Революционному продукту компании Heelys — кроссовкам с вмонтированными в подошву колесиками — был уготован тернистый путь. Дети и подростки приняли их на ура, но взрослые, от которых в реальности зависела судьба изобретения, поспешили объявить инновационную обувь травмоопасной. Родители отказывались покупать своим отпрыскам Heelys; педиатрические ассоциации, школы и даже религиозные организации ополчились на кроссовки, запрещая тинейджерам появляться в них в общественных местах. К бойкоту примкнули даже ритейлеры, продемонстрировавшие таким образом свое понимание «заботы о потребителях». А инвесторы, несмотря на феноменальный рост цены акций Heelys после IPO, отказывались верить в долгосрочные перспективы компании, считая шумиху вокруг нее данью скоротечной молодежной моде. Руководство Heelys доверилось судьбе и фактически не предпринимало ничего для улучшения имиджа брэнда. В итоге компания, оказавшаяся на грани краха, была поглощена крупнейшим американским держателем топовых потребительских марок Sequental Brands Group. Опыт корпорации в продвижении других товаров моментально отразился на продажах колесных кроссовок, что лишь подчеркнуло: ранее подход к их позиционированию был ошибочным, а маркетинговая стратегия неверна.
Вероятно, свое влияние на развитие бизнеса Heelys оказало и полнейшее отсутствие в последние годы интереса к делам компании со стороны изобретателя кроссовок Роджера Адамса. Несколько лет назад первый гендиректор компании Майкл Стаффрони на все вопросы сердито отвечал, что Адамса «не приковывают к креслу», но ему все же приходилось объяснять, куда подевался тот, кто когда-то был главным проповедником новой моды. В конце 2007 года Роджер Адамс и вовсе отказался продлевать трудовой контракт, в соответствии с которым он занимал формальную должность советника. При этом основатель остался одним из акционеров компании.
В общем, в какой-то момент основатель попросту скрылся из поля зрения публики. Это нисколько не удивило тех, кто знал Роджера лично. Подобные странности — одно из проявлений непроходящей депрессии, которая и «вдохновила» Адамса придумать кроссовки на колесиках.
Идея кроссовок Heelys — один из тех случаев, которые называют озарением. По словам изобретателя, кроссовки стали плодом душевных терзаний человека, переживавшего жизненный кризис. В 1998 году 54-летний Роджер Адамс, клинический психиатр по образованию, крайне болезненно воспринял крушение брака, который длился 21 год. Дела не ладились и на новой работе. Чтобы развеяться, Адамс уехал к своему другу в городок на побережье океана. Как-то, сидя на пляже, он увидел детей со скейтбордами и вспомнил собственное детство: родители поставили мальчика на ролики, едва он начал ходить. «И тут меня осенило, мысль была как вспышка, а волосы вздыбились на затылке: я понял, как можно в обыкновенную обувь вставить колесико, чтобы ботинки могли катиться при смещении центра тяжести тела».
Вскоре Адамс смастерил из пары Nike и подшипников от скейтборда прототип Heelys. Первые кроссовки, конечно, не были похожи на промышленный образец, но принцип был тем же: при смещении веса тела на пятку, где находилось колесико, обладатель кроссовок мог ехать, а при необходимости колесико можно было и вовсе снять, поставив на его место заглушку. Изобретатель позиционировал свои кроссовки как обувь двойного назначения.
Первыми «обкатали» кроссовки соседские мальчишки — и пришли в восторг. Пока Адамс патентовал изобретение (на это ушло $150 тыс. личных сбережений), а потом в течение нескольких месяцев безрезультатно пытался найти инвесторов, ребятишки делились впечатлениями с приятелями. Вскоре о чудо-кроссовках узнали все дети в округе, в том числе и сыновья Патрика Хамнера, инженера по образованию и в то время старшего вице-президента Southwest Corporation Capital. Это довольно консервативная венчурная компания, которая тщательно выбирает проекты, но Адамсу дважды повезло. Во-первых, грянул кризис доткомов и обнаружился дефицит «реальных» активов для инвестирования, а во-вторых, Southwest Corporation Capital уже в течение года проводила отбор бизнес-планов в сфере детских товаров. «Как основной критерий оценки мы ввели «двойной вау-фактор», — позже рассказывал Хамнер. — Первый раз вы говорите «вау!», когда знакомитесь с объектом или проектом, второй раз, когда видите его в действии. Реакция моих детей на кроссовки с колесиками была именно такой, и это решило дело».
Итогом знакомства венчурного капиталиста и инноватора стало соглашение, по которому Southwest Corporation Capital вкладывала $2,5 млн в обмен на 45% в уставном капитале организации, а Хамнер становился ее президентом. Первое, чем он занялся, — стал подыскивать подходящих специалистов для управленческого ядра компании, которая под названием Heelys (название образовано от английского heel — «пятка») была зарегистрирована в декабре 2000 года. Хамнер приглашал людей, ориентируясь на их отраслевой опыт. Через полтора года команда была сформирована. Гендиректором стал Майкл Стаффарони — человек с многолетним опытом работы в обувной индустрии. Хамнер считал, что именно Стаффарони сможет создать стратегический план, чтобы превратить идеи и патенты Адамса в реальный бизнес. В его послужном списке значились топовые позиции в компаниях Florsheim Shoes, Converse, Keds, LA Gear и Rollerblade. Финансовый директор Майкл Хессонг обладал нужными познаниями в финансовой сфере, был знаком с банковским и страховым бизнесом, а старший вице-президент Чарли Бири имел значительные связи среди производственников. Адамс возглавил направление R&D, предполагалось, что он продолжит совершенствовать кроссовки и будет генерировать новые идеи.
Heelys принялась отлаживать прототип и подыскивать производителей. Во избежание рисков было решено не инвестировать в собственные производственные мощности и не привязываться к кому-то конкретному из существующих производителей — компания хотела иметь возможность быстро менять контрагентов, если те не смогут обеспечить требуемое качество или не будут соответствовать предъявляемым условиям. Но в любом случае все подходящие производители находились в Китае или Южной Корее. Кроме того, предстояло наладить каналы сбыта. В Heelys решили не замахиваться на крупнейшие торговые сети, а сконцентрировать внимание на таких розничных магазинах среднего уровня, как Penneys, Kohl’s или Shoe Carnival. Рекомендованная цена на кроссовки, в среднем около $50, была доступна практически каждому американцу.
Тогда же, по признанию Стаффарони, компания совершила одну из первых ошибок в череде других, более значимых. В конце 2001 года никому еще не известная Heelys попыталась нахрапом войти в сеть спортивных магазинов Dick’s Sporting Goods. Продажи не пошли, это был настоящий провал. Проблема была в том, что рекламой и продвижением Heelys занялись не сразу, основное внимание уделяя производственным вопросам. Таким образом, ни покупатели, ни даже консультанты в магазинах о Heelys попросту не знали. Менеджеры компании все еще оставались под впечатлением от истории про мальчишек, благодаря которым весть о чудо-кроссовках докатилась до инвестора, и наивно полагали, что «сарафанное радио» будет столь же мощным двигателем продаж. Отсутствие в команде специалистов по рекламе и маркетингу, нулевая пиар-активность были следствием пренебрежения со стороны «топов» к этим вопросам. В будущем эта мелкая ошибка на старте вылилась в крупную проблему для Heelys. Компания с трудом могла наладить контакты не только со СМИ, но и в целом с общественностью. А в ней она была заинтересована гораздо больше, чем общественность в Heelys.
Хотя создать бум на рынке в первый год продаж не удалось, потребители постепенно стали «входить во вкус». По итогам 2005 года выручка составила $44 млн против $26 млн в 2002 году. Основные продажи приходились на кроссовки с одним колесиком в пятке. За год было продано 1,4 млн пар, что вдвое превосходило объемы реализации в 2002 и 2003 годах. Из новых продуктов Адамс почти сразу предложил кроссовки с двумя последовательно расположенными съемными колесиками — такая обувь позволяла лучше удерживать равновесие при катании и, следовательно, была более безопасной. Этот фактор был очень важным, так как после первых же продаж появились и сообщения о травмах среди подростков.
На этом изобретательство Адамса и его участие в делах компании фактически закончилось. Он неделями не появлялся в офисе. «Роджер сразу понял, что не имеет опыта и навыков в бизнесе», — сокрушался Стаффарони, понимавший, что изобретатель и история создания Heelys были важными элементами пиара для компании. Когда же Адамс перестал быть публичной персоной, топ-менеджеры Heelys не сочли нужным заполнить образовавшуюся пустоту.
В 2006 году некоторые акционеры Southwest Corporation Capital решили зафиксировать прибыли от Heelys. Это были самые осторожные инвесторы, которые с сомнением оценивали долгосрочные перспективы кроссовок на колесиках. Одним из поводов для сомнений было нечеткое позиционирование продукта со стороны компании, ошибочность которого прожженные венчурные капиталисты чувствовали нутром. Heelys описывала своих потенциальных потребителей очень размыто: широкий круг молодых потребителей от 6 лет. Управленцы Heelys, вооружившись прогнозами Бюро переписи населения США, нарисовали красивый план продаж: 5,2 млн пар в 2006 году. Однако они как будто проигнорировали тот факт, что рост численности детей и подростков сам по себе мало что означает — ведь шестилетки не покупают обувь. Реальной целевой аудиторией были родители, бабушки и дедушки. Взрослые зачастую не разделяли восторг детей по поводу Heelys и беспокоились о безопасности своих чад. Беспокойство было вполне обоснованным: дети в колесной обуви были, естественно, больше подвержены падениям и травмам. Компания формально предупреждала о необходимости носить защитное снаряжение, но де-факто пыталась убедить покупателей, что Heelys — это не спортивный снаряд, а альтернатива обычным кроссовкам.
Новый продукт Heelys — роликовая платформа Heelys Nano со специальным крепежом для кроссовки — также был выведен на рынок без надлежащих объяснений. Хотя он оказался потенциально более опасным для использования и предназначался уже опытным скейтбордистам. В этой среде новая «доска» из прочных композитных материалов пришлась ко двору, даже появилось особое спортивное направление — футбординг. Спортсмены с Heelys Nano на одной ноге и кроссовкой Heelys на другой теперь могли совершать всевозможные пируэты, прыжки и даже преодолевать полосу препятствий, как в скейтбординге. Энтузиасты отмечали, что по мобильности такой симбиоз обуви Heelys значительно превосходил обычную доску с колесами.
Между тем менеджеры Heelys готовились вывести акции на биржу. Таким образом, часть инвесторов Southwest Corporation Capital могли зафиксировать прибыль, а у компании появились бы средства на дальнейшее развитие. Будущее Heelys казалось светлым: журнал BusinessWeek по итогам 2006 года признал компанию самой быстрорастущей. К тому моменту кроссовки с колесиками продавались уже в 70 странах мира по цене от $90 до $130 за пару.
В компании не обратили внимания на «победу» Heelys в другой номинации — общественная организация Watch, отслеживающая продажи вредных или негативно влияющих товаров, поместила кроссовки-ролики на первое место в рейтинге «10 наихудших игрушек». Однако на результаты IPO статистика травматизма, предоставленная национальным обществом педиатров, никак не повлияла. Как отмечали аналитики Комиссии по безопасности потребительских товаров США, за 15 месяцев было зафиксировано 64 травмы и один смертельный случай, когда мальчик в Heelys попал под машину. Правда, виновным в этой аварии позднее признали водителя, но в общественном мнении «осадочек остался».
В проспекте эмиссии Heelys указывала, что компания (на тот момент она состояла из 38 человек) готова к глобальной экспансии, хотя основным для себя все же видит рынок США. Планы были поистине наполеоновскими: Heelys обещала направить вырученные от размещения деньги на повышение осведомленности о продукте, поощрение розничных продавцов, а также выпуск под маркой Heelys линейки аксессуаров для подростков — фирменных гольфов, перчаток, рюкзаков и т.п. Потенциальных инвесторов эти планы впечатлили, как и хорошие финансовые показатели компании. По итогам 2006 года ее выручка составила $188 млн, а чистая прибыль превысила $29 млн. Первичное размещение прошло в декабре того же года на бирже NASDAQ с огромным успехом: компания выручила около $155 млн, на 23,5% больше, чем рассчитывала. Вместе с инвесторами из Southwest Corporation Capital часть своего пакета реализовал и Роджер Адамс, получив $26,3 млн.
В следующем году оборот компании продолжал расти, но скептицизм инвесторов Southwest Corporation Capital начал оправдываться. Стало известно о втором смертельном случае, опять с участием автомобиля. Разбирательство показало, что покупатели вообще не обращают внимания на рекомендацию использовать защитное снаряжение. В ходе следственного эксперимента было установлено, что при спуске со склона человек в таких кроссовках может развивать скорость до 70 км/час. А чтобы уверенно кататься в такой обуви, неподготовленному пользователю требовалось около месяца тренировок.
Со стороны общественников и регуляторов по всему миру была развернута настоящая травля кроссовок — подростков в Heelys перестали пускать в общественные места не только в США, но во многих европейских и азиатских странах. Естественно, многие родители перестали покупать детям кроссовки на колесиках.
Тогда же кардинально сменились настроения инвесторов — теперь они стремились поскорее избавиться от акций Heelys, ибо предпосылок для их роста не стало. Капитализация компании стремительно обрушилась — в один день акции потеряли в цене более чем вдвое. Одновременно эксперты увидели множество недочетов в бизнес-стратегии компании, которую лишь недавно превозносили. Важнейшим инвестиционным риском, в частности, была названа фокусировка на одной позиции — более 95% продаж приходилось на одноколесные и двухколесные Heelys. Если интерес к кроссовкам снизится, заключали аналитики, то резко упадут и продажи. Анонсированная в преддверии IPO линейка аксессуаров так и не была толком разработана и выведена на рынок.
Окончательно «добила» инвесторов просочившаяся в прессу информации о забитых нереализованным товаром складах компании — ритейлеры, также напуганные сообщениями о повышенном травматизме, перестали брать на реализацию Heelys. Даже некоторые подростки изменили свои предпочтения: страну обошел телерепортаж, в котором 14-летняя девочка объяснила, почему она уже не хочет носить Heelys: «Это старье». Дело было в том, что внешний вид обуви Heelys практически не менялся из года в год. Компания не трогала привычный дизайн кроссовок, изменяя разве что расцветку.
Руководство Heelys реагировало на обрушившиеся на компанию вызовы вяло и неадекватно, демонстрируя явное непонимание сути проблем. Например, тогдашний финансовый директор Крейг Стори заявлял, что основные ошибки компания совершила в работе с дистрибуцией, не наладив должные контакты. Из-за этого и хромало размещение продукции на полках, что якобы и вредило продажам. Крейг обвинил в проблемах компании и СМИ, которые смаковали негатив, но не говорили о достижениях и успехах Heelys.
В начале 2008 года Майкл Стаффарони ушел в отставку. На его место был назначен Ральф Парки, бывший президент и главный исполнительный директор компании FootAction USA с 40-летним опытом работы в обувной отрасли. Компания бросилась срочно спасать положение. Была разработана и предложена линейка обуви для девочек — на повышенной платформе, яркой расцветки, со всевозможными пряжками. Учитывалось и то, с какой одеждой их предстоит носить: с джинсами, шортами или юбками. Для мальчиков предлагалось делать обувь из разных материалов — кожи, замши или разноцветного нубука. Heelys спешно наверстывала упущенное, но было поздно: вернуть продажи на прежний уровень не удалось, у компании росли долги, бизнес стал генерировать серьезные убытки. Летом 2012 года руководство заговорило о ликвидации компании, которую к тому моменту уже покинул основатель — Адамс продал последние акции в 2010 году, не видя дальнейших перспектив у Heelys. Вместо банкротства компанию ждало поглощение американской корпорацией Sequental Brands Group, бизнес-модель которой основана на управлении брэндами потребительских товаров по всему миру. Выручка SBG в 2012 году составила около $2 млрд, a Heelys была оценена всего в $62,9 млн — в 9 раз ниже капитализации после IPO и в 17,7 раза меньше пиковых значений в феврале 2007 года.
Менеджеры SBG не сомневались, что рыночный потенциал у Heelys сохраняется, и еще до завершения сделки принялись реанимировать брэнд. Но вместо попыток убедить покупателей, что Heelys — обычная обувь, только с колесиками, они сконцентрировались на идее тренировки мышечного аппарата и координации. В новой рекламной кампании потребителям объяснялось, что при правильном использовании Heelys помогает избавиться от ожирения, которым в США страдает каждый третий ребенок. К продвижению привлекли Американскую кардиологическую ассоциацию и представителей «сидячих» профессий, которые показывали, как обувь на колесиках помогает им компенсировать недостаток подвижности.
После этого, как уверяют в SBG, продажи Heelys медленно пошли вверх. Проверить это утверждение невозможно, т.к. компания публикует лишь консолидированную отчетность по всему портфелю из дюжины принадлежащих ей брэндов. Но и причин сомневаться в правдивости этой информации у нас нет. В середине 2013 года SBG анонсировала глобальную кампанию по расширению линейки обуви и аксессуаров Heelys, то есть взялась за выполнение тех планов, которые озвучивались еще в 2006 году. С октября в Европе, Азии, Австралии и Америке развернулась массированная рекламная кампания — SBG намерена выйти в 20 новых стран помимо тех 70, в которых ранее продавались кроссовки. Благодаря тому что производство передали компании ВВС International (изготовитель обуви для скейтеров, не путать с телерадиокомпанией), изменится дизайн. Но главное, за что взялись в SBG, по словам ее президента Рика Платта, это формирование на основе марки, которая вопреки выпавшим на ее долю испытаниям стала культовой, полноценного lifestyle-брэнда. Начиная с лета 2014 года на рынке стали появляться сумки, рюкзаки, школьные аксессуары Heelys. «Брэнд источает подлинность», — считает Платт и верит, что появление новых продуктовых категорий позволит продавать больше кроссовок с колесиками.
Похоже, теперь бренд Heelys в надежных руках. Но почему он ускользнул от тех, кто выводил его на рынок первоначально? За несколько лет компания Heelys совершила череду ошибок, которые в конце концов и привели к краху всего бизнеса. Заметим, что сам продукт был исключительным, да и к качеству производства претензий не возникало. А вот качество управления оказалось ужасным. Вот пять главных уроков из этой истории:
1. Неверные принципы формирования управленческой команды. Профессионалы в производстве и продажах обычной обуви не сильно разбирались в таком специализированном продукте, как кроссовки с колесиками. Так что отраслевики скорее все испортили, чем помогли. Они принялись развивать брэнд так же, как сделали бы это в отношении привычных спортивных или прогулочных кроссовок.
2. Неверное рыночное позиционирование. Кроссовки Heelys — не повседневная обувь, а спортивный инвентарь для более-менее подготовленных людей. Сами руководители называли их «обувью двойного назначения», однако ничего не делали, чтобы подчеркнуть истинно спортивный характер кроссовок. Наоборот, они приложили максимум усилий, чтобы убедить покупателей в том, что это повседневная обувь, к которой прилагается «бонус» — колесики.
3. Неправильный выбор целевого сегмента. Ажиотаж среди детворы убедил руководство Heelys в том, что это и есть главная категория потребителей продукта. Между тем энтузиасты уличного экстрима оказались самыми преданными пользователями брэнда — а десятки покалечившихся детей серьезно повредили репутацию Heelys.
4. Невнимание к дизайну. Компания мало уделяла внимания внешнему виду кроссовок, поскольку считала, что их покупают ради функционала. Однако в мире молодежной моды прошлогодняя модель считается старьем.
5. Невнимание к вопросам безопасности. Компания не приложила должных усилий, чтобы максимально информировать общественность о возможной опасности использования обуви на колесиках неподготовленными людьми. Также из-за попыток не упоминать о потенциальной опасности Hellys практически упустила шанс сделать брэнд зонтичным, изготавливая фирменную защитную амуницию.
(с) Ольга Венседорина