Как зарождался ИТ-рынок в России? Что казалось тогда главным? Что мешало и что помогало его развитию? Что осталось в памяти от тех лет у участников событий, которые успешно преодолели взлеты и падения бурных 90-х и сегодня входят в золотой фонд национальной ИТ-индустрии?
Мы начинаем создавать летопись развития отечественной ИТ-отрасли. Цикл открывается рассказом одной из влиятельнейших деловых женщин России, сооснователя компании «Лаборатория Касперского», а ныне генерального директора группы компаний InfoWatch Натальи Касперской.
Рынка не было - только «чисто поле»
Персональный компьютер появился у нас дома где-то в 1993 году. Мы поставили на него свой антивирус, как же сапожника было оставить без сапог, но никакой другой защиты не было. По большому счету она тогда не особо требовалась: компьютерные вирусы были редки, встречались один-два в неделю, а до этого вообще появлялись раз в несколько месяцев. Люди не понимали, откуда и зачем возникают вирусы. Говорили: «Да вы сами их пишете...»
Меня часто спрашивают, почему же я решила заниматься информационной безопасностью? Можно сказать, что это был случайный выбор. Мой первый муж создал антивирус, который я начала продавать. Потом зарегистрировала компанию «Лаборатория Касперского», занялась ее управлением, включая разработку. Если бы Евгений выращивал апельсины, я бы, наверное, стала продавцом апельсинов. А если серьезно, то, видимо, просто у меня была коммерческая жилка, которую хотелось реализовать.
В августе 1994-го заканчивался мой очередной декретный отпуск. На старое место работы возвращаться не хотелось, я пошла в компанию «КАМИ», где в то время работал мой муж. Алексей Ремизов, глава «КАМИ», предложил мне попробовать продавать программные продукты. И в сентябре я вышла на работу в компьютерный магазин.
В начале 90-х НТЦ «КАМИ» занимался очень многими направлениями, включая продажу кроссовок. Только спустя время компания сосредоточила свои усилия на потребностях ИТ. У них были системная интеграция, дистрибуция, сборка собственных компьютеров, разные венчурные проекты антивирусы, мультимедиа... Со всем этим одной компании, конечно, трудно справляться.
Но все-таки, когда мы решили организовать собственную антивирусную компанию, это не был стартап в прямом смысле слова, потому что мы стартовали с большой платформы компании «КАМИ». Ей я до сих пор признательна за то, что она обеспечила нам старт.
Антивирусного рынка в России в те годы просто не существовало. Ситуацию 90-х можно сравнить с чистым полем: только трава да ветер свищет. Нет ни антивирусов, ни желания у людей покупать их. Приходилось долго приучать всех к мысли, что компьютеры необходимо защищать, покупать продукты, которые помогут в этом. Мы повторяли свой призыв не раз и не два, и где-то на 149-й раз нам удавалось уговорить партнеров.
В первые три года главной для нашей компании была задача выжить. Мы не знали, просуществуем ли следующий месяц, поэтому далеко не загадывали, просто пытались как-то продавать свой продукт. Не хватало ресурсов - в нашем магазине сначала сидела только я, потом появилась еще одна сотрудница. Продвижения продукта, как такового, еще не было. В основном мы ориентировались на входящие звонки, в день обслуживали три-семь звонков. Сами собирали коробки, писали дискеты, клеили наклейки, придумывали рекламу, ездили к партнерам, чтобы презентовать продукт. На это уходило основное время.
Государство в то время вообще никак не занималось ИТ. Первые попытки по регулированию деятельностью отрасли появились лишь в начале 2000-х. До этого царил полный хаос, все были предоставлены сами себе. ИТ-рынок отличался от других рынков страны, может быть, большей цивилизованностью, потому что в ИТ работали высококвалифицированные специалисты из технических вузов.
Приходилось учиться всему на ходу - как рекламировать продукцию, как ее продавать. Свои первые рекламные листовки мы печатали на принтере. Когда я пришла в «КАМИ», коробки для продуктов уже были. Их делал один из наших разработчиков, он же придумал и дизайн. На коробке был изображен квадрат, разделенный чертой наискосок, под которой внизу было изображено какое-то мельтешение, а сверху - чистое пространство, что должно было олицетворять работу антивируса, который все очистил. Как сейчас помню, такая серая коробка с красно-синим квадратом, рядом с ним название антивируса. На задней стороне обложки - фотография Касперского.
Кстати, с самого начала мы сделали ставку на персонализацию продукта. Она всегда привлекает внимание. Одно время мы размещали на рекламных модулях нашу серую коробку, однако это работало не так хорошо. Когда стали размещать лицо, то отклика было больше. Так я осознала важность личного бренда. Поэтому когда мы организовали компанию, то предложила назвать ее именем Касперского. Будущее показало, что это было разумное решение.
Хотя подобные озарения случались нечасто. Скажем, контракты разрабатывались методом проб и ошибок. А где и у кого было учиться? Российских юристов мы привлекали, но международных специалистов не было возможности нанять. Поэтому, как правило, работа с контрактами происходила так: дистрибьютор или потенциальный партнер предлагал контракт, мы говорили: да, о’кей. У нас существовал шаблон договора, очень приблизительный и наивный с точки зрения защиты прав компании. Например, заключим какое-то соглашение, потом выясняется, что мы подписали нерасторгаемый договор или какое-то трудноизменяемое условие. В следующий раз, конечно, уже подобных ошибок старались не делать.
До всего приходилось доходить своим умом. Даже такую элементарную вещь, которая сегодня кажется совершенно очевидной, как цена, которая должна зависеть от числа лицензий, поняли не сразу. Евгений лично разработал специальную формулу, по которой клиенту, чтобы купить желаемое количество лицензий, следовало вычислять цену. При этом главным считалась не простота вычисления, а гладкость функции. Много позже я подсмотрела где-то ступенчатый принцип ценообразования и поняла, как можно расчеты упростить.
Кроме того, до начала 2000-х годов существовало еще одно ограничение - на экспорт российских ИТ-продуктов. Чтобы их продавать за рубеж, требовалось получить специальное разрешение ЦБ РФ. «Лаборатория Касперского» была еще неизвестной компанией, поэтому нам это разрешение не светило, приходилось как-то выкручиваться, нанимать консультантов, которые нам советовали разные офшорные схемы. Многие варианты, как я сейчас понимаю, были довольно рискованные.
Я бы не сказала, что у нас было четкое понимание продуктовой стратегии в те годы. Сначала выпускали просто продукт защиты от вирусов, который устанавливался на компьютер пользователя. Но если было два компьютера и мы их пытались связать в сеть, то антивирус не видел второй компьютер - только свой. Система центрального управления сетью у нас появилась лет на десять позже основного продукта. А до того мы просто продавали отдельную версию на каждый компьютер.
Для успеха в бизнесе важно везение
И все-таки надо сказать, что с антивирусом нам везло довольно часто. Прежде всего потому, что компьютерные вирусы в середине 90-х годов стали размножаться очень быстро. В 1995 году появился первый вирус под Microsoft Word, в 1996-м - под Windows. Затем «чернобыльский вирус», который обрушивал диски. Потом пошла знаменитая атака «I love you».
Когда вирусы стали наносить ощутимый вред компьютерам, тогда все заволновались. Стали покупать наш антивирус и себе, и в компанию. Лавинообразный рост вирусов обеспечивал нам стабильно растущий денежный поток -мы были постоянно в тренде. Это можно назвать удачей.
Нам повезло и в другом. Конкурентов у «Лаборатории Касперского» в России было немного, могу назвать, пожалуй, компанию «Диалог-Наука», второй была корпорация Symantec. Последняя вела довольно агрессивную политику и должна была бы очень хорошо развиваться. Но мне кажется, что в Symantec постоянно назначали неправильных руководителей в России, это не позволяло компании быть здесь успешной. Мы же старались по максимуму использовать слабости конкурентов.
Повезло нам и в том, что в стране тогда были очень дешевые рабочие ресурсы. Представьте, что за зарплату в 200 долларов можно было нанять сотрудника, за 500 -уже хорошего специалиста. А за 1000 долларов к тебе стояла очередь желающих.
Еще находясь в «КАМИ», мы поняли пользу пиара. У компании были пресс-служба, отдел маркетинга - они нас продвигали. Работа с прессой, прямая реклама, собственный магазин в Москве на Нижегородской улице, где можно было посмотреть продукт, пообщаться с продавцом - все это помогало развитию.
И четвертая составляющая успеха - партнеры. Когда я пришла в «КАМИ», объем продаж у нас был маленький, коробок двадцать в месяц. Но я быстро сообразила, что продавать напрямую неэффективно и стала заниматься поиском партнеров, с помощью которых мы стали налаживать продажи. Привлекали их, учили, заинтересовывали, давали им большие скидки - 60-70%, только продавайте! В 1994 году у нас появились первые дилеры - компании Юнивер и Диалог-МИФИ, а уже через год стало порядка десятка партнеров в России и около пяти дилеров за рубежом. За счет партнерской поддержки дело начало быстро расти.
Следующим витком в развитии стали розничные продажи. В 1999 году я пригласила в компанию профессионального маркетолога Всеволода Иванова. Политика продвижения продуктов, заложенная им, позволила «Лаборатории Касперского» много лет спустя войти в четверку мировых лидеров разработчиков защитных систем.
Всеволод убеждал меня, что нужно идти в розницу, продавать коробки через большие розничные сети в Европе и в мире. Это казалось тогда совершенно нереальным -ведь мы были такие маленькие. Я очень долго колебалась. Года два потребовалось, чтобы меня убедить. Потом еще года два у нас ушло на то, чтобы договориться с партнерами. В 2003 году мы, наконец, договорились с крупными дистрибьюторами коробочных программных продуктов во Франции и Германии. И так случилось, что именно в этот момент компания McAfee решила заняться интернетом и ушла с рынка ритейла. Это была чрезвычайная удача! Мы сразу оказались вторыми за Symantec. Выйди мы на европейский рынок на полгода позже или полгода раньше, такого успеха бы не было. А так мы попали в струю - в двух крупнейших странах Европы заняли сразу 20% розничного рынка. И потом только расширялись. Оказывается, долгое раздумывание бывает иногда чрезвычайно полезным!
Но ставку на партнеров мы делали всегда. И она себя оправдала. Сейчас у «Лаборатории Касперского» около 40 тысяч партнеров, которые держат компанию на плаву и будут держать ее еще очень долго. Для компании это огромная подушка безопасности.
В ритейле наоборот все происходит быстро. К 2010 году «Лаборатория Касперского» вышла на второе место в мире по рознице, что в дальнейшем обеспечило компании стабильный рост. Она до сих пор занимает по продажам коробок второе место в мире, хотя розница уже давно повсеместно снижается.
Взлеты и падения
Бывали ли у нас моменты отчаяния? Конечно. Первый серьезный кризис мы пережили в 1997 году, когда деньги одного из наших крупных клиентов по некоторым причинам до нас не дошли. Мы фактически остались без средств к существованию. Спасло нас только то, что мне удалось убедить нашего первого технологического партнера финскую компанию F-Secure платить нам вперед в рассрочку по десять тысяч долларов ежемесячно.
Второй кризис для всех, как известно, наступил в 1998 году, но нас он почти не затронул. Деньги компании лежали в Инкомбанке, том самом, что «стихиям неподвластен». Мы вовремя и так ловко вывели все деньги, что даже еще остались немного должны банку. У нас практически не упали продажи в России и одновременно начались продажи за рубежом. Хотя они были тогда небольшие, это помогло нам удержаться на плаву.
Если 1998-й мы благополучно миновали, то в конце 1999-го вновь очутились в трудном положении. Оно было спровоцировано очень быстрым ростом компании - спешно набирали дополнительный персонал, и нам просто не хватало ликвидности на обеспечение операций. Кризис ликвидности вообще характерен для растущих предприятий. Помню, как приходилось занимать деньги у акционеров и даже собственных сотрудников, потому что нечем было платить зарплату.
Чтобы снасти положение, я решила поехать за деньгами в Америку, причем сразу на Уолл-стрит. Весной 2000 года в Нью-Йорке я рассказывала местным банкирам, какая классная компания «Лаборатория Касперского». Венчурные капиталисты смотрели на меня со скучающими лицами. На четвертой или пятой презентации я в отчаянии спросила их: «Почему вы вообще не интересуетесь?!» Мне ответили: «Если бы у вас был проект в интернете, а это совсем другая экономика, тогда да, было бы интересно. А рынок антивирусов уже поделен и ничего нового на нем не будет». Но через четыре месяца в США грянул кризис доткомов и венчурные капиталисты остались без денег. Спустя два года эти инвесторы ходили уже за нами гуськом, предлагая проинвестировать нашу компанию.
Тогда я сделала для себя важный вывод: «Если хочешь получить деньги, тебе они должны быть не нужны. А вот если они нужны, получить их гораздо труднее».
«Касперский тормозит»
Хотя периодически у нас возникали проблемы с ликвидностью, само дело неустанно развивалось. Рост оборота составлял от 70 до 160% в год, за исключением короткого периода между 1999 и 2003 годами, когда рост снизился до 40%. Мы выпустили в то время неудачную четвертую версию продукта. Она страшно тормозила компьютер, даже появилось выражение «Касперский тормозит» - с ним долго потом пришлось бороться. Вдобавок версия имела чудовищный по сложности интерфейс! Это и послужило причиной замедления роста.
Когда мы поняли, что с версией что-то не так, я собрала разработчиков, сказала: «Ребята, надо что-то делать». Мы запустили две параллельные разработки. Первая - создание «пятерки» (версия 5.0).
Мы вычистили четвертую версию - ускорили ее на 60%, оснастили ее новым интерфейсом. Получилось здорово. Вторая разработка - полное переписывание платформы - заняла три года. За это время у «пятерки» вышло два обновления. На ней компания просуществовала до 2004-го, когда, наконец, появилась «шестерка», которая благополучно заменила ее.
Конец 90-х - начало 2000-х годов был для нас переходным периодом к этапу большого роста. Возникло немало трудностей, с которыми приходилось бороться. Постоянно не хватало людей. Система управления, которую мы едва успевали применить, устаревала на следующий же день - она уже не справлялась с нашими объемами. Возникало множество операционных проблем. При этом мы начали региональную экспансию, и надо было общаться со всеми дистрибьюторами, партнерами, строить локальные офисы. Это отнимало очень много сил.
Двухтысячные годы принесли иные проблемы и возможности. Как я говорила, до 2000-го года мы не видели никакой помощи от государства. В 2001 году состоялась встреча российских ИТ-компаний с президентом Владимиром Путиным. Мне поручили рассказать о проблеме ограничения экспорта ИТ-продукции. Только начала свою речь, как президент сказал: «Достаточно, вопрос решен, вы вскоре это увидите». И действительно, спустя три месяца было отменено обязательное получение разрешения на экспорт продуктов. Меня это совершенно поразило! Во-первых, то, что президент был
в курсе наших проблем. И, во-вторых, что так быстро смог их решить. Для нас это была серьезная помощь.
В 2000-х годах, когда мы всерьез приступили к стратегическому планированию, я завела правило ежегодно собирать сотрудников, рассказывать о том, чего мы добились. Делилась планами, чего хотим добиться в следующем году. В принципе, это очень полезное упражнение для поднятия мотивации. Правда, я однажды заметила, что если задаешь конкретную цифру желаемого оборота, то никогда ее не достигаешь. В следующий год мы не стали называть цифру и - перевыполнили наш план! На какие только ухищрения не приходится идти для поднятия бизнеса!
Пригодился ли мне опыт 90-х годов? И да, и нет. Главная задача бизнеса - зарабатывать деньги - остается неизменной и сегодня. Однако задачи и сложности, с которыми мы сейчас сталкиваемся, совершенно другие. Так что по-прежнему приходится нащупывать путь во тьме методом проб и ошибок. Хотя, конечно, жизненный опыт помогает избежать некоторых из них.
Что осталось в памяти от тех лет? Если попробовать передать ощущения словами, то я бы сказала так: это были бесшабашные годы. Да, ограничения существовали, но они были необязательными. Немало мы тогда попытались сделать, какие-то попытки ни к чему не привели, какие-то, напротив, дали феерические результаты. В каком-то смысле в России это было время Дикого Запада - такой же риск и отсутствие работающих законов.