Многие компании ищут возможности для роста, не определив, кого считать идеальными клиентами. Такой недостаток ясности может препятствовать прибыльному росту.
Рассмотрим для примера компанию, которую мы условно назовем BusinessProcessingCo. (настоящее название этой реально существующей компании мы раскрывать не будем). BusinessProcessingCo. была основана в 2000 году, чтобы предоставлять услуги по расчету зарплаты через интернет малым и средним предприятиям. К 2004 году объем ее продаж достиг примерно $40 млн., у компании было 75 торговых представителей с годовым планом продаж $600 тыс. и зарплатой около $60 тыс. В 2004 году основатель компании привлек почти $30 млн. от инвесторов на разработку новых продуктов и расширение бизнеса. Утвержденный график развития продуктов соблюдался, но прошло два года, а доходы BusinessProcessingCo. не росли, и инвесторы начали беспокоиться. Руководство компании перепробовало целый ряд бизнес-решений, включая комплексное предложение нескольких продуктов с большой скидкой, шестимесячный период «бесплатных» услуг для клиентов, заключавших контракты на год, и другие стимулы. Результат? В течение следующих двух лет цены на услуги компании снижались быстрее, чем росли доходы. К 2008 году, когда началась рецессия, руководство компании уже задавалось фундаментальными вопросами относительно действующей бизнес-модели.
Сложно создать предприятие, которое получает поддержку платежеспособных клиентов. В первом десятилетии XXI века лишь менее половины всех стартапов в США смогли просуществовать дольше трех лет. Но еще сложнее вырасти за пределы определенного уровня продаж. Из почти 44 тыс. компаний, основанных в 2000 году и занесенных в базу данных Capital IQ (включает и публичные, и частные компании), оборота более $10 млн. к 2010 году достигли менее 6%, а оборота более $50 млн. — менее 2% компаний. Почему?
После того как организация достигает критического размера, ее бизнес-модель значительно усложняется. В ней появляется больше «движущихся деталей», а управлять взаимосвязями становится все труднее. Изначальные бизнес-модели строятся вокруг новых продуктов или рынков, и способы управления, которые работали на этапе запуска бизнеса, часто не подходят для обеспечения роста. Коммерческие, общие и административные издержки зачастую растут быстрее, чем доходы, и поскольку ограниченные в ресурсах организации не могут позволить себе прожигать оборотный капитал, многие весьма перспективные компании оказываются вынужденными либо свернуть свою деятельность, либо работать в маленьких нишах, не будучи в состоянии масштабировать свою коммерческую деятельность. Даже крупные и стабильные корпорации могут столкнуться с проблемой издержек: между 2000 и 2010 годами возросшая эффективность производства снизила затраты на продаваемые товары в средней компании из списка S&P 500 примерно на 250 пунктов, тогда как доля коммерческих, общих и административных издержек в обороте не изменилась.
Опыт BusinessProcessingCo., к сожалению, весьма распространен. Помимо прочего, ранний рост компании привел к соблазнительным, но дорогим, специально разработанным процессам оценки возможностей, прогнозирования и инициатив по развитию бизнеса. Очевидно, со временем главной проблемой стала неспособность руководства определить ключевых клиентов. В отсутствие ясности по этому вопросу процесс продаж, вместо того чтобы стать масштабируемой платформой для прибыльного роста, превратился в «подвиги» отдельных продавцов.
Важность выбора клиентов
В этой статье мы будем говорить о том, как важно выбирать клиентов, и о том, как умное управление возможностями помогает компаниям масштабировать продажи. Несмотря на то что в этой статье исследуется молодая компания, многие крупные и стабильные компании также могут получить пользу от более системного подхода к управлению возможностями (см. «Об исследовании»).
Каждая компания — крупная или малая — совершает действия, благодаря которым одним клиентам легче вести с ней дела, а другим — труднее. Выбирать правильных клиентов очень важно, особенно если ресурсы скудны, а брэнд известен плохо.
С точки зрения продавца клиент — это в конечном счете поток заказов, который действует на бизнес компании по «принципу домино». Разные клиенты приходят с разными транзакционными издержками для продавца. К примеру, в производственной сфере они зависят от того, выпускает ли компания стандартные или индивидуализированные изделия, а в сфере услуг — от того, необходимо ли клиентам индивидуальное предложение. От требований клиентов зависит и использование мощностей, и ассортимент продукции, и производственные линии, и навыки персонала. Заказы также влияют на послепродажную экономику и требования к организации. Взятые вместе, эти факторы помогают определить совокупный чистый поток денежных средств, генерируемый операциями с клиентом, цену, которую должен установить продавец, чтобы получить прибыль, и позволяют направить часть прибыли на нужды бизнеса.
Но лишь удивительно малое число компаний — особенно предпринимательских — определяют критерии, по которым они будут выбирать основных клиентов. Многие руководители компаний говорят своим продажникам: идите и продавайте. Но продавая каждому, кто готов заплатить определенную цену, компании распыляют свои ресурсы, и дальнейший рост становится затруднительным. По мере того как клиенты используют продукт, компания меняет предложение и процессы, связанные с его производством и продажей, — причем обычно в таких направлениях, которые не покрываются действующей системой продаж.
Хаотичность этого процесса снижает возможность обучения и зачастую скрывает от руководства компании, что на самом деле происходит с их усилиями по развитию бизнеса. Эффективный отбор клиентов фокусируется на покупателе — и на тех проблемах или возможностях, которые у него возникают. Однако большинство предпринимательских организаций просто захватывают ту часть рынка, которую могут охватить продавцы с помощью купленных баз данных клиентов или «холодных» звонков. Конечно, можно продавать и так, но ценность клиентов, привлеченных подобным образом, далека от оптимальной. На практике же успех такого метода продаж может скрыть от руководства его ограниченность и сузить возможности масштабирования бизнеса. Чтобы избежать этой ловушки, руководителям необходимо использовать основные принципы управления возможностями.
Принципы управления возможностями
Выбор клиентов влияет не только на операционные издержки и маржу — продажи влияют также на развитие организационных навыков, так как при взаимодействии с клиентами компания улучшает свои способности и бизнес-процессы. Кроме того, выбор в пользу того или иного клиента порождает альтернативные издержки: деньги, время и люди, занятые работой в интересах клиента А, — это ресурсы, которые недоступны клиентам В, С и D. Фактически не имеет значения, насколько крупным или быстрорастущим может казаться рынок предпринимателю: компания может получать больше или меньше выгоды от разных рыночных возможностей. Более того, на конкурентном рынке неэффективное управление возможностями неизбежно приводит к потере денег и времени, а также к утрате позиций среди тех клиентов, которые являются (или должны быть) ключевыми. Компания рискует совершенствоваться в том, что ключевые клиенты ценят все меньше и меньше.
Большинство рынков представляют для компаний целый спектр возможных клиентов. На одном конце спектра — покупатели, ориентированные на сделку, а на другом — покупатели, ориентированные на отношения (см. «Спектр возможностей»). Покупатели, ориентированные на сделку, имеют ограниченные временные горизонты, когда покупают товар из продуктовой категории компании. На таких рынках отсутствие затрат на переключение с одного поставщика на другого означает, что покупку/продажу легко скорректировать. Так как покупатели, ориентированные на сделку, мало инвестируют в специализированные процедуры или активы при покупке товаров этой категории, они менее заинтересованы в бонусах (или затратах на полный жизненный цикл), которые мог бы предложить поставщик. Эти покупатели выбирают продукт, только исходя из его нынешней цены и производительности. Это не означает, что они не заинтересованы в более высоком качестве или выгодной цене. Скорее они не хотят платить за услугу или продукт, качество, сфера применения или возможности которых превосходят то, что они хотят получить в данный момент. И наоборот, покупатели, ориентированные на отношения, имеют более длинный временной горизонт. Что-то в продукте, продавце или самом покупателе мотивирует их делать более крупные инвестиции в специализированные процедуры или активы. И эти инвестиции нелегко заменить. Хорошим примером является программное обеспечение предприятий. Исторически поставщика корпоративного ПО выбирали сразу на много лет, имея в виду последующие обновления, поддержку и другие процессы — выбор, который нелегко поменять после того, как он сделан. Из-за этих инвестиций и дороговизны перехода к другому поставщику покупатели заинтересованы в более широком спектре бонусов и в долгосрочном сотрудничестве. Поэтому они закономерно заинтересованы в том, чтобы знать как можно больше о компании-продавце, ее приверженности продуктовой категории, планах на будущее и т.д.
Многие руководители предпочитают иметь дело с покупателями, ориентированными на отношения, веря, что такие клиенты будут платить более высокую цену и будут более лояльны. Но цикл продаж для таких клиентов, вероятнее всего, тоже будет более длинным и сложным (что может стать проблемой для компании, у которой не хватает наличности), а это уменьшает маржу.
Как правило, покупатели, ориентированные на сделку, хотят получить стандартизированные стабильные продукты и услуги, которые легко купить в данный момент. Это означает, что продавцам необходимо предложить им адекватный выбор и приемлемое качество по разумной цене. Покупатели, ориентированные на отношения, в свою очередь, хотят понять, каково качество конкретного предложения и насколько оно долговечно.
Чтобы добиться успеха, компаниям необходимо подстроить свои программы продаж под возможных клиентов. Если они продают решения клиентам, ориентированным на отношения, то нужно убедиться, что более длинные циклы продаж, множество запросов, послепродажная поддержка, индивидуальные требования к продукту и услуге действительно необходимы и стоят того. И наоборот: компаниям, которые фокусируются на покупателях, ориентированных на сделку, необходимо найти способы сократить издержки в процессе продаж, продуктовом предложении и послепродажной поддержке. Последствия такого решения скажутся не только на управлении продажами (кого нанимать, какую модель охвата и инструменты продаж использовать), но и на разработке продукта и других аспектах бизнеса.
Есть два типа провалов в управлении возможностями. Один из них обусловлен неудачей при попытке продать долгосрочные решения покупателям, ориентированным на сделку. Для компании было бы лучше, если бы такой клиент сразу отказался говорить с продавцом. Но вместо этого покупатель, ориентированный на сделку, обычно вытягивает из продавца, ориентированного на отношения, как можно больше информации о возможностях продукта и услугах, а затем использует эту информацию для переговоров с другими продавцами, ориентированными на сделку. Молодые компании особенно часто переоценивают свои способности привлекать клиентов, ориентированных на отношения на своих рынках. В результате они часто не могут достичь результатов, зафиксированных в бизнес-плане, и вынуждены снова привлекать капитал, чтобы остаться на плаву.
Второй тип ошибок в управлении возможностями случается, когда компании, ориентированные на отношения, используют методы продаж, ориентированные на сделку. Так как покупатели в таких ситуациях ищут индивидуальные решения, основанные на отношениях, они отклоняют предложение, и компания теряет возможность конкурировать на рынке, к присутствию на котором она стремится. Таким образом, управление возможностями основано на выборе, но это не выбор между «да» и «нет». Руководители молодых компаний почти всегда обнаруживают, что до начала процесса продаж они на самом деле не располагают знаниями о том, в чем заключаются критически важные отличия между теми, кто склонен пользоваться новыми услугами, и остальными клиентами. Чтобы расти, компании нужно запустить процесс изучения этих различий и возможных вариантов реагирования. В основе этого процесса должно лежать понимание профиля ключевого клиента компании.
Процесс шаг за шагом
Давайте вернемся к BusinessProcessingCo. — компании, предлагающей услуги по начислению заработной платы. Когда BusinessProcessingCo. стала переживать трудности, один из членов совета директоров поинтересовался, кого компания считает своим идеальным клиентом. СЕО считал, что BusinessProcessingCo. нацелена на небольшие независимые рестораны и продуктовые магазины. К 2008 году такие клиенты составляли почти 40% клиентской базы BusinessProcessingCo., и именно на них фокусировались продавцы. Но тщательный анализ ситуации выявил совсем другие факты.
Собирайте и анализируйте данные о клиентах
BusinessProcessingCo. собрала небольшую рабочую группу из руководителей (CEO, CFO, вице-президент по продажам и внешний директор), чтобы проанализировать данные о клиентах. Учитывая множество конкурирующих приоритетов в любой компании, профиль идеального клиента должно составлять руководство — тогда он будет вызывать доверие у сотрудников и позволит им использовать его максимально эффективно.
Компания BusinessProcessingCo. составила перечень потенциально релевантных характеристик идеального клиента, основываясь на публичных данных (годовые отчеты, сайты, пресс-релизы и так далее) и внутренней информации о клиентах (оборот, доходы, количество сотрудников, отрасль, местоположение). Поскольку на этой стадии важнее всего было собрать информацию, критерием для описания идеального клиента мог стать любой из этих параметров. Финансовый директор импортировал собранные данные в программу, которая позволила команде проанализировать информацию.
Для небольших компаний, сопоставимых по масштабу с BusinessProcessingCo., сбор данных для создания профиля идеального клиента часто является сложной задачей и (как это произошло в случае с BusinessProcessingCo.) может потребовать разработки специального инструмента для анализа данных. Однако в крупных компаниях, которые росли в течение десятилетий, переживая поглощения, реорганизации и дробления, проблемой может стать как раз избыток информации — прежде всего несовместимость множества данных, полученных из разных источников. Дело в том, что разношерстые данные могут позволить руководителю обосновать практически любую стратегию, которая ему по душе. В результате процесс разработки профиля идеального клиента обычно приносит дополнительную ценность большой компании: он помогает заново сформировать у подразделений общее видение функций и представлений о том, что компания умеет делать особенно хорошо.
Рабочая группа BusinessProcessingCo., создававшая профиль идеального клиента, выделила три главных различия между клиентами: географическое расположение, вертикальная структура рынка и размер компании (по численности сотрудников). Они сопоставили эту информацию с данными о продажах (длина цикла продаж, средняя цена, отток клиентов, дополнительные продажи). Конечно, клиенты разных компаний отличаются друг от друга, но большинство компаний наверняка захотят узнать, как характеристики клиентов сопряжены с основными показателями продаж. Рабочая группа провела однодневную сессию, чтобы изучить полученные результаты, и пришла к следующим промежуточным выводам:
Прибыльность. Коэффициент прибыльности в целом был пропорционален количеству сотрудников в компаниях-клиентах. У BusinessProcessingCo. были достаточно высокие фиксированные издержки — и низкие маржинальные издержки, требующиеся для поддержки большего количества сотрудников у клиентов. Это подчеркнуло важность установления цены и выбора клиентов.
Циклы продаж. Стоимость продаж для BusinessProcessingCo. была напрямую связана с длиной цикла продаж: более длинные циклы продаж обычно означали большее количество предложений, демонстраций и звонков. Это влияло на продуктивность продаж и требовало вовлечения других отделов, что увеличивало издержки и снижало доходы.
Долгосрочная ценность клиента. Несмотря на то что масштаб бизнеса BusinessProcessingCo. не рос, общая удовлетворенность клиентов услугами была высока, особенно среди растущих компаний. Клиенты из числа растущих компаний отказывались от услуг компании реже, чем небольшие независимые рестораны и продуктовые магазины.
Разработка предварительной гипотезы
Рассмотрев эти факторы в контексте спектра возможностей BusinessProcessingCo., команда определила ключевые характеристики «хороших клиентов». Вот они:
Компании с численностью персонала от 15 до 30 сотрудников, предоставляющие профессиональные услуги. Такие организации были достаточно крупными, чтобы им требовался повторяющийся процесс начисления заработной платы, но недостаточно большими, чтобы обзаводиться значительным количеством штатных IT-сотрудников. Поэтому они продолжали полагаться на аутсорсинг услуг, подобных тем, которые предлагала BusinessProcessingCo. Рабочая группа также предположила, что эти компании выбирали BusinessProcessingCo., так как им не нравилось, как к ним относятся более крупные и стабильные компании из числа конкурентов BusinessProcessingCo.
Городские компании. Клиенты BusinessProcessingCo., находящиеся в городах, позволяли компании достичь экономии при продажах, раньше начинали использовать технологические решения и с большей вероятностью, чем не городские клиенты, имели высокоскоростной доступ в интернет.
Компании с относительно долгой историей. Отток клиентов напрямую коррелировал с тем, как долго клиент работал на рынке. Компании, которые присутствовали на рынке минимум пять лет, гораздо реже отказывались от услуг BusinessProcessingCo. и, следовательно, имели для компании более высокую долгосрочную ценность.
Анализ профиля идеального клиента позволяет быстрее принимать решения и адаптироваться к изменениям любой компании, лидеры которой имеют глубоко укоренившиеся представления о том, почему что-то сработало, а что-то нет. В BusinessProcessingCo. профиль гипотетического идеального клиента был основан на критериях и данных, которые руководители могли задокументировать и протестировать как внутри компании (со своими сотрудниками), так и на рынке.
Уточнение и изменение гипотезы
После того как была сформулирована предварительная гипотеза, члены рабочей группы обратились за обратной связью к остальным сотрудникам компании. Они начали с двухдневной сессии, в которой помимо рабочей группы участвовали и руководители отделов. Участники сессии заранее получили информационные пакеты, и в ходе встречи каждая характеристика «хорошего клиента» была детально проанализирована. Каковы тренды? Как «хорошие клиенты» влияют на издержки и рентабельность разных отделов компании? Сколько времени уходит на то, чтобы закрыть сделки с клиентами на разных вертикальных рынках? Как набор услуг влияет на выполнение заказа? Рабочая группа по созданию профиля идеального клиента задала участникам сессии вопрос: «Если бы мы могли инвестировать наши средства и время в продажи, маркетинг и R&D только для одного сегмента потребителей, какой сегмент нам следовало бы выбрать? Каковы специфические характеристики клиентов в этом сегменте?» Как отметил один из участников сессии, дискуссии часто были весьма продолжительными, но в итоге именно в ходе этих дискуссий было принято решение пересмотреть предварительную гипотезу. Что не менее важно, участники поняли критическую значимость выбора клиентов для роста компании и развития бизнес-модели BusinessProcessingCo.
В любой компании люди с наилучшим пониманием разницы в поведении клиентов, ориентированных на сделку, и клиентов, ориентированных на отношения, — это сотрудники отделов продаж, маркетинга и обслуживания клиентов. Однако издержки, обусловленные поведением клиентов, часто несут сотрудники, работающие в операционных подразделениях, продуктовых группах и финансовом отделе. Чтобы лучше понять, к каким последствиям приведут усилия по продажам и как их результаты повлияют на все отделы BusinessProcessingCo., рабочая группа получила обратную связь и от сотрудников этих подразделений. Эти данные были систематизированы и затем обсуждены на следующей сессии с участием руководителей отделов. Дискуссии шли вокруг целого ряда вопросов: что мы не учли в нашей гипотезе о влиянии различных заказов на наши бизнес-процессы? есть ли другие объяснения этому влиянию? выдерживает ли наш профиль идеального клиента проверку? если нет, то какие выводы надо сделать из этого?
Донесите до сотрудников информацию о «профиле идеального клиента» и его влиянии на бизнес
По итогам разработки профиля идеального клиента BusinessProcessingCo. сместила свой фокус с небольших независимых ресторанов и магазинов на компании с численностью сотрудников более пятнадцати, которые оказывают профессиональные услуги. Количество сотрудников стало индикатором потенциального дохода и также коррелировало с возрастом компаний — потенциальных клиентов и стабильностью потенциального потока дохода от этих компаний.
Подобное смещение фокуса сказалось не только на ситуации внутри самой компании, но и на ее деятельности на рынке. Рестораны и продуктовые магазины больше не были приоритетными в списках для обзвона — вместо них продавцы стали активнее «окучивать» бухгалтерские фирмы. Если раньше их рассматривали как конкурентов, то теперь — как важный источник рекомендаций для других профессиональных услуг. Переосмыслив профиль идеального клиента, торговые представители BusinessProcessingCo. легче выявляли новые способы поиска этих партнеров и работы с ними.
В самой компании изменились показатели эффективности продаж. Раньше эффективность сотрудников по продажам измерялась только фактическим объемом продаж (без учета качества заказа или повторных заказов от клиента). Теперь компания ввела показатели, которые поощряли наиболее прибыльные действия. Например, в BusinessProcessingCo. выявили явную причинно-следственную связь между количеством встреч, которые торговый представитель проводил с бухгалтерами, и количеством рекомендаций, которые они получали. А рекомендации, в свою очередь, приводили к презентациям и продажам. Чтобы стимулировать этот процесс, продавцы должны были каждую неделю контактировать с определенным количеством бухгалтеров на их территории. Более того, BusinessProcessingCo. платила комиссионные только за сделки, которые подходили под профиль идеального клиента.
Новая стратегия оправдала себя. Благодаря фокусированию на фирмах, оказывающих профессиональные услуги (а бухгалтеры служили главным средством доступа к ним), возросла эффективность обзвонов. Наем продавцов тоже стал более эффективным, так как BusinessProcessingCo. стала искать людей с контактами или опытом работы в бухгалтерских фирмах. Новый подход позволил компании сократить численность специалистов по продажам с 75 до 35.
Новый фокус привел к переменам не только в продажах и маркетинге. BusinessProcessingCo. предложила клиентам новый пакет решений по зарплатам и управлению персоналом, который позволял отслеживать информацию о сотрудниках (дата приема на работу, зарплатная история и т.д.). Дополнительные возможности увеличили количество рекомендаций и повысили процент возобновления контрактов с идеальными клиентами. Кроме того, BusinessProcessingCo. изменила свою бизнес-модель и для неидеальных клиентов. Когда бухгалтерские фирмы знакомили компанию с потенциальными клиентами, которые не соответствовали идеальному профилю, к ним относились как к клиентам, ориентированным на сделку. В общении с ними было принято за правило убирать затраты из процесса продаж. BusinessProcessingCo. отправляла им электронное письмо с предложением посмотреть онлайн-демонстрацию и предлагала самостоятельно произвести инсталляцию ПО. Конечно, окончательная цена в этом случае была ниже, чем для клиентов, которым уделяли персональное внимание, зато процесс продаж стал дешевле и прибыльнее.
Поскольку перемены были масштабными, было очень важно правильно донести информацию о них до сотрудников. Руководство BusinessProcessingCo. не пожалело ни времени, ни усилий на объяснение сотрудникам причин, по которым был создан новый профиль идеального клиента, и эффекта, который он окажет на разные составляющие компании. Топ-менеджмент компании разработал детальную презентацию и использовал разные каналы — электронную почту, общие собрания, операционные собрания и вебинары, — чтобы довести информацию до всех сотрудников и ответить на их вопросы.
С момента, когда на совете директоров был задан вопрос об идеальном клиенте, до полной реализации изменений прошло три месяца. Через шесть месяцев после этого компания рассталась почти с третью своих продавцов: либо потому, что они не выполняли план, либо по их собственной инициативе. Но и с уменьшившимся количеством специалистов по продажам заказы BusinessProcessingCo. в течение следующего года увеличились почти на 25%. Более того, новые клиенты покидали компанию вдвое реже, чем раньше, что вело к долгосрочному повышению прибыльности и высоким оборотам. BusinessProcessingCo. также работала над улучшением процессов найма сотрудников, их введения в должность и обучения, чтобы новые торговые представители быстрее становились максимально продуктивными. В целом компания создала масштабируемую модель продаж и механизм адаптации этой модели к рыночным изменениям. Чтобы отследить релевантность существующего профиля идеального клиента, руководство компании сделало анализ «профиля идеального клиента» частью постоянного процесса пересмотра стратегических планов — и регулярно обновляет его.
Повышение продуктивности продаж
Понимание того, кто является идеальным клиентом, имеет широкий спектр влияния на продажи и управление. Продуктивность модели продаж является функцией, зависящей от трех ключевых показателей (см. «Анализ продуктивности продаж»): возможности (сколько звонков могут сделать специалисты по продажам и какими возможностями обращаться к разным группам клиентов они обладают), процент закрытия сделок (как много они продают), прибыльность продаж (что они продают и по каким ценам). Чтобы повысить возможности продаж, руководителям нужно добиться, чтобы их подчиненные работали более усердно и продуктивно — например, чтобы люди делали больше звонков, чтобы более эффективно шел процесс формирования потенциальных клиентов в ходе цикла продаж. Но чтобы повысить процент закрытия сделки и ускорить цикл продаж, руководителям необходимо улучшить определение и выбор потенциальных сделок в диапазоне возможностей, а затем более эффективно управлять целевыми возможностями. Это ключевая польза от анализа профиля идеального клиента. Например, по мере того как в BusinessProcessingCo. все лучше понимали, кто их ключевые клиенты, они смогли улучшить процессы обучения и найма сотрудников, выбора каналов, составления списков для обзвона и повысить процент закрытия сделок.
Наконец, чтобы повысить доходность продаж, не повышая цен, компаниям необходимо снизить затраты на продажи, не вредя их эффективности. Знание ключевых клиентов также означает знание того, где можно снижать затраты, а где нет. Процесс определения профиля идеального клиента дал BusinessProcessingCo. более глубокое понимание причинно-следственных связей между внутренней деятельностью и привлечением и удержанием клиентов. Вооруженная этим знанием, компания смогла выделить больше ресурсов на действительно важную деятельность.
Конечно, даже самый эффективный процесс определения идеальных клиентов не сможет компенсировать ущерб от ошибочной бизнес-модели или деятельности руководства, которое не желает или не может провести необходимые изменения. В таких случаях лучшее понимание ключевых клиентов позволяет сделать две важные вещи: определить ключевые цепочки в процессе развития бизнеса и помочь руководству понять, какими будут последствия изменений. Повышение эффективности продаж тесно связано с управлением возможностями. И эффективность продаж повысится, и управление возможностями улучшится, когда руководители и подчиненные им специалисты по продажам поймут и донесут информацию о своем понимании изменений до ключевых клиентов.