Эта книга поможет каждому лидеру серьезно и глубоко проанализировать положение дел и перспективы в своей компании. Питер Друкер задает пять ключевых для любой организации вопросов и отвечает на них с помощью самых авторитетных бизнес-гуру современности:
- Какова наша миссия (с Джимом Коллинзом)
- Кто наш клиент? (с Филипом Котлером)
- Что ценит потребитель? (с Джеймсом Кузесом)
- Каковы наши результаты? (с Джудит Родин)
- Каков наш план? (с В. Кастури Ранган)
Эти вопросы основаны на глубоких теоретических исследованиях Питера Друкера. Они помогут вам провести диагностику своего бизнеса и понять, что вы делаете хорошо, а что можете улучшить в своей работе.
Книга написана специально для занятых руководителей и менеджеров: текст очень доступный и четкий, в нем нет «воды» и лишней информации. Для всех менеджеров и руководителей.
Главы из книги:
Вопрос 1. В чем наша миссия?
Питер Друкер
Цель любой общественной структуры — менять к лучшему жизнь людей. В этом улучшении и заключается ее миссия, то есть смысл ее существования. У каждой организации может быть своя миссия, но изменение жизни людей — альфа и омега для всех. Причем миссия не бывает безличной, в ней обязательно есть глубокий смысл, что-то, во что вы верите и считаете правильным. Наиважнейшая обязанность лидера — убедиться, что каждый сотрудник организации знает эту миссию, понимает ее и живет ею.
Однажды, много лет назад, я встретился с администраторами крупной больницы, чтобы обсудить миссию отделения неотложной медицинской помощи. Как и следовало предполагать, они заявили: «Наша миссия — забота о здоровье». Но это определение неверно. В больнице не занимаются здоровьем людей, там лечат болезни. Нам потребовалось много времени, чтобы дойти до очень простой и, по мнению большинства, слишком очевидной мысли: оказывается, отделение существует для того, чтобы успокаивать пациентов, придавать им уверенности в себе. Чтобы додуматься до этого, пришлось узнать, что именно происходит в больнице. К удивлению врачей и медсестер, выяснилось, что функция отделения экстренной медицинской помощи в их учреждении сводилась к тому, чтобы убеждать восемь пациентов из десяти, что сон — лучшее лекарство. Больным говорили: «Вы просто перенервничали» или: «У вашего малыша грипп. У него были судороги, но теперь его состояние не внушает опасений». Врачи и медсестры избавляли их от переживаний и тревог, дарили уверенность.
После того как была сформулирована миссия больницы, она показалась всему персоналу невероятно очевидной. На языке действия это означало, что каждый пациент должен быть осмотрен квалифицированным сотрудником не позже чем через минуту после поступления. В первую очередь следовало осматривать каждого обратившегося в больницу человека практически моментально, потому что это был лучший способ вселить в него уверенность в том, что все будет хорошо.
Формулировка миссии должна умещаться на футболке
Эффективная формулировка миссии достаточно короткая и четкая, чтобы уместиться на футболке. Миссия объясняет, почему вы занимаетесь конкретным делом, а не рассказывает о том, как вы добиваетесь своей цели. Конечно, в это понятие включается многое, но главное в ней подталкивает к выполнению правильных действий сегодня и завтра. В идеале каждый сотрудник организации должен знать, что его работа служит вкладом в достижение общей цели. Поэтому миссия должна быть ясной и вдохновляющей. Необходимо сделать так, чтобы для каждого члена совета директоров, волонтера и сотрудника организации миссия представляла собой то, чем он хотел бы запомниться. А для этого она должна точно соответствовать их возможностям, способностям и стремлениям. В правильной формулировке миссии учитываются все эти три аспекта.
Вначале оцените обстановку. Организация, начинающаяся изнутри и пытающаяся найти место для размещения своих ресурсов, попусту растрачивает свои силы. Она всегда будет ориентирована на прошлое. А ведь демографические показатели постоянно меняются, как и потребности людей. Организации необходимо отыскать то, что уже произошло и что представляет проблему для общества, но в чем кроются для нее возможности. У лидера нет иного выбора, кроме как предугадывать будущее и пытаться вылепить из него то, что нужно. При этом ему следует помнить, что добиться успеха на волне прилива так же просто, как потерять все с отливом. Нам, людям, не дано знать будущее, но, учитывая неимение божественного видения, руководитель должен постоянно обдумывать, где открываются новые возможности.
Обратите внимание на новейшие технологии, меняющиеся условия жизни, конкуренцию, оцените возможности привлечения ресурсов и подумайте, какие ниши можно занять. Больница не продает обувь и не учит детей. Она заботится о пациентах. Но конкретные цели иногда меняются. Сегодняшние приоритеты могут отойти на второй план, а то и вовсе кануть в Лету. Ваши ресурсы ограничены — я имею в виду не только людей или деньги, но и вашу компетенцию. Где вы сможете найти им применение и изменить мир к лучшему? В чем сможете установить новый стандарт эффективности? Что питает вашу преданность делу?
Принимайте принципиальные решения
Никогда не ставьте миссию на службу прибыли. Отказывайтесь от того, что ставит под угрозу целостность организации. Иначе вы «продадите душу дьяволу».
Как-то раз я принял участие в дискуссии, развернувшейся в дирекции музея. Руководство получило предложение принять в дар предметы искусства на условиях, неприемлемых для уважающего себя музея. Однако несколько членов дирекции были «за» и предлагали принять предложение в надежде, что условия можно будет поменять по ходу дела. «Мы не пойдем против совести!» — возразили их коллеги, и разгорелся жаркий спор. В итоге все согласились, что они слишком многое теряют, ставя под удар свои принципы, чтобы угодить дарителю. Итак, музей не получил несколько интересных скульптур, но сохранил свои ценности.
Постоянно думайте о миссии
Оценивая деятельность своей организации, постоянно возвращайтесь к главному вопросу: «В чем наша миссия?» Вы будете шаг за шагом анализировать проблемы и возможности, узнавать клиента и его ценности, определять свои результаты. Когда настанет время разрабатывать план дальнейших действий, вы подытожите все, что узнали и либо подтвердите свою миссию, либо измените ее.
Приступая к работе, вспомните глубокую мысль, прозвучавшую в проповеди великого поэта и проповедника XVII века Джона Донна: «Не думайте только о завтрашнем дне, если хотите достичь вечности. В вечность нельзя войти мелкими шагами». Мы идем большими шагами, а потом оглядываемся и спрашиваем: «А что мы делаем сегодня?» Самый важный критерий — не красота формулировки вашей миссии, а показатели вашей деятельности.
Вопрос 1. В чем наша миссия?
Джим Коллинз
В чем наша миссия? На первый взгляд, это простой вопрос, однако при поиске ответа на него мы упираемся в противоречие, с которым сталкивается любое крупное учреждение: с одной стороны, стремление к стабильности, с другой — жажда перемен. Для великой компании характерно умение сохранять свою сущность и при этом поощрять прогресс. Иными словами, она руководствуется ключевыми ценностями и своей главной целью — миссией, которая со временем либо меняется незначительно, либо не меняется вовсе. И она стремится к прогрессу — изменениям, улучшениям, инновациям, обновлению. Основная миссия организации остается неизменной, а производственные технологии, культурные традиции, стратегия, тактика, процессы, структура и методы постоянно меняются в соответствии с реальностью.
Парадоксально, что лучше всего к изменениям приспосабливаются компании, которые знают, что менять не следует. Они руководствуются принципами, в соответствии с которыми им проще изменить все остальное. Эти компании понимают разницу между тем, что по-настоящему неприкосновенно, а что нет; что лучше оставить неизменным, а что должно быть всегда открыто переменам; «что мы отстаиваем» и «как мы это делаем».
Лучшие мировые университеты, например, почитают свободу исследований как высшую заповедь, тогда как практика их проведения постоянно подвергается преобразованиям и доработке. Наиболее долговечные религии понимают, что основные положения их веры непреложны, но отдельные ритуалы и объекты поклонения меняются вместе с реалиями современного мира. В понимании Друкера миссия служит тем клеем, который скрепляет организацию, пока она расширяется, децентрализуется, становится глобальной и многообразной. Это несколько напоминает принципы иудаизма: эта религия веками удерживала вместе людей, не имевших родины, даже когда их разбросало по всему земному шару. Или вспомните, например, самоочевидные истины Декларации независимости США, или стойкие идеалы научного сообщества, объединяющие ученых разных национальностей общей целью — просвещением.
Миссия указывает общественной организации не только, чем ей следует заниматься, но и чего не стоит делать. Ее руководители гордятся тем, что творят добро, но, чтобы приносить большую пользу людям, нужно целенаправленно сосредоточиться на том, чтобы творить добро только в соответствии со своей миссией. А чтобы принести как можно больше пользы обществу, понадобится умение говорить «нет», которое не даст вам сбиться с пути под влиянием обстоятельств, и дисциплина, которая поможет вам прекратить делать ненужные вещи.
Когда Фрэнсис Хессельбайн возглавляла организацию «Девочки-скауты США», она всегда твердила: «Мы собрались здесь для того, чтобы помочь девочкам полностью раскрыть свой потенциал», — и твердой рукой направляла всех своих сотрудников делать только то, что вносит уникальный, значительный вклад в ценности каждого члена движения. Когда одна благотворительная организация пожелала сотрудничать с «Девочками-скаутами США», мысленно представляя себе, как армия улыбающихся девушек ходит от двери к двери, собирая пожертвования, Хессельбайн отказала. Фрэнсис одобрила желание организации приносить пользу обществу, но все же ответила вежливым, но твердым отказом. «Шанс, выпадающий раз в жизни (даже если он касается финансирования)», — это лишь факт, а не причина для действия. Если прекрасная возможность не соответствует вашей миссии, от нее следует отказаться.
Миссия общественных организаций приобретает все большее значение в нашем мире, который становится все более разрушительным и беспокойным. Но как бы ни были огромны эти перемены, у людей по-прежнему сохраняется потребность заниматься тем, чем они могли бы гордиться. Люди нуждаются в цели и ценностях, которые указывали бы им путь и придавали смысл работе и всей их жизни. Им нужны связи с другими людьми, чтобы разделять с ними общие убеждения и устремления. Им отчаянно необходима практическая философия, которая, словно маяк на вершине холма, освещает им путь в смутные и неспокойные времена. Больше, чем раньше, общество будет требовать от организаций независимости, а значит, свободы и ответственности в своей работе, одновременно желая, чтобы эти организации, в которых работают люди, отстаивали свои убеждения.
Вопрос 4. Каковы наши результаты?
Питер Друкер
Результаты работы общественных организаций всегда выходят за пределы самой организации. Они выражаются в переменах в жизни и обстоятельствах, влияют на поведение людей, условия их жизни, состояние здоровья, надежды и прежде всего на уровень их знаний и возможностей. Тем не менее каждой организации необходимо определить, что следует рассматривать и оценивать в качестве результата, и только после этого направлять свои ресурсы на его достижение.
Изучайте краткосрочные достижения и долгосрочные изменения
Двое преданных своей профессии врачей-психи-атров, муж и жена, основали небольшой центр помощи больным психическими заболеваниями. Они называли его «целительной общиной»; за те пятнадцать лет, что управляли этим заведением, сумели добиться того, что другие клиники считали невозможным. Их приоритетными клиентами были люди с диагнозом «шизофрения». Большинство из них обратились в центр после неоднократных безуспешных попыток лечения, считавшегося в их ситуации практически безнадежным делом. В центре им говорили: «Вы правильно сделали, что пришли к нам».
Вначале врачам предстояло определить, действительно ли эти люди и их семьи хотят предпринять еще одну попытку вылечиться. Для достижения прогресса в лечении сотрудники центра задавали целый ряд вопросов. Регулярно ли пациенты посещали групповые занятия и усердно ли они выполняли свои ежедневные обязанности? Уменьшилось ли число и длительность госпитализаций? Обретали ли больные новое понимание того, что с ними происходит, говоря: «У меня случился приступ», вместо того чтобы рассказывать о голосах в голове? И если прогресс был заметен, можно ли было ставить перед собой реалистичные цели?
Миссией центра было дать людям с серьезными, а зачастую хроническими психическими расстройствами возможность выздороветь. Через два года напряженной работы многие пациенты уже могли нормально функционировать в обществе — они больше не были неизлечимо больными. Многие вернулись к семейной жизни. Некоторые получили постоянную работу. Несколько человек окончили школу. Единственно важным результатом для этой медицинской организации было не полное выздоровление пациентов, а кардинальное изменение жизни ее приоритетных клиентов.
В бизнесе можно долго дискутировать, является ли прибыль адекватным мерилом успеха компании; но без прибыли бизнеса просто нет. В социальной сфере экономики таких универсальных показателей успеха не существует. Каждая организация должна сама определить, кто ее клиенты, узнать, что они ценят, разработать осмысленную систему анализа результатов своей деятельности и объективно оценивать, действительно ли что-то меняется в жизни ее приоритетных клиентов. Многим некоммерческим организациям такой подход кажется чем-то совершенно новым, но ему можно научиться.
Качественные и количественные оценки
Прогресс и достижения можно измерять количественно и качественно. Эти два взаимозависимых показателя помогают лучше оценить достигнутые результаты, при этом оба необходимы, чтобы прояснить, как именно и насколько сильно меняется жизнь людей.
Качественные оценки касаются глубины и масштаба изменений в рамках конкретной ситуации. Они рассказывают личную историю человека и начинаются с наблюдений, которые постепенно складываются в определенную модель. Качественные оценки дают надежный, ценный материал для дальнейшей работы. Например, к директору по образовательной работе в одном крупном музее однажды обратился мужчина, который разыскал ее для того, чтобы сообщить, что в подростковые годы посещение музея оказало на него такое сильное влияние, что буквально спасло ему жизнь. Отзыв вдохновил руководителя музея на реализацию нового проекта, ориентированного на трудных подростков. Сотрудники успешного исследовательского института не могут качественно измерить ценность проведенного ими исследования, ее обычно показывает время. Но они могут каждые три года спрашивать себя, сделали ли они что-нибудь для того, чтобы как-то изменить чью-либо жизнь? На чем им стоит сфокусироваться сегодня, чтобы добиться результатов завтра? Качественные оценки бывают нематериальными, например, можно вселить надежду в пациента, борющегося с онкологическим заболеванием, — а это уже большое достижение. Качественную оценку результатов, во многом субъективную, сложно получить, но она так же реальна и важна, как и количественная. Поэтому получать ее нужно систематически.
Для количественных оценок используются определенные стандарты, поэтому такой тип оценки представляет собой объективные, «сухие» данные. В качестве примера можно привести следующие показатели: повышение успеваемости учеников в школе после того, как были организованы интенсивные курсы по истории искусств для трудных подростков; рост процента людей, живущих на пособие по безработице, которые прошли обучение и устроились на работу; рост числа врачей, изменивших методы лечения с учетом данных нового научного исследования; уменьшение числа курильщиков среди подростков; сокращение числа случаев жестокого обращения с детьми с тех пор, когда кризисные центры стали работать двадцать четыре часа в сутки. Количественные оценки помогают организации понять, достаточно ли у нее ресурсов для достижения результатов, имеется ли прогресс и меняется ли жизнь людей и общества к лучшему вследствие ее деятельности.
Выясните, на что нужно бросить все силы, а от чего следует отказаться
Руководитель любой некоммерческой организации должен задавать себе очень важный вопрос: «Достигаем ли мы таких результатов, которые оправдывают вложение ресурсов?» Одно лишь существование потребности не оправдывает продолжения деятельности. (Кстати, то же самое можно сказать и о продолжении традиций.) Вы должны проверить, соответствуют ли вложенные усилия и полученные результаты миссии организации. Помните библейскую притчу о талантах? Ресурсы следует вкладывать туда, где они принесут плоды, туда, где можно обрести успех.
Отказ от привычного всегда встречает ожесточенное сопротивление. В любой организации сотрудники держатся за отжившие свой век методы, которые вроде бы должны работать, но уже не работают; которые когда-то были эффективными, но больше таковыми не являются. Больше всего люди цепляются за то, что я назвал в одной из своих предыдущих книг «Эффективное управление предприятием» «инвестициями в менеджерское эго». И все же для начала придется избавиться от старого. Без этого ничего нельзя достичь. Споры о том, от чего нужно отказаться, обычно проходят на повышенных тонах и затрагивают всех без исключения. И хотя отказаться бывает сложно, никто долго не печалится об ушедшем. Когда «все мертвецы похоронены», начинается новая жизнь, и уже через полгода многие удивляются: «Почему мы так долго не могли с этим расстаться?»
Лидерство — это ответственность
Иногда приходится признать, что организация не справляется с работой: результатов нет и нет надежды на их улучшение. В таком случае, вероятно, настало время для ее слияния или ликвидации. Усилия следует перенаправить в другое русло. В некоторых областях деятельности, однако, не всегда бывает понятно, к чему следует прилагать больше усилий, а от чего стоит отказаться, поэтому частью вашего плана должен стать систематический анализ ситуации.
На этом этапе процесса самооценки вы определяете, какими должны быть результаты организации и на чем необходимо сосредоточить усилия, чтобы добиться успеха. Миссия организации определяет рамки вашей деятельности, поэтому быть лидером — очень ответственно. Именно руководителю приходится принимать решения о том, какие направления деятельности нужно переосмыслить и переоценить. Лидер защищает компанию от напрасной траты ресурсов и обеспечивает достижение необходимых результатов.
Вопрос 4. Каковы наши результаты?
Джудит Родин
Почти пятнадцать лет назад Питер Друкер сказал, что «самым потрясающим» достижением за те полвека, что он проработал с некоммерческими организациями, было то, что их внимание наконец переключилось с потребностей на результаты. Этот прогресс был крайне важен, но по своему обыкновению Друкер преуменьшил свою роль вдохновителя.
Трактовка четвертого вопроса, заданного Друкером, тянет за собой несколько очень важных второстепенных вопросов, касающихся оценки результатов в социальном секторе, а именно: каковы предпосылки нашего успеха? Как партнеры и клиенты относятся к нашей работе? Каковы наши цели в количественном и качественном выражении? Как мы определяем, каких результатов хотим добиться? Хватит ли нам мужества признать свои неудачи и позволить другим учиться на наших ошибках?
Хочется отметить, что сегодня идеи Друкера активно применяются на практике, и он наверняка хотел бы, чтобы мы двинулись дальше. Суть современных споров о самооценке не в том, стоит ее проводить или нет (определенно стоит); достаточно ли только количественных оценок (конечно же, нет); допустима ли неудача (мы признаем, что человеческие усилия, какими бы благими намерениями они ни были продиктованы, иногда не увенчиваются успехом, а отказ признать поражение и поделиться опытом только все осложняет); сегодня для нас важен следующий вопрос (назовем его 4А): как мы используем наши результаты, чтобы ответить на пятый вопрос: «Каков наш план?»
Эта книга исходит из неявного предположения, что план окончателен, а результаты должны стать следствием его четкого исполнения. Но программная работа большинства организаций носит скорее цикличный, нежели линейный характер. Чтобы разработать план, нам нужно не только следовать своей миссии, но и понимать, каких измеримых результатов предстоит достичь. Так мы можем узнать, насколько удачен план.
Друкер абсолютно справедливо замечает, что недостаточно иметь только потребности или намерения. План нельзя считать готовым или даже удовлетворительным, пока следование ему не приводит к измеримым результатам и не позволяет выстроить механизм, с помощью которого можно вносить изменения «на ходу» на основе этих результатов. Его выполнение отличается от клинических исследований или контролируемого эксперимента, где нужно до конца следовать намеченному плану. Цель — добиться реального влияния; таким образом, результаты измерений служат инструментом обучения и самокоррекции.
Вышесказанное означает, что организации приходится маневрировать между двумя опасностями, между своего рода Сциллой и Харибдой некоммерческого планирования. С одной стороны, нужно убедиться, что план составлен так, чтобы можно было измерить конечный результат. Для большей гарантии нужно быть готовыми изменить намеченные действия и воздержаться от таких, чей эффект нельзя измерить. С другой стороны, следует избегать и другой опасности — искушения выбирать только то, что легко измерить, ставить задачи, которые приносят отдачу, но при этом не способствуют достижению самых важных результатов. Иными словами, развивая метафору с путешествием, наше путешествие становится не только научно обоснованным, но и творческим занятием.
Друкер начинает обсуждение четвертого вопроса с общего обзора, подчеркивая, что получение результатов способствует выживанию организации. Таким образом, если ее цель — получить результаты, то они должны быть одновременно и проверкой на прочность. В работе некоммерческих организаций важен не ум, не упорный труд и даже не забота о других. Хотя, конечно, тяжелый труд — залог успеха в любой сфере; ум тоже ценится очень высоко во всех интеллектуальных областях; а забота о других приводит лучших специалистов в нашу профессию. Но запомнят нас в первую очередь тем, как мы изменили жизнь других людей к лучшему. Питер Друкер прекрасно это понимал. Поэтому его вопрос «Каковы наши результаты?» актуален и сегодня.
 | Питер Фердинанд Друкер. Пять ключевых вопросов Друкера |
Электронная книга: Питер Фердинанд Друкер. Пять ключевых вопросов Друкера