Информационные потоки внутри компании подобны обмену веществ: протекают незаметно для глаза, однако в случае нарушения способны надолго вывести весь организм из строя.
Становление и развитие любого бизнеса происходит поэтапно: сначала оформляется некий общий принцип действия на уровне увязывания смыслов, активов и финансов, затем зарождается бизнес-продукт, вокруг которого запускаются различные бизнес-процессы, после чего формируется организация. Информационное поле, связанное с бизнес-проектом, существует на всех этих этапах, однако как самостоятельная единица (и предмет забот руководства) появляется уже после становления организации. Примерно так же, как душа, по верованиям некоторых религиозных конфессий, рождается лишь после появления «грубого, зримого, сущего». Только в корпоративном мире «душа» любой организации — это ее ценности, энергия, мотиваторы и — куда без него! — информационное поле.
ЗАГЛЯНЕМ В ДУШУ
Циркуляция информации внутри организации — важнейшая часть любого бизнес-процесса. Однако тут мы нередко сталкиваемся с информационными разрывами, из-за которых информация пропадает, грубо искажается или попадает не тому адресату.
Человек, взявшийся за строительство организации, изначально должен уделять большое внимание ее информационному полю. Инфопотоки между отделами и сотрудниками в процессе операционной деятельности часто начинают возникать и выстраиваться стихийно, однако руководитель должен находить участки, на которых могут возникнуть опасные «зазоры», и создавать для них определенные регламенты. Однако на практике об этом мало кто задумывается. Спросите любого топ-менеджера, доволен ли он качеством информационного обмена в служебной иерархии, которой он руководит, — и почти наверняка получите отрицательный ответ. При этом сам управляющий затруднится с ходу объяснить, что именно в системе работает не так и в чем корень проблемы. Между тем разрывы в информационном поле компании (как и нарушение обмена веществ в организме) резко снижают качество жизни и ухудшают самочувствие организации. Информация управляет миром — не то что одной компанией. И чем сложнее организационное устройство, тем более тонких настроек требуют информационные процессы. Как и в большом мире, в рамках любой более или менее сложно устроенной компании возможен «эффект бабочки», когда незначительное происшествие вроде легкого взмаха крыла (небольшое искажение информации на выходе в одном из бизнес-подразделений) способно вызвать вселенский ураган (корпоративный аврал или существенные материальные потери). Прежде всего это касается компаний, бизнес которых связан с высокоинтеллектуальными продуктами и услугами.
Приведу пример из жизни одного крупного московского дизайн-бюро. Специфика этого бизнеса предполагает постоянный и кропотливый процесс обмена информацией с заказчиком: дизайнер «вытаскивает» из клиента пожелания и образы, связанные с создаваемым объектом, и пытается материализовать их, постоянно сверяясь с реакцией заказчика, делая поправки на его психологические особенности и т. д. На шестом-седьмом году жизни дизайн-бюро клиентов стало так много, что работу поставили на поток: начали предлагать заказчикам альбомы со стандартными проектами, чтобы не ввязываться в глубинные коммуникации. Какое-то время это сходило с рук, пока не появились клиенты, которых интересовали не шаблонные решения, а реализация мечты. Вот тут-то и выяснилось, что вновь «включить» функцию не получается. Причем речь здесь идет не о маркетинге, не о ценностях, не о процессинге в чистом виде. Проблема глубже: дизайнеры в этой компании за несколько лет разучились общаться с клиентом и считывать с него информацию: читать по глазам, улавливать тонкие невербальные сигналы. Казалось бы, мелочь — а пришлось уволить половину состава и взять людей, которые позволили бы залатать информационные дыры.
Во взаимоотношениях «компания — клиент» такие разрывы довольно распространены, поэтому они требуют отдельного учета и контроля. В одной юридической компании, которую я консультировала (по другому, впрочем, поводу), довольно устойчиво возникала одна и та же проблема: вторичные переговоры с потенциальными клиентами то и дело срывались — несмотря на то что первая встреча (знакомство и презентация) обычно проходила весьма успешно. Стоило же только сделать конкретное коммерческое предложение, как почти готовый клиент срывался и уходил «с концами». Пришлось проанализировать все этапы работы по сорвавшимся сделкам. Компания специализировалась на разрешении споров в досудебном порядке и имела большой опыт в этой области. Однако в своем стандартном коммерческом предложении, как выяснилось, она сообщала об этом факте не прямо и открыто, а каким-то прямо-таки иезуитским образом: «По имеющейся у нас информации, споры, в которых в последнее время участвовала Ваша компания, можно было разрешить в досудебном порядке». Вроде бы обозначили свою сверхкомпетентность в вопросе. Но что должен был думать клиент, прочитав такое? Что за его компанией шпионят? Причем сверхкомпетентно — а так еще страшнее! И подобных пугающих оборотов по тексту коммерческого предложения было рассыпано немало. Да, юристам свойственно использовать в своей практике всяческую демагогию, схоластику и казуистику, однако для внятного общения с клиентом все эти приемы решительно не годятся. На этом примере мы видим, как компания из месяца в месяц собственными руками старательно расширяла и углубляла информационный разрыв с собственной клиентурой — вплоть до момента, пока это не стало представлять настоящую угрозу для ее бизнеса. Весьма характерно и то, что сотрудники компании, хотя и чувствовали наличие какой-то проблемы в общении с клиентами, были не в состоянии ее идентифицировать.
ШКОЛА ОФИЦИАНТОВ
Довольно распространенный информационный разрыв — потеря сведений из-за того, что ответственный исполнитель счел их не имеющими отношения к делу. Писательница Агата Кристи устами своего персонажа, детектива Эркюля Пуаро, прекрасно описала этот феномен: если обычный человек чего-то не понимает, то, вероятнее всего, он этого не увидит и не услышит; по крайней мере — почти наверняка не запомнит. И в этом случае информацию приходится вытаскивать у него чуть ли не клещами из подкорки. И чем сложнее продукт в организации, тем чаще разбор неудачных проектов приводит к обнаружению каких-то мелких, незначительных деталей, о которых, как выясняется, знали практически все, однако в силу различных причин не придавали им значения. Но эти мелочи в итоге провалили все дело.
Есть еще один коммуникационный порок, создающий информационные разрывы в компании и очень глубоко иногда проникающий в корпоративную культуру. Это привычка передавать «грязную информацию». Полагаю, не все читатели сразу обнаружат подвох, например, вот в такой фразе: «Можно с полной уверенностью утверждать, что, возможно, это произойдет». Такое сплошь и рядом можно услышать от карьерных менеджеров. Противоречие «полной уверенности» и «возможного» по поводу одного события давно никому не режет слух в силу общей организационной привычки к нечистой информации, демагогии и лжи. Однако «грязная информация» может привести к довольно неприятным последствиям, особенно если ее получателем является лицо, принимающее важные решения. Ведь всю документацию и справки, предваряющие сделки или заключение договоров, обычно готовят для него сотрудники. Сам топ-менеджмент, впрочем, тоже редко выступает образцом чистоты коммуникаций. Как правило, половина всех информационных пробелов — следствие неточности управляющих в формулировках при постановке задачи.
Консультируя разные компании, я обычно даю один и тот же практический совет по поводу латания информационных дыр: раздайте сотрудникам для обязательного использования органайзеры с карандашами, чтобы они перестали во всем полагаться на собственную память и записывали туда всю служебную информацию.
А в особо ответственные моменты — ставили не только дату и имя «информатора», но и время, а также требовали подписи того, кто им что-то сказал или поручил.
В одной компании такая мера помогла вернуть дееспособность коллективу, который был полностью расшатан манипуляторскими способностями руководства. Все четыре топ-менеджера компании представляли собой очень выразительные типажи. Один имел привычку никогда не договаривать до конца. Второй при постановке задачи настолько торопился, что то и дело проскакивал мимо сути и упускал важные детали (распространенный тип руководителя, его легко узнать по фразе, которую он часто повторяет: «Как, разве я этого не говорил?»). Третий по природе своей любил, мягко говоря, очень сильно все преувеличивать. При этом четвертый, собственно генеральный директор, постоянно находился в разъездах, занимаясь крупными контрактами и клиентами; именно ему приходилось периодически пожинать плоды информационного шума, устроенного тремя упомянутыми коллегами. В итоге проколов в работе коллектива накопилось такое количество, что руководитель компании уже стал подозревать свое окружение в чистом вредительстве. Однако проблема сводилась исключительно к искажению информации: задачи, пройдя сквозь цепочку специфических фильтров, попадали к исполнителям в заметно «отредактированном» виде, и не случайно конечный результат мало соответствовал ожиданиям руководства. Выход из этого управленческого бедлама был найден простой: всем топам строжайше запретили ставить какие бы то ни было задачи устно, а исполнители, получив письменное распоряжение, обязаны были явиться к боссу и пересказать суть поставленной задачи, чтобы убедиться, что они все правильно поняли.
Впрочем, добиться от сотрудников краткого изложения задачи, а заодно уточняющих вопросов было не просто. Ведь им мучительно не хотелось переспрашивать о деталях по несколько раз, чтобы не выглядеть в глазах начальства круглыми идиотами. Для того чтобы приучить обе стороны правильно воспринимать ситуацию, в другой компании мы создали внутреннюю «школу официантов». Сотрудники примерно раз в три месяца на реальных примерах отрабатывали проблемные ситуации по сценарию, который мы регулярно наблюдаем в ресторанах. В роли посетителя — «хозяин задачи», официант — ее исполнитель. Чтобы отладить функцию точной передачи информации, в разговоре между обеими сторонами используются формулировки, позаимствованные у индустрии гостеприимства: «Правильно ли я понял, что вы заказали то-то, то-то и то-то? Вам прямо в таком порядке подавать или все сразу?» Да, необходимо учиться вытаскивать из руководителя все условия, сопровождающие выполнение задачи. А также — высказывать свои сомнения, если они появляются: «Мне кажется, вы колеблетесь. Может быть, мне подойти к вам попозже?» Ведь очень часто бывает так, что руководитель сказал что-то в сердцах или будучи не в настроении. А значит, нелишне зайти еще раз и уточнить задачу, а не принимать за чистую монету то, что через час уже будет недействительно. В нашей «школе», как и в настоящей для официантов, сотрудников учили определять опасных клиентов, безденежных, странно себя ведущих — то есть улавливать все потенциальные источники информационных разрывов.
ЗА ПЛОХОЕ ПОВЕДЕНИЕ
Немало информационных дыр возникает как следствие поведенческих особенностей человека. Часто встречаются люди, которые не умеют вести себя в конфликтных ситуациях, — а значит, скорее всего, они предпочтут упустить клиента, с которым наметились напряженные отношения. Многие стесняются лишний раз подойти к начальнику за пояснениями. Из-за этого возникают парадоксальные коллапсы. К примеру, начальник склонен к авторитарному стилю управления, и не дай бог его подчиненному сделать неверный шаг влево или вправо. Однако страх что-то переспросить у руководства приводит к тому, что сотрудник так и не узнает, в каком направлении ему вообще надлежит двигаться, — и работа встанет. Более того, если в компании скопилось много информационных «зазоров», возникает опасность, что кто-то захочет этим воспользоваться в корыстных целях и во вред организации. Ведь деньги и влияние получить сложнее, чем информацию. Последняя, между тем, никак не менее важный атрибут власти. Ее можно сознательно не доносить, искажать, перехватывать — если это позволяют процессы в организации. Все это — часто практикуемые формы как «невинных» манипуляций, так и осознанной мести компании. Тем более что концы в этом случае найти крайне сложно. Именно в информационных разрывах зачастую и кроется тайна «серых кардиналов», которые знают, как обращать провалы в передаче информации между получателем и отправителем в свою пользу. Поэтому чрезвычайно важно наладить циркуляцию всех информационных потоков таким образом, чтобы система напоминала собой телеграф: сигнал передан — сигнал принят. Ухо же топ-менеджмента должно быть настроено так, чтобы чувствовать, «слышать» места потери звукового сигнала и своевременно компенсировать эти дыры. Конечно, для этого очень полезна практика внутренней переписки, регламенты, субрегламенты и различные схемы визирования, которые раз и навсегда снимут проблемы с памятью сотрудников различных уровней служебной иерархии. Возможно, кому-то подобные процедуры покажутся слишком муторными и забюрократизированными, но даже в качестве временной меры они позволяют настроить каналы передачи внутренней информации правильным образом, а то и перевести их на уровень привычки.
Только тот, кто научится штопать это рваное информационное полотно, сможет создать мощный поток чистой информации, которая будет протекать правильно и без искажений. И именно это обстоятельство позволит менеджеру по-настоящему управлять организацией. Для того чтобы правильно наладить систему, для начала ее необходимо представить. Не в «айтишном» смысле, а в концептуальном. Необходимо четко понимать, какие данные и в каком объеме циркулируют внутри организации и где могут находиться слабые места. В этом отношении российским компаниям, которые привыкли работать как бог на душу положит (в отличие от западных, у которых работа с информационным полем заложена в крови и отлажена десятилетиями), придется двигаться эмпирическим путем. Общий принцип такой: видим проблему и обращаемся с ней, как с луковицей, слой за слоем оценивая ее природу. Сначала с точки зрения структурных сложностей, затем — бизнес-процессов, постепенно переходя к более тонким причинам возможного возникновения сбоев, психологическим и информационным. И даже если в компании вроде бы все хорошо с точки зрения структуры и процессинга, всегда имеет смысл нырнуть поглубже и оценить, превентивно и эмпирически, что представляет собой ее информационное поле: пройтись по отделам, послушать, как люди между собой разговаривают, как пишут письма, много ли повторяющихся ошибок. В том числе — вроде бы «незначительных», грамматических. По мере развития бизнеса и усложнения процессов внутри организации многое будет зависеть именно от этих нюансов.
(с) Александра Кочеткова