы понимаете, как ваша компания будет зарабатывать деньги, и что вы достаточно квалифицированны, чтобы точно указать ключевые измерители, определяющие здоровье компании.
Не забывайте держать в голове одну мысль — когда вы готовите план, воспользуйтесь старым советом: написать сначала последнюю страницу или стратегию выхода. Может, у вас никогда не будет намерения продать свою компанию, однако вы всегда должны знать ее ценность. Оценка стоимости компании на рынке — это хороший способ оставаться честным. Беспристрастное мнение потенциальных покупателей раскрывает недостатки вашего бизнеса и помогает осознать, что по-настоящему имеет ценность. Оно заставляет думать о финансовых последствиях ваших решений и вести себя так, чтобы повышать ценность.
Теперь, когда вы закончили планирование и ответили на приведенные вопросы, чтобы понять, как объединиться с клиентами и начать генерировать наличные, позвольте мне высказать несколько дополнительных мыслей.
Выбирайте с умом
Выбирайте бизнес, который совпадает с вашим увлечением, но при этом такой, у которого хорошие шансы на успех. В книге «Моя очередь бить» — великолепных мемуарах великого бейсболиста (ну ладно, да, я «спалил» свою страсть к Red Sox) о своей жизни — Тед Уильямс раскрывает секрет своего успеха: «Чтобы быть хорошим отбивающим, нужен хороший мяч, по которому вы сможете ударить. Это первое правило в этой книге». Быстрые руки и отличное зрение очень многое значат, но настоящий успех в ударах является результатом развития терпения и уверенности, позволяющих ударить именно в нужное время. В этом есть очевидная параллель с возможностями бизнеса. Для претворения в жизнь подходящей идеи требуется проделать намного больше работы, чем для воплощения идеи великой.
СЕО Джеймс Маркус, например, культивировал в себе терпение и проницательность, когда запускал компанию University Angels, онлайн-сервис, который сводит желающих стать предпринимателем с потенциальными инвесторами — выпускниками тех же университетов. Маркус, который работал в нескольких компаниях перед тем, как запустить University Angels в 1999 году, говорит, что он осознал всю тяжесть ожидания так называемых А-идей — тех, у которых, как он мог сказать с большой долей уверенности, есть шансы стать успешными. Маркус работал мучительно долго, совершенствуя свою компанию, которая производила промоматериалы для внутреннего оформления магазинов; так же тяжело он работал, когда управлял компанией, купившей региональных дистрибьюторов напитков. С University Angels он отказался от тридцати или сорока возможностей, потому что научился ждать той одной, у которой не будет скрытых проблем. «Мои прошлые компании научили меня быть абсолютно честным и понимать компанию, — говорит он. — Я не хотел быть вовлеченным в дела бизнеса, у которого был какой-то серьезный внутренний подвох. Например, однажды я решил проблему просто из энтузиазма по отношению к той компании».
Конечно, невозможно узнать, является ли ваша идея великой, до тех пор, пока вы не начнете реально вести бизнес. Мораль — надо быть готовым отказаться от идей, реализация которых кажется вам слишком растянутой, и развивать вашу изначальную компанию, основываясь на отзывах, которые вы получаете от бизнес-сообщества.
Узнайте больше, чем вам нужно знать
Будьте непреклонны и настойчивы в сборе детальной информации, необходимой для вашей компании. Уделите серьезное внимание тем вещам, которые вас удивляют. Важность понимания и прогнозирования деталей нельзя недооценивать. Например, когда ресторатор Скотт Шоу изучал потенциальные расходы на ресторан, он обнаружил, что один конкурент понес дополнительные расходы, когда ему выставили штраф за использование музыкальных записей без уплаты авторских вознаграждений. Хотя они сделали это непреднамеренно, этот инцидент заставил Шоу добавить в план такие затраты, хотя при других обстоятельствах он их и не прогнозировал бы. Такие виды отклонений — это правило в стартапах, а не исключение.
Сосредоточьтесь на вашей миссии
Да, ищите прибыльные действия, генерирующие деньги. Но всегда помните о своей большой цели. «Если в первые дни мотивацией являются просто деньги, это искажает ваш путь и утяжеляет процесс достижения успеха», — говорит сооснователь Nantucket Nectars Том Фёрст. Рассмотрим случай Билла Тейлора и Алана Уэббера, основателей делового журнала Fast Company. После того как эти двое оставили свою работу в газете Harvard Business Review в 1992 году, они решили исполнить свою мечту — открыть деловой журнал. Чтобы прощупать почву, они начали ежемесячную новостную рассылку бизнес-идей для элитной аудитории избранных лидеров бизнеса по супервысокой цене. Они писали и публиковали отчет самостоятельно. Они могли просто очень хорошо заработать на этом продукте, как говорит Билл Тейлор, но в конце концов оба увлеклись желанием производить лучший деловой журнал, который представлял собой нечто совершенно иное, чем все существующие на рынке. Итак, они использовали новостную рассылку как средство генерирования дохода, оставаясь на связи с ведущими бизнес-лидерами и с ведущими бизнес-идеями. И в это время они проходили через длинный, хотя и плодотворный процесс создания Fast Company.
Будьте гибкими!
Да, сконцентрируйтесь на вашей большой миссии, но никогда не привязывайтесь к своему бизнес-плану, потому что так вы можете упустить большую возможность. Помните про принцип коридора: хоть вам и нужны цели и миссия в качестве направления движения компании, но ведение бизнеса откроет вам возможности, которые вы не осознавали до этого. Послушайте своих клиентов и оставайтесь внимательными к тому, что говорит рынок.
Хорошо. Итак, на данный момент вы определили форму и цель вашей компании. Вы использовали процесс планирования как средство идентификации клиентов и способ улучшения того, что вы предлагаете. Теперь, когда вы начинаете управлять вашей компанией серьезно, вам нужно овладеть одной дисциплиной, которая сводит с ума даже некоторых опытных предпринимателей, — финансовой грамотой. Давайте попробуем выяснить, как ваш бизнес зарабатывает деньги и что ему нужно в качестве финансового топлива.
 | Том Эренфельд. Бизнес с душой. Как начать дело, подходящее именно вам |