В каждой компании есть «отщепенцы» — люди, которые отравляют жизнь коллегам и начальству. Что с ними делать, если по работе к ним нет претензий, а в условиях кризиса каждый профессионал на вес золота?
«В каждой группе есть засранец. Если вы оглянулись и не увидели его, значит это — вы сами». Профессор Stanford University Роберт Саттон любит пошутить в своем блоге. Именно с его легкой руки принцип «никаких засранцев» узнал и запомнил весь корпоративный мир. После выхода бестселлера Саттона The No Asshole Rule (на русском языке книгу издавали под названием «М*дакам вход воспрещен») многие руководители задумались, как важно сохранять в компании нормальный эмоциональный климат.
Среди профессионалов попадаются люди с изъянами. Дурные манеры, склочный характер, аморальное поведение, хамство и психологическое насилие — все это создает окружающим невыносимые условия. Никто не любит манипуляторов, энергетических вампиров, людей, сеющих вокруг себя негатив. Еще хуже, если изъяны имеют руководители — автор книги «„Токсичные" менеджеры и прочие трудные люди» Рой X. Лубит описывает нарциссизм, агрессивность и прочие «популярные» расстройства их психики.
Когда рынок на подъеме, на шероховатости характера отдельных персонажей зачастую закрывают глаза. Но во время кризиса компаниям приходится серьезно меняться, чтобы приспособиться к новым условиям. «В этот момент руководителю важно понимать, на кого он может рассчитывать. Любая „паршивая овца" будет угрозой бизнесу»,— говорит партнер, руководитель практики «Развитие лидерства» Ward Howell Екатерина Рясенцева. Токсичных сотрудников можно изолировать. Например, молодой Стив Джобс из философских соображений месяцами не мылся, и его коллеги по компании Atari, на которую он тогда работал, жаловались на ужасную вонь. Работодатель нашел выход — разрешил Джобсу трудиться по ночам.
Но чаще приходится принимать кардинальные меры, взвешивая вред и пользу от токсичных сотрудников. «Не так уж и часто встречаются законченные негодяи,— рассуждает Екатерина Рясенцева.— Надо понять причину поведения такого человека. Возможно, он ищет признания, пытается себя реализовать. Хорошо, если его негативную энергию удастся перевести в мирное русло».
Мы опросили топ-менеджеров разных компаний и выяснили, как они поступают с деструктивными сотрудниками.
ОХОТА НА ПАРШИВЫХ
«С негодяями работать не буду» — таково правило управляющего партнера ресторана паназиатской кухни «Гинкго» Олега Черникова. По его мнению, если человек выполняет свои задачи, но отравляет атмосферу в коллективе, лучше от него избавиться, чтобы никому не создавать головную боль.
В «Гинкго» когда-то работала менеджер, управляющая официантами. Она производила впечатление правильного руководителя, у которого люди ходят по струнке. Но случайно выяснилось, что этот порядок держался не на авторитете менеджера, а на палочной дисциплине и других не вполне адекватных действиях. «Дама оказалась чуть ли не Берией в юбке: она угрожала официантам невероятными санкциями, которые не имеют к работе никакого отношения,— рассказывает Олег Черников.— Однажды она подсыпала слабительное в напиток непосредственному руководителю — видимо, за что-то хотела отомстить». С агрессивным менеджером пришлось расстаться.
Разговор с «паршивой овцой» должен быть коротким, уверен и декан Высшей школы бизнеса (ВШБ) МГУ Олег Виханский, автор одного из первых российских учебников по менеджменту. «Мой опыт показывает, что „паршивость" всегда проявляется в самый критический момент, и последствия не компенсируются ни профессиональными качествами человека, ни его способностями и сертификатами»,— говорит Виханский. Однажды в его компании случился аврал — нужна была помощь всех сотрудников. Но один из них демонстративно отказался участвовать, объяснив, что умерла тетя и нужно помогать родственникам. Позже выяснилось, что никакой тети у него не было, он всех обманул. Для Олега Виханского такого поведения оказалось достаточно, чтобы расстаться с сотрудником.
Правда, «паршивая овца» не всегда соглашается уходить добровольно, даже с компенсацией. Когда-то у Виханского работал завхозом бывший военный, хороший хозяйственник. Он имел неприятную особенность — лебезил перед вышестоящими, чуть ли не портфель был готов носить, а остальным грубил. Скажем, мог охраннику кинуть ключи — мол, припаркуй машину. Сотрудники пожаловались, что работать с ним невозможно, но менеджер отказался увольняться. Пришлось искать его «болевую точку». Выяснилось, что завхоз любит лечиться, а для всех сотрудников была оформлена корпоративная медстраховка. Компания отозвала его полис ДМС, после чего грубиян сразу стал «шелковым». Он согласился уйти, лишь бы ему оставили страховку до конца года. «Когда человек уже деформирован, нет смысла ждать, что он исправится или образумится»,— считает Олег Виханский.
В PR-агентстве AG Loyalty теперь тоже будут внимательнее присматриваться к сотрудникам. До недавних пор его руководители доверяли людям, поэтому не разглядели в своих рядах «паршивую овцу». Зато после ее ухода хлебнули по полной. «Четыре года назад к нам пришла женщина после декрета. Мы знали, что у нее муж работал в конкурирующем агентстве, но все-таки взяли на работу, — рассказывает управляющий партнер AG Loyalty Наталья Аксенова. — В нее вкладывались, она выросла как профессионал и стала менеджером группы». Правда, руководителей не покидало ощущение, что женщина всеми манипулирует. Она постоянно давила на жалость: мол, пьет муж, проблемы с ребенком. А ее подчиненные жаловались, что менеджер их оскорбляет, приписывает чужие заслуги себе.
В какой-то момент женщина уволилась, объяснив, что хочет больше времени проводить с ребенком. «Каково же было наше удивление, когда мы узнали, что дама вышла на работу к своему мужу. Более того, она стала обзванивать наших клиентов, очерняя наше агентство и бывших коллег, преподнося достижения команды как свои личные»,— рассказывает Аксенова. В AG Loyalty собираются вынести неэтичное поведение бывшей сотрудницы на обсуждение Ассоциации компаний-консультантов в области связей с общественностью. А на будущее получили хороший урок — важно вовремя реагировать на негативные сигналы.
ПЫЛЬНАЯ БУРЯ
«Пылит» — так иногда говорят про нелояльного сотрудника, который источает негатив и баламутит коллег. Именно такой продавец оказался в одном из магазинов Marks & Spencer. Как рассказывает директор по персоналу холдинга Fiba Retail Group (развивает в России сети Marks & Spencer, Gap и Banana Republic) Галина Галушко, дама регулярно критиковала действия руководства, выказывала недовольство и постепенно собрала вокруг себя группу последователей. В магазине стала ухудшаться дисциплина: распоряжения уже не выполнялись сразу, люди шушукались по углам. Галина Галушко вместе с директором службы продаж вызвали продавца в офис. «В таких случаях важно выяснить, что человека не устраивает, что он хотел бы изменить,— говорит Галина.— Если он ничего не предлагает, а только критикует, это худший вариант». В разговоре выяснилось: дама амбициозна и считает, что ей слишком тесно в рамках должностных обязанностей. «Мы признали ее ценность и подчеркнули, что ее знания и способности важны для поддержки менеджмента магазина, улучшения дисциплины и обучения других продавцов»,— продолжает Галина. В итоге женщину сделали наставником для молодежи. Мера помогла, «пыльные бури» утихли. Правда, через полтора года даму снова потянуло на старое, и тогда уже с ней расстались без сожаления.
Критиканы вовсе не так безобидны, как может показаться. Они не только раздражают своей нелояльностью, но и способны разрушить эмоциональный климат в коллективе. Вице-президент, директор департамента маркетинга страховой группы МСК Арсен Даллакян рассказал историю про команду маркетологов. В прошлом году компания (ее название Арсен просил не называть) переориентировалась на новую форму работы с клиентами, меняла бизнес-процессы. Поменяли и команду, оставив лишь одного маркетолога, которого сочли самым сильным профессионалом. Однако он никак не вливался в новый коллектив, держался особняком, критиковал новые идеи. «Все бы ничего, но есть же правило: „Критикуешь — предлагай. Предлагаешь — исполняй. Исполняешь — отвечай". А этот человек ничего не предлагал, он просто разрушал творческую обстановку пессимизмом, демотивировал остальных»,— рассказывает Даллакян.
Анализируя эту историю, руководители компании поняли, что сотрудник ведет себя так не из вредности — просто он, видимо, за долгое время привык выполнять поставленные задачи и не способен создавать новое. «К сожалению, такое встречается часто. Причем где-то на уровне физиологии,— говорит Даллакян.— Ученые провели эксперимент: на два дня поместили блох в банку, а затем отпустили. И блохи не смогли взять высоту в прыжке больше, чем эта банка. Данный лимит передался по наследству их потомкам. Возможно, с людьми случается что-то подобное». В итоге с маркетологом-пессимистом полюбовно распрощались: выдали выходное пособие и рекомендации в другую компанию, которая не занималась масштабными проектами.
ГЕНИЙ ПРОДАЖ
«Уволить неудобного человека просто. Можно потом ходить, приговаривая: какой я молодец, у меня стальные части тела. Но только не в этом заслуга руководителя,— рассуждает директор по продажам ООО „Манго телеком" Александр Шикинов.— Надо сделать так, чтобы профессионал остался работать и при этом никому не мешал».
У Шикинова был сотрудник, который выполнял треть объема продаж подразделения, но отвлекал на себя слишком много внимания. Он спорил по пустякам, требовал, чтобы руководитель бросил все и занимался только его проблемами. Ситуация становилась неуправляемой, причем все происходило на глазах у других сотрудников. Менеджера можно было уволить, но компания бы проиграла. Необходимо было сохранить человека, но изменить его поведение.
Александр позвал сотрудника после работы в кафе и сказал: «Я ценю твою работу, но твое поведение мешает рабочему процессу. Давай найдем точки соприкосновения, чтобы всем было комфортно. В противном случае нам придется расстаться». Менеджер очень удивился: он не думал, что его могут уволить. Но понял: ситуация серьезная. Сотрудник думал неделю и признался, что ему не хватает значимости в глазах клиентов. Решили, что его статус будет выше, если он сможет сам подписывать договоры, и Шикинов подготовил доверенность. «Человек реально получал кайф, когда на глазах клиента доставал из портфеля договор, печать и ручку Parker,— продолжает Александр Шикинов.— Я не потерял долю его продаж, и она не увеличилась. Зато всем стало комфортнее работать».
ПОЛЬЗА ОТ ВРЕДА
Деструктивного руководителя иногда пытаются перевоспитать — ему даже могут нанять коуча, который отучит его грубить или бесцельно критиковать. Рядовым сотрудникам поблажек делать не будут. Но все же стоит разобраться, виноват сам человек или его окружение. «У нас есть компания, которая занимается поставками продуктов, и одного из сотрудников коллеги невзлюбили»,— рассказывает Олег Черников. Тогда Олег провел эксперимент и повысил этого менедежра. Оказалось, у парня были лидерские задатки, он стал хорошим руководителем, но в «заболоченном» коллективе его всерьез не воспринимали. А без конфликта с окружением его талант заметили бы нескоро. Наконец, у профессионалов со сложным характером бывают уникальные компетенции, за которые им прощают все. Например, генерал Улисс Грант, который во время гражданской войны в США сражался за северян, имел не самые хорошие манеры. Он ходил в солдатском мундире и грязных сапогах, любил выпить, вел себя бесцеремонно даже с президентом Авраамом Линкольном. Но Линкольн не прогадал, когда поставил его во главе армии — Грант выигрывал сражения и имел прозвище «генерал Безоговорочная Капитуляция». Стива Джобса тоже считали «засранцем» — он был жестким манипулятором, нарушал правила, обманывал коллег. Но именно он сделал Apple самой дорогой компанией в мире. О таких «паршивых овцах» любая компания может только мечтать.
(c) Юлия Фуколова