Вот ирония жизни: отказаться от ничегонеделания, чтобы однажды упорным трудом заработать себе право ничего не делать... Но как же отойти от дел, заняться, собственно, ничегонеделанием, деланием чего-то другого или этого же, но на более высоком уровне?
Похоже, что отказаться от навязчивости постоянного делания, от предпринимательской зависимости многим желающим удается с трудом. Не то чтобы я прошел этот путь. Нет, я даже не был в роли, когда уже можно ничего не делать, но я не раз помогал людям, достигшим определенного положения, переходить на новый уровень... не ментальный, конечно, а социальный. Итак, как правильно отойти от дел, но остаться в живых, и чего это стоит.
Сладкое слово - свобода!
Странно, но в бывшей стране гегемонии труда и пролетариата довольно быстро образовался класс освобожденных. Не стукнуло и десяти лет советскому капитализму, как народился пышным цветом новый класс. На уроках истории (почему-то осталось в памяти, что история была европейская - кажется, французская) таких презрительно называли рантье. Современники с учетом изменения массового сознания, а также в силу того, что рантье - это все-таки люди, стригущие барыши за счет недвижимости, называют представителей этого нового класса собственниками.
Они, правда, так просто не уходят на покой, задерживаются в политике, пускаются в новые бизнесы, не совладав с алчностью. Но еще не вечер, и многие уже понимают, что «много денег» лучше, чем «смерть депутата», и что удача в нашей стране ограничена по времени, и это практически гарантировано правительством. Тем более, там, наверху, лишь самые-самые, а сколько собственников, которых вполне удовлетворяет нажитый капитал и которые хотят наконец познакомиться со своими детьми. Да-да, как ни парадоксально, но многим российским предпринимателям вместе с прагматичностью не чужда сентиментальность.
Между тем отойти от дел оказывается не так-то просто. Неумело так, без учебников российские собственники нащупывают пути освобождения, но выходит как-то топорно, расхлябанно. Поэтому, видно, иногда доходит до обманного или насильственного передела собственности: войн и разборок. Стремление уйти на покой, получая со своего детища вполне заслуженные дивиденды, порой оборачивается потерей самого детища или его былой мощи. Ибо, уж поверьте мне сомневающиеся, самое трудное не придумать, как заработать денег, и даже не сколотить этот капитал, а сохранить его и умело потратить.
Сепарационная ломка
Управление бизнесом напоминает воду в Бахчисарайском фонтане: с переливами из больших чаш в чаши поменьше - на каждом уровне поток все мельче, но самих водопадов больше. Большинство предпринимателей первой волны проходят все эти уровни - с нижнего до верхнего.
Один начинал с фарцовки, перепродажи обуви, а теперь владеет несколькими фабриками по ее производству в России и за рубежом. Другой начинал с самых низов строительной карьеры, а потом создал бизнес и вырастил его до огромной финансово-промышленной компании. Третий был учеником слесаря по КИП-автоматике - сейчас же собственник того же предприятия. Меня лично вдохновляют такие примеры незатейливой новейшей истории. В начале пути самое стратегическое решение, которое принимает человек, - регистрация юридического лица. Дальше его роль меняется, все сильнее увязываясь с административной функцией. Но во всех таких историях, внешне похожих разве что общими вешками - этапами развития и тернистым путем становления, есть действительно одно объединяющее - навязчивое желание автора стать независимым от своего бизнеса.
Пропорционально росту бизнеса меняются приоритеты владельца и пропорции, в которых он занимается сиюминутными делами и думает о вечном. В какой-то момент он не только должен отказаться от оперативного управления, но и свести к минимуму тактическое. Теперь его удел - самая крупная чаша фонтана, откуда ему нужно обозревать всю конструкцию и строить планы на будущее.
Стратегия - вот к чему, как правило, не готов удачливый бизнесмен, идея которого разрослась сильнее, чем были ожидания. Стратегия - вот что оказывается новым и болезненным для того, кто самостоятельно вскармливал «малыша», не смыкая глаз, растил свое «чадо», учил его ходить и, даже выучив, все равно водил за руку.
Возможно, это недостатки управленческого образования у первого поколения предпринимателей, но в большинстве случаев именно при достижении такого веса бизнеса, когда стратегическое управление становится не просто словами, а необходимостью, появляется отставание в способностях и навыках собственника от необходимого для данного уровня развития предприятия. И причины могут быть самыми разными. Кроме навязчивого страха перед будущим (творение иногда перерастает автора), ощущения того, что тебя не хватает на весь бизнес, что ты не справляешься с его масштабом, есть и другие. Например, естественное деление большого бизнеса на части, когда один человек уже не может управлять всем. Или потеря интереса к данной компании - желание приложить свои силы на каком-то ином поприще или в ином статусе. Или, наоборот, неудачи, сопутствующие любому бизнесу, ощущение опасности.
Решение отойти от непосредственного управления компанией может быть продиктовано даже не столько желанием собственника, сколько психологической невозможностью оставаться дальше единым в двух лицах, в двух ипостасях: в роли владельца и в роли генерального управляющего. Практически отход от дела его автора - это перерождение, причем для обоих процесс болезненный и не укладывающийся в четкие рамки процедур. Перерождение потому, что собственнику придется принять себя в новой роли, в новом статусе и качестве. Потому, что трансформируются и сам бизнес, взаимосвязи, структура ответственности. Болезненный, потому что редко такие метаморфозы проходят комфортно для всех задействованных сторон. Слишком велики риски. Слишком много зависит от случая.
Компьютерные технологии нынче могут позволить управлять бизнесом на любом расстоянии. Но люди нам такой роскоши позволить не могут. Отход владельца даже не в сторону, а наверх, к стратегическим приоритетам, предполагает изменения в старых привычных формах руководства, ведении дел, процедурах. Неизбежны нововведения и во внутренней культуре предприятия. А что говорить про ситуацию, когда собственник совсем перестает интересоваться своим детищем.
Внутренние конфликты
К слову сказать, здесь нечего стыдиться некомпетентности: функции владельца и управляющего действительно не могут долго уживаться в одном лице. Конечно, есть свои плюсы того, что один человек принимает решения: его реакция оперативна и однозначна.
С другой стороны, такие решения грешат предсказуемостью, отсутствием критического состояния, сыростью проработки. Есть иллюзия, что владелец, начинавший это дело с нуля, знает его досконально, а значит, имеет право полагаться на интуицию, которая, кстати, незаменима в ситуациях ограниченного времени, в кризис, но все менее приемлема в период стабильного роста.
Кроме того, владелец, остающийся и управляющим бизнесом, часто не может прекратить влезать в разрешение всех самых незначительных задач, включая покупку холодильника для сотрудников или вытаскивание провалившегося экскаватора на одной из тридцати строительных площадок. Таким образом, его опыт и компетентность играют уже против него самого и его бизнеса. В первую очередь потому, что не позволяют элементарно формализовать, прописать стандарты решения часто повторяющихся оперативных задач. А во-вторых, потому что в подобных случаях исполнители, взявшие на себя или получившие определенные обязательства, так и не приступают по-настоящему к своим обязанностям. Я называю этот феномен «закон сохранения ответственности». Она, ответственность, может быть взята другой стороной, лишь когда другая сторона ее полностью отпустит.
Кстати, эта же проблема продолжает преследовать владельца при передаче управления своим бизнесом наемному управляющему. Основное искусство и одновременно основной риск заключаются не в передаче функций или какой-то информации, а в перетекании стопроцентной ответственности за дальнейшее развитие дел. Феномен в том, что если ты отдал 98% этой самой субстанции, то тот, кому ты передал ее, не имеет ответственности. Более того, владелец умудрится вместить в оставшиеся у него пару процентов все рационализации своих страхов за предприятие, объяснения своего частого вмешательства в дела. Причем видимая картинка будет подтверждать, что эти вмешательства были оправданны и обоснованны. Но, по сути, сам владелец моделирует заранее такое развитие событий, безотчетно стремясь доказать себе, что доверить управление компанией некому, в том числе и этому «генеральному директору». Он как бы подспудно доказывает, что кроме него никто и не справится.
Чтобы вы могли узнать или не узнать себя в подобной роли, приведу несколько симптомов.
• Этот управляющий - уже шестой в компании за последние два года.
• Вы обнаруживаете себя все время пристально выискивающим изъяны в управляющем.
• Даже когда управляющий получает дела, у вас их остается не меньше, чем до передачи (причем не меняется в целом и их состав).
• Каждый раз, когда (со скрипом и внутренней борьбой) вы таки допускаете нового управляющего до своих обязанностей, у вас портится настроение и начинается разной степени депрессия.
Только тот, кто готов отпустить может сохранить - мы как-то уже обсуждали это. Например, жена, которая хочет создать равные отношения с деспотом-мужем, определить границы или договориться о чем-то, не застрахована от неудачи. Но у нее нет никаких шансов, пока она внутренне не готова потерять мужа или даже его финансовую поддержку.
Так и здесь: у собственника нет никаких шансов обнаружить, насколько все это может работать без него, если он не будет готов всем этим рискнуть.
Передана управления
А главное - передача функций управления неизбежна. Мы уже упоминали здесь, что функции статусы собственника и управляющего, а определенном этапе развития бизнеса уже не могут сочетаться, а в чем-то даже противоречат друг другу.
Тормоз владельца в желании не рисковать по-настоящему, получать максимум при минимуме инвестиций и рисков. Заметны даже тенденция занижения используемых ресурсов и стремление получить больше, чем позволяет ситуация. Главный же приоритет в деятельности наемного менеджера - его собственная квалификация. Ведь каждое управленческое решение является подтвержденем его ценности и, соответственно, стоимости на рынке.
Разница базовых приоритетов приводит к различиям в алгоритмах и скорости принятия решений, в контроле их качества и в механизмах корректировки. Владелец действует быстро и интуитивно, частично «пролетая» этапы оценки имеющихся ресурсов и проверки качества решения. Ошибка при таком механизме принятия решения может обнаружиться только после достижения или недостижения результата. У управляющего же больше шансов заметить ошибки на этапе конструирования решений хотя бы для проверки собственной квалификации, не говоря уже о понимании риска потери собственных позиций при неправильном решении. Да это в принципе понятно и без аргументов. Просто неясно, как этого достичь. Любому собственнику придется пройти несколько этапов «отстыковки» от собственного бизнеса. И первый, возможно, самый травматичный - психологическая сепарация - отсоединение, разрыв пуповины в восприятии своего дела. Ведь ребенок остается вашим, даже когда уходит, создает собственную семью, заводит другой дом. Может быть, необходимо в такой момент воспользоваться чьей-то поддержкой. Даже просто проговорить это неприятное ощущение с кем-то, наплевав на собственную крутость, и то отпускает.
Но, конечно, этим не обойтись. Необходимо удостовериться, что к той же «отстыковке» подготовлена и вся система управления компанией. Сама мысль о вашем уходе должна витать в воздухе, чтобы люди свыкались с ней.
Пускай это не покажется шагом назад, но в компаниях, где концепция управления не формализована, ее придется сначала прописать. Как в цивилизованной стране крепкий средний класс является признаком достатка и стабильности, так критерием рабочего состояния системы управления является наличие среднего менеджмента. Все знают границы своей ответственности и управленческие функции, знают, как себя вести и как принимать решения в штатных и нештатных ситуациях, умеют взаимодействовать друг с другом. Есть и управленческие механизмы: регулярные рабочие совещания, четкие пути протекания информации по телу организации. Все это прописывается регламентами и «столбится» с помощью специального обучения руководящего состава. Хорошей подстраховкой в деле передачи власти будет создание коллегиального органа управления, например совета директоров, который будет сдерживающим фактором и одновременно поддержкой новому главе. Если на вашем предприятии этого всего нет, заложите полго-да-год (в зависимости от размера бизнеса) на прохождение этой стадии.
Параллельно необходимо определиться с перспективами бизнеса и собственной будущей ролью. От определения перспективного видения зависит не только ваша роль, но и кандидатура наемного управляющего, стратегия развития, которую вы оставите в назидание потомкам как свое политическое завещание. А в выборе роли не должно быть лукавства, нужно определить наиболее комфортную позицию для себя, которую вы к тому же сумеете сохранить в любой кризисной ситуации. Возможно - это роль стратегического управляющего, а может быть - это партнер с правом решающего голоса. Или вы отдаете на откуп весь бизнес, оставляя за собой право на существенную долю от прибыли. От определения вашей роли будут зависеть и договоренности, в том числе мотивация будущего управляющего.
Теперь что касается поиска преемника. Только грамотный процесс отбора на данную позицию может минимизировать все риски перехода ответственности в чужие руки. Собственно. это действительно ваш единственный шанс - остальное практически дело случая. Поэтому на рынке существуют довольно дорогостоящие услуги не только по поиску (найти можно лучшее из неподходящего), но и по качественному, «ювелирному» отбору кандидата. Такая процедура называется обычно «персональный ассессмент» и оценивается в случае подбора топовых позиций в несколько тысяч долларов. И этот процесс займет где-то от трех месяцев до полугода.
Цена свободы
Наконец сам собственник должен приобрести некоторые новые компетенции. Владелец имеет изначально более сильную позицию, чем наемный менеджер, и потому предупреждение и разрешение сложных ситуаций во многом зависит от его готовности строить отношения. Иногда спрашивают: и все-таки нужно ли передавать все бразды правления в чужие руки? Я уверен, ответ кроется совсем в другом. Собственник должен научиться создавать четкие договоренности, а затем их беспрекословно выполнять. Я бы задал себе вопрос: о чем нужно договориться, если развод когда-нибудь все равно случится? И все возникающие сомнения или неопределенности должны быть зафиксированы на бумаге и устно - создать правила игры, под которые уже и ищется претендент, - дело именно собственника. Кому будут принадлежать результаты труда управляющего? Каков порядок продажи его доли в случае увольнения? Это, кстати, хорошая профилактика от управленческих войн и интриг, которые, собственно, часто разрастаются на почве опасности потери места и невозможности сохранить мало чем обеспеченные акции. Как произойдет передача полномочий? По каким критериям и показателям вы будете в дальнейшем оценивать работу управляющего, какие отчеты ожидаете получить? В каких ситуациях вы вынуждены будете отобрать определенные полномочия или вернуться к делам? Все это полезно еще и потому, что менеджер, чувствующий, что бизнес владельцу безразличен, быстро сам теряет к нему интерес. А трудность для владельца - научиться этот интерес грамотно проявлять. Владельцу нужен некий баланс между тотальным контролем (дублированием, подстраховкой) и невмешательством.
Новому управляющему нужно дать возможность сформировать личное мнение, выработать свой план действий, пускай даже отличающийся от видения владельца. И здесь тоже нельзя торопиться - заложите и на этот процесс до полугода в крупной компании и лишь помогайте ему пропитаться вашим видением будущего этого бизнеса - проводите регулярные стратегические беседы.
Итого: пара лет вашей жизни - вот цена свободы. Не включая риски, неминуемые ошибки, промахи, седые волосы. Но свобода стоит этого, уверяю вас.
Как и у Веры Павловны, у меня есть свой сон-мечта. Хочется, о как хочется ничего не делать. Уже ничего не делать, но еще оставаться в живых. Однажды с одной моей приятельницей мы обсуждали различные жизненные стратегии. Тогда я поделился своей концепцией. По сути она сводилась к тому, что необходимо честно признаться себе в том, чего ты хочешь, и планомерно стремиться воплотить свою мечту в реальность. Она очень разозлилась, когда я признался, что хочу перестать работать и полностью распоряжаться своим временем. Очень она расстроилась, прокричала что-то о дефиците учителей и врачей, которые нужны для наших чад, но которым не положено мечтать о том же, о чем мечтаю я. Она даже дверью хлопнула, присвоив мне напоследок гордое звание «эгоист». Мы дружим и поныне. Работаем каждый в своей сфере. И мне нравится мечтать о том, что однажды мне не нужно будет делать мою, между прочим, любимую работу, которая и сегодня уже оставляет мне очень много свободы. Надеюсь, и моя приятельница, может быть, тайком, но задумалась о том, чего же без обиняков, честно и искренне хочется ей... Не учителям и врачам наших детей, а ей самой... Может, признаться себе в чем-то - и есть единственный способ это получить?
(с) Иван Бубнов