Компании получают все больше возможностей, чтобы использовать виртуальный штат сотрудников и нанимать их по мере необходимости. Но эта очередная волна аутсорсинга порождает новые организационные проблемы, для решения которых необходимы новые модели и навыки управления.
Чейз Риф управляет маленькой медиакомпанией в городе Ньюпорт-Бич, штат Калифорния, — вернее, управляет ею из Ньюпорт-Бич: трудовой коллектив, состоящий из 14 сотрудников, рассеян по всему миру, и все они — независимые подрядчики, которых он нанял через онлайн-сервис oDesk. На другом краю этого спектра — страховая компания-гигант Aegon, в которой нанимаемый по мере необходимости персонал состоит из 300 виртуальных лицензированных страховых агентов, которыми управляет другой онлайн-посредник — LiveOps. Агенты не являются штатными сотрудниками Aegon, но открыты для входящих и исходящих запросов благодаря программному обеспечению LiveOps.
Происхождение человеческого «облака»
Идея облачных систем управления персоналом отнюдь не нова. По меньшей мере два взаимосвязанных явления уже следовали той же стратегии — краудсорсинг и микросорсинг. Краудсорсинг (от англ. crowd («толпа») — передача кругу лиц функций по выполнению задач без подписания трудового договора) позволяет организациям переложить выполнение задачи, ранее решавшейся собственными силами, на плечи большой и обычно неопределенной группы людей. Wikipedia, iStockphoto и другие заметные бизнес-проекты продемонстрировали мощные возможности краудсорсинга по созданию условий для развития новых бизнес-моделей. Технологии краудсорсинга доказали свою ценность и для организаций с традиционной структурой. Космическое агентство США NASA, к примеру, разработало успешную инициативу NASA Clickworkers, которая набирала по всему миру волонтеров, помогавших агентству идентифицировать различные формы марсианского ландшафта и дать им название. В целом краудсорсинг используется в широкомасштабных проектах, выполняемых группой людей без прямого или гарантированного денежного стимула.
Микросорсинг позволяет покупателям выбирать через интернет индивидуальных исполнителей или небольшие компании для реализации оплачиваемых проектов или выполнения мелких поручений. Изначальная идея размещения предложений для фрилансеров на онлайн-рынке сходна с идеей аукциона eBay, только вместо товаров покупатели и поставщики обмениваются услугами. Стратегия «микросорсинга» строится на отношениях по схеме «один на один», когда с одним покупателем работает только один поставщик, а объемы и масштаб работ ограничены. Тем не менее, как и в случае с краудсорсингом, первичный поиск поставщика начинается с открытого запроса, адресованного большой и, как правило, неопределенной группе потенциальных работников.
Однако, несмотря на весь энтузиазм, с которым воспринимается концепция виртуальной рабочей силы, есть два препятствия, которые помешали широкомасштабному внедрению краудсорсинга и микросорсинга в работу компаний: предполагаемый риск и ограниченная способность «толпы» справляться с задачами большого объема и масштаба. Большинство руководителей испытывают беспокойство, когда слышат об идее передачи работы исполнителю, с которым у них был лишь виртуальный контакт. По меткому выражению одной предпринимательницы, «принимать на работу группу людей через интернет — это все равно что совершать прыжок в неизвестность». В своей организации ей пришлось приложить немало усилий, чтобы убедить коллег начать работать с поставщиками, которым они не могут пожать руку или сходить с ними в спортзал. «Я столкнулась с очень серьезным сопротивлением, когда предложила использовать краудсорсинг», — говорит она. Неудивительно, что многие компании прибегают к краудсорсингу только для реализации низкобюджетных проектов без жестко установленных сроков исполнения. Но куда более серьезной проблемой является ограниченный потенциал краудсорсинга и микросорсинга, когда приходится иметь дело со сложными и масштабными проектами. К примеру, микросорсинг опирается на бинарные отношения (один покупатель, один поставщик) и четко определенный окончательный результат работы. Платформы микросорсинга предоставляют легкие и эффективные механизмы для установления контакта между двумя сторонами, но в том, что касается организации совместной работы или ее координации, их возможности ограничены. Это делает их прекрасным подспорьем при реализации небольших краткосрочных проектов, которые могут быть выполнены одним поставщиком. Но микросорсинг неэффективен для выполнения множества взаимосвязанных задач, когда требуется координация различных видов квалификации, или для предоставления услуг, требующих вовлеченности исполнителя (диспетчерская служба, техническая поддержка, материально-техническое обслуживание и т.д.).
Эволюция человеческого «облака»
Чтобы отвечать потребностям большего числа потенциальных заказчиков, основные платформы облачного управления персоналом разработали четыре бизнес-модели, которые весьма перспективны с точки зрения преодоления упомянутых выше препятствий (см. «Четыре типа платформ облачных систем управления персоналом»).
1.Модель «Фасилитатор»: прозрачность исполнителей
Данная модель является прямым преемником микросорсинга. Но с целью снижения вероятных рисков для покупателей эта платформа обладает дополнительными характеристиками, которые лишают поставщиков анонимности. Возможно, заказчики по-прежнему не смогут посмотреть подрядчикам в глаза, но у них есть доступ к подробной информации об исполнителе. Такие платформы-фасилитаторы, как Elance и oDesk, создали инфраструктуру, которая позволяет исполнителям размещать свои профессиональные и личные данные, портфолио и информацию о предыдущих заработках, а также продемонстрировать свои навыки, пройдя стандартные тесты. Заказчики могут теперь проводить интервью с исполнителями, прежде чем принимать решение об их найме. Кроме того, эти платформы сделали рабочий процесс более прозрачным для заказчиков. Например, Elance предлагает инструменты управления проектом, которые позволяют заказчикам создавать ключевые фазы реализации проекта, получать от исполнителей отчеты о ходе работы и увязывать оплату их труда с успешным завершением ключевой фазы проекта. Схожим образом oDesk разработала сложную систему удаленного управления ходом работ, которая в режиме онлайн осуществляет мониторинг работы исполнителя над проектом и отслеживает время, затраченное на выполнение каждой задачи. Виртуальный пульт управления позволяет заказчикам руководить командами исполнителей при выполнении более сложных работ и проектов. Подобные характеристики придают даже таким небольшим компаниям, как RiefMedia, уверенность в себе и дают им возможность управлять виртуальным трудовым коллективом.
2.Модель «Арбитр»: избыток исполнителей
Нередко компаниям приходится искать исполнителей для задач, которые не структурированы, трудны для оценки и/или требуют особой квалификации, — таких как дизайн или R&D. Цель проекта зачастую определена нечетко, а качество работы можно оценить, сравнив ее с реализацией аналогичных проектов. Возможность подключить к глобальному ресурсу высококвалифицированных специалистов и привлечь к работе над одним и тем же проектом сразу нескольких опытных исполнителей была очень заманчивой, но до создания платформ облачного управления персоналом это могли позволить себе только самые крупные компании. Модель облачного управления персоналом, которую мы называем «Арбитр», нацелена на то, чтобы сделать эту опцию более доступной. Она предоставляет заказчикам доступ к профильному сообществу высококвалифицированных поставщиков, которые могут быть привлечены к работе над проектом на конкурсной или соревновательной основе. Заказчик имеет возможность выбрать из нескольких конкурсных результатов тот, который представляется ему наиболее ценным, и заплатить только за него. Этот отбор по результату также значительно снижает риски заказчика. Одна из ведущих платформ-арбитров, crowdSPRING, соединяет заказчиков с глобальным сообществом креативных дизайнеров. Начав с дизайна логотипов, сегодня crowdSPRING управляет широким спектром проектов, включая копирайтинг, веб-дизайн и промышленный дизайн. К примеру, южнокорейский гигант LG Electronics воспользовался crowdSPRING для проведения глобального онлайн-конкурса на лучший дизайн мобильных телефонов будущего. В ходе конкурса, проводившегося в 2010 году, на рассмотрение внутренней судейской коллегии LG было представлено более 400 проектов. Другой пример работы модели «Арбитр» — онлайн-сообщество InnoCentive в штате Массачусетс, США, которое использует технологии краудсорсинга для решения комплексных задач. В сообщество входят ученые и исследователи, готовые взяться за R&D для компаний по всему миру.
3.Модель «Агрегатор»: агрегация задач
В некоторых компаниях есть виды работ, которые не требуют координации усилий между сотрудниками, выполняющими большое количество простых повторяющихся задач — таких как чистка большой базы данных. Агрегатор предоставляет заказчикам единый интерфейс для рассылки заданий большому количеству мелких поставщиков. Он также предлагает инфраструктуру для управления проектами, подобную NASA Clickworkers, с минимальными расходами и в ускоренные сроки. Рассмотрим в качестве примера компанию Amazon Mechanical Turk, или MTurk, которая в 2011 году могла похвастать наличием более 500 тыс. поставщиков услуг. Заказчики размещают информацию о проектах, состоящих из большого количества простых повторяющихся задач, которые работники готовы выполнить за скромную плату. Эти задания, которые MTurk называет «задачами для человеческого разума» (HITs), не требуют от исполнителя специальной квалифинации или знаний, но с трудом поддаются автоматизации, поскольку для их выполнения необходимы человеческие суждения. Типичные проекты MTurk включают в себя перевод, расшифровку аудио- и видеозаписей, категоризацию и маркировку товаров, а также ввод данных и поиск товаров или контактов. Онлайновый ритейлер Zappos с 2009 года пользуется услугами MTurk для исправления орфографических и грамматических ошибок в отзывах своих клиентов. Еще один агрегатор — финский Microtask — делит проект на сегменты, а потом разбивает их на игровые задачи, которые предлагает игрокам или работникам с денежным или неденежным вознаграждением за качественное выполнение работы. С недавнего времени агрегаторы начали предлагать и управленческие услуги — такие как определение микрозадач и контроль качества. Немецкий агрегатор Clickworker, например, гарантирует заказчику высокое качество исполнения работы за счет проверки более опытными работниками заданий, выполненных менее опытными коллегами. Такой подход импонирует крупным заказчикам. В частности, Honda наняла Clickworkers для реализации проекта по маркировке объектов на изображениях различных дорожных ситуаций. Результат этой работы был использован автомобилестроительной компанией при разработке функции бортового компьютера для объезда препятствий на дороге.
4.Модель «Регулятор»: управление проектами
Возможно, самый большой вызов для облачных систем управления персоналом — это выполнение более сложных по структуре проектов. Действительно, различные платформы облачных систем признают, что им нужны масштабные задачи. Согласно отраслевому отчету за 2012 год, их главной стратегической задачей является «завоевание более крупных корпоративных клиентов». Чтобы справиться с этой задачей, платформы модели «Регулятор» используют в одной связке человеческие и электронные ресурсы — штатных проект-менеджеров и сложную инфраструктуру с программным обеспечением для мониторинга и координации индивидуальных заданий. Модели «Регулятор» дают возможность многослойного управления проектами: сбор требований клиента к проекту, разбивка их на микрозадачи, координирование исполнения и последовательности индивидуальных задач, проведение сертификации поставщика и обеспечение качества окончательного результата. Сервисная компания компьютерного программирования TopCoder и ее модель разработки программного обеспечения на базе сообщества являются, пожалуй, примером наиболее передовой платформы типа «регулятор». Модель опирается на разбивку привычных стадий реализации проекта по разработке программного обеспечения (концептуализация, формулировка технических требований, разработка архитектуры, производство комплектующих, сборка, сертификация и использование), на серии онлайн-конкурсов, которые потом структурируются как «план игры».
В каждом из конкурсов принимает участие множество исполнителей, а результат, достигнутый победителем в предыдущем раунде (победителя определяют наиболее опытные члены сообщества), становится отправной точкой для следующего раунда. Такое «измельчение» позволяет добиться более глубокой специализации программирования и, следовательно, более высокого качества. Сотрудник TopCoder — менеджер платформы — нередко координирует выполнение плана игры и служит связующим звеном между сообществом и заказчиком. Используя эту модель, TopCoder разработала и внедрила программное обеспечение корпоративного уровня для таких транснациональных компаний, как финансовый гигант UBS, ипотечная компания Loan Tree и спортивный телеканал ESPN. Чтобы снизить риски заказчика, модели платформ «Агрегатор» и «Регулятор» сместили акцент с индивидуальных поставщиков («круга лиц, выполняющих заказ без подписания трудового договора») к платформе (компании) (см. «В чем различие четырех типов платформ облачных систем управления персоналом»). Платформа становится первичной точкой контакта для заказчика и предполагает ответственность за риски, связанные с реализацией проектов. Такой тип устройства уменьшает беспокойство заказчика по поводу «прыжка в неизвестность», поскольку напоминает традиционный механизм аутсорсинга.
Управление проектами, использующими человеческое «облако»
Безусловно, заказчику тоже необходимо внести свои коррективы в облачные системы управления персоналом, чтобы использовать их максимально эффективно (см. «Взаимодействие с системами облачного управления персоналом»). Поскольку проекты с использованием облачных технологий на самом деле являются всего лишь разновидностью аутсорсинга, возможно, будет полезно воспринимать запуск проектов и руководство ими с использованием облачных технологий в том же ключе, что и руководство основными фазами проектов, выполнение которых передается третьей стороне.
Этап разработки архитектуры проекта. Разработка архитектуры проекта — это первый этап подбора исполнителей, момент, когда заказчик определяется со своими предпочтениями по всем основным аспектам будущей работы. В контексте облачных систем управления персоналом следует принимать во внимание три таких аспекта: количество исполнителей, степень взаимозависимости исполнителей и их опыт в данной сфере услуг. Три из четырех моделей платформ, указанных выше, базируются на принципе множественных исполнителей (того «круга лиц», которому будет передано выполнение заказа). И только модель «Фасилитатор» подразумевает единственного исполнителя. Эта модель — один заказчик, один исполнитель — является самой традиционной. Маленькая компания, которая разрабатывает свой сайт для интернет-магазина, заключив контракт через виртуальное бюро по трудоустройству vWorker, — типичный пример такого сценария. Если заказчик сможет точно описать функциональные и технические требования к своему интернет-магазину, то реализация такого проекта не должна вызвать никаких затруднений. Действительно инновационными облачные технологии становятся в том случае, когда сразу предлагается избыточное количество поставщиков услуг — иногда на конкурсной или соревновательной основе. Данный подход, воплощенный в модели «Арбитр», подходит для таких видов работ, когда трудно гарантировать качество финального результата. В этом контексте избыток исполнителей повышает вероятность того, что заказчик сможет в итоге получить желаемый продукт. К примеру, многочисленные «решатели задач» платформы InnoCentive (иногда работающие в команде), которые берутся за хитроумную исследовательскую проблему, с большей вероятностью придут к приемлемому решению, чем одна исследовательская команда.
Модель «Регулятор» обладает наиболее мощным ресурсом при работе с многочисленными исполнителями. Эта модель предназначена для реализации проектов, которые включают в себя разнообразные задачи со сложными взаимозависимыми связями между ними и требуют значительной координации усилий между исполнителями. Хорошим примером тому может служить подход компании TopCoders к разработке и размещению корпоративного программного обеспечения для одной из крупнейших страховых компаний США. Из-за высокого уровня сложности и масштабности проекта исполнители, работающие на платформе «Регулятор», как правило, обладают более высоким уровнем профессиональной компетенции и более широким спектром навыков. UveOps, к примеру, может похвастать своим пулом обученных и сертифицированных операторов, способных справиться с целым спектром задач, которые ставят перед ними корпоративные заказчики из разных отраслей промышленности: привлечение клиентов, клиентское обслуживание, фандрайзинг, ликвидация последствий аварий. Четыре типа платформ облачных систем управления персоналом, отличающиеся квалификационными требованиями к поставщикам, позволяют оказывать самый широкий спектр услуг — от решения простейших задач вроде ввода данных или проведения конкурса на лучшее название до проектов, требующих серьезной профессиональной подготовки и опыта (веб-программирование, промышленный дизайн и т.д.). Модель «Агрегатор», типичными представителями которой являются компании MTurk и MobileWorks, зачастую не требует от поставщика вообще никаких особых профессиональных навыков.
Этап найма исполнителей. Наем на работу — это этап привлечения исполнителей, когда заказчик выбирает одного (или более) исполнителя и определяет условия контракта. При рекрутировании исполнителей заказчику необходимо принимать во внимание, кто и по каким критериям проводит отбор. Модель платформы «Фасилитатор» предлагает наиболее традиционный подход к поиску исполнителей: поставщики предлагают свои услуги, а заказчики собирают информацию для проверки исполнителей. На платформе Elance, например, заказчики выбирают исполнителей, оценивая их проектные заявки, анализируя их онлайн-резюме, портфолио и результаты стандартной проверки квалификации, изучая отзывы предыдущих работодателей, а в некоторых случаях проводя онлайн-интервью. Модель «Регулятор» действует схожим образом, но заказчик выбирает платформу, а не конкретного исполнителя. После этого уже сама платформа берет на себя решение всех задач, связанных с выбором поставщика. В обоих сценариях решающее значение имеет пристальное внимание к подтверждению квалификации контрагента, поскольку после того, как выбраны исполнитель или платформа, именно они несут ответственность за результат работы. Две модели облачного управления персоналом, которые коренным образом отличаются от традиционных механизмов аутсорсинга на этапе найма исполнителя, — это «Арбитр» и «Агрегатор». Эти модели обычно дают исполнителю возможность самостоятельно выбрать проект. Предложение заказчика может заинтересовать исполнителя, если обещанное вознаграждение адекватно усилиям, которые потребуются от него для реализации проекта. Например, за решение крупных задач на платформе InnoCentive — исключительно сложных научных проблем, требующих от исполнителей высочайшего уровня квалификации, —заказчики могут предлагать вознаграждение свыше $ 1 млн., в то время как за выполнение простого «задания для человеческого разума» на платформе Amazon MTurk (ввод данных, например) могут заплатить всего 10 центов. Свою роль могут сыграть и нефинансовые факторы — в частности, репутация или новый опыт. Креативные дизайнеры на платформе crowdSPRING ищут проекты, в которых есть возможность научиться чему-то новому. Поэтому они часто предпочитают примкнуть к «открытому» проекту, где отзывы заказчика о предложенных вариантах дизайна видны всем, а не к профессиональному, где все общение между заказчиком и творческой командой идет в закрытом режиме.
Этап выполнения работ. После того как подобраны исполнители и оговорены условия контракта, внимание заказчика смещается на реализацию проекта. Традиционное бинарное взаимодействие «заказчик — исполнитель» в моделях «Фасилитатор» и «Арбитр» требует от заказчика готовности к тесному и непрерывному диалогу с исполнителем или исполнителями, чтобы сообщать им о своих пожеланиях, комментировать ход выполнения работ и обеспечивать контроль за качеством. Как заметил один из руководителей компании vWorker, «иногда заказчики думают, что им достаточно всего лишь сказать: «Вот что я хочу», а потом вернуться за готовым результатом. Но так не бывает. Если стороны не готовы посвятить свое время взаимодействию и общению, то хорошего результата не будет и заказчика он не удовлетворит». Модель «Агрегатор», которая нацелена на параллельную обработку микрозаданий, не требует непрерывного взаимодействия. Рассмотрим, к примеру, сбор упорядоченных по категориям образцов товаров исполнителями, работающими на платформе AmazonMTurk, и их последующее хранение в базе данных. В данном случае взаимодействие будет косвенным — через детально структурированные задания, — заказчик будет находиться на почтительном расстоянии от исполнителя, и общение между ними будет минимальным. В некоторых платформах модели «Агрегатор» и в компаниях, представляющих третью сторону, налажено взаимодействие входе рабочего процесса. Smartling, компания из Нью-Йорка, которая предоставляет переводческие услуги для веб-сайтов и мобильных приложений через свою собственную платформу, создала задачи по ходу рабочего процесса, которые рационализируют процесс перевода и сокращают время, необходимое для выполнения работы. Сложные взаимозависимые связи между задачами и исполнителями, типичные для модели «Регулятор», требуют серьезной координации действий, которая входит в обязанности платформы, а не заказчика. Для обеспечения надлежащего уровня взаимодействия TopCoder и LiveOps используют сложную схему управления исполнителями собственного изобретения. К решению более сложных задач могут быть привлечены менеджеры платформы, которые собирают требования к проекту от заказчика на более высоком уровне и принимают на себя всю ответственность за решения на более низких уровнях, сводя вклад заказчика до минимально необходимого.
Гарантия качества услуг. Во всех моделях платформ, кроме «Регулятора», ответственность за контроль качества несет заказчик. На платформе «Фасилитатор» заказчик оценивает единственный результат работы, представленный исполнителем. Для этого заказчик должен сам иметь необходимую квалификацию. Например, когда исполнитель, нанятый на платформе Elance для перевода, представляет переведенный документ, у заказчика должны быть необходимые навыки для анализа и оценки качества перевода. Модель платформы «Агрегатор» ставит перед заказчиком другую непростую задачу: он должен оценить качество работы большого количества исполнителей. Хотя сами задания (классификация товаров, ввод данных и др.) зачастую не представляют особой сложности, проверять качество выполнения тысяч таких заданий уже не так просто. Некоторые платформы предлагают набор инструментов, облегчающих заказчику контроль качества. AmazonMTurk, к примеру, использует систему оценки репутации исполнителей в течение продолжительного времени. А использующая краудсорсинг компания CrowdFlower, чья специализация — решение микрозадач, дает заказчикам возможность «смешивать» проверочные задания с реальными рабочими задачами и не принимать работу от поставщиков, проваливших эти тесты. Подход, типичный для модели «Арбитр» — избыток исполнителей, работающих над проектом на конкурсной основе, — снижает риск некачественного исполнения и упрощает для заказчика контроль качества. Заказчику, который имеет возможность выбирать из нескольких вариантов, проще найти результат, наиболее отвечающий его требованиям. Такой подход может оказаться особенно полезным в ситуациях, когда оценка качества является субъективной. Рассмотрим в качестве примера обычное задание по разработке логотипа. Сравнение нескольких вариантов дизайна, предложенных дизайнерами, помогает заказчику понять, какой из логотипов лучше отражает брэнд компании. В модели «Регулятор» контроль качества является обязанностью платформы, которая использует для этого целый ряд методов — от многоступенчатой проверки работы коллегами до тестирования исполнителя. Другим распространенным методом контроля является сертификация поставщиков услуг. Когда газете USA Today потребовалось протестировать новое мобильное приложение на множестве комбинаций программного обеспечения и устройств, управление этим проектом было поручено интернет-форуму uTest, посвященному тестированию программного обеспечения. uTest проводит ежемесячную аттестацию своих «специалистов по контролю», проверяя профпригодность 1000 новых специалистов в «песочнице» — другими словами, заставляя их выполнять похожие задания с помощью программы, которая подвергается проверке.
Управление рисками
Заказчик, пользующийся услугами облачных систем управления персоналом, может столкнуться с двумя типами рисков — провал проекта (работа осталась незавершенной) и утечка интеллектуальной собственности (ИС). У двух моделей платформ — «Арбитр» и «Агрегатор» — вероятность того, что работа будет выполнена, выше, чем удругих. Это достигается за счет применения механизма избыточности: наличие множества исполнителей означает, что неудача одного из исполнителей лишь незначительно повлияет на конечный результат — а то и не повлияет вовсе. Другие модели платформ содержат в себе риск провала проекта. В модели «Фасилитатор» низкая эффективность исполнителя непосредственным образом влияет на срок исполнения работ. Хотя заказчик может принять ответные меры в виде денежных штрафов или негативных отзывов, в тех случаях, когда у проектов жесткие временные рамки, это послужит им слабым утешением. Более надежный способ снижения риска — тщательный сбор информации об исполнителе на этапе найма, а также строгий надзор за его деятельностью на этапе выполнения работ. Провал проекта при использовании платформы «Регулятор» может быть обусловлен схожими причинами, но в данном случае ответственность за это будет нести платформа, а не конечный исполнитель, что увеличивает размер возможных штрафов и вероятность принятия юридических мер против недобросовестного исполнителя.
Уровень риска утечки интеллектуальной собственности также разнится от платформы к платформе, но, в принципе, заказчик полагается на порядочность виртуального, удаленного и зачастую иностранного исполнителя. Из четырех моделей платформ «Агрегатор», предназначенный для решения рутинных и повторяющихся микрозадач, представляет наименьший риск для интеллектуальной собственности. Разработчики таких платформ утверждают, что если задачи достаточно раздроблены, то исполнители просто не смогут догадаться, в чем состоит суть проекта, а это значительно снижает риск утечки интеллектуальной собственности. Труднее же всего обезопасить интеллектуальную собственность при использовании платформы модели «Арбитр». С одной стороны, типичные виды работ, с которыми имеет дело эта платформа, требуют от исполнителей высокого профессионализма; с другой стороны, конкурсная основа выполнения работ подразумевает, что сразу у нескольких исполнителей (а нередко и у многих) есть доступ ко всей информации, связанной с проектом. Сочетание этих двух факторов значительно повышает риск утечки интеллектуальной собственности. В модели «Арбитр» предусмотрено несколько способов контроля рисков, связанных с утечкой ИС. Все новые поставщики, желающие войти в состав «облака» персонала данной платформы, по умолчанию должны подписать юридически оформленное обязательство соблюдать все нормы, регулирующие права на интеллектуальную собственность. Такие платформы, как InnoCentive и crowdSPRING, сами управляют процессом передачи ИС от выигравшего конкурс исполнителя к заказчику, зачастую без разглашения имени заказчика. В профилактике рисков, связанных с утечкой ИС, важную роль играет обучение исполнителей. По словам одного из руководителей crowdSPRING, «главной трудностью является обучение сообщества, особенно новичков, которые появляются в команде творческих работников каждый день». В рамках модели «Фасилитатор» защита интеллектуальной собственности тоже является нелегкой задачей. Хотя подписание исполнителем соглашения о неразглашении и запрещении конкуренции является обычной практикой, добиться выполнения договоренностей нередко бывает крайне трудно, особенно когда заказчик имеет дело с исполнителем из развивающейся страны. В модели «Регулятор» ответственность за утечку ИС возложена на саму платформу, которая может быть привлечена к ответственности в случае нарушения контракта. Многие платформы модели «Регулятор» инвестировали значительные ресурсы, чтобы защитить ИС. Например, TopCoder может сделать все этапы соревнования в плане игры закрытыми и проводить проверку анкетных данных программистов-участников. Разумеется, все это влечет за собой дополнительные расходы для заказчика. Во всех четырех моделях управление персоналом в «облаке» потребует глубокого понимания самых прогрессивных методов аутсорсинга и совместного руководства проектами. Лицо, ответственное за этот процесс, должно уметь разбивать задачи на более мелкие и координировать вклад в работу нескольких небольших, разных по характеристикам и географически удаленных исполнителей, часто с разными культурными корнями. Это ответственное лицо должно знать, как можно использовать нефинансовые стимулы — такие как создание репутации и обучение — и контролировать обязательства исполнителей перед сообществом.
Что дальше?
Крупные заказчики предпочитают иметь дело с крупными поставщиками. Потенциал двух предыдущих волн сорсинга — аутсорсинга и офшорного аутсорсинга — удалось реализовать только после того, как рынок исполнителей достаточно созрел, чтобы соответствовать их масштабу. Сегодня новые модели облачных систем управления персоналом предлагают творческие решения для преодоления барьеров, мешающих координации деятельности и контролю, когда речь идет о масштабных проектах. Мы уже видели доказательства того, как крупные организации по всему миру начинают извлекать пользу из этих платформ — прежде всего в сфере информационных технологий, хотя и другие отрасли начинают понемногу перенимать этот подход. В отличие от предыдущих волн сорсинга, облачные системы управления персоналом принесут существенную выгоду небольшим компаниям-заказчикам, которые до сих пор плелись в хвосте, не удостаиваясь внимания других платформ. Обычно этим компаниям не хватало ресурсов и компетенции, чтобы осуществлять поиск персонала по всему миру, но платформы облачных систем расширили границы возможностей для этих заказчиков. Облачные системы управления персоналом должны позволить небольшим фирмам вроде Rief Media конкурировать с крупными компаниями, которые раньше пользовались преимуществом своей масштабной структуры. Открытый рынок поиска поставщиков также меняется. Облачные системы управления персоналом изменят аутсорсинг точно так же, как облачные технологии вычисления меняют производство программного обеспечения. Ожидается, что в ближайшие годы традиционные аутсорсинговые компании перейдут на домены облачных систем управления персоналом, поскольку некоторые из них уже используют технологии краудсорсинга для внутренних целей. Более того, традиционные посредники на рынке труда начинают понимать, что облачные системы нивелируют их традиционно сильные стороны, предоставляя заказчикам местные краткосрочные трудовые ресурсы. В будущем мы ожидаем от облачных систем управления персоналом нововведений по трем направлениям: разбивка задач, работа в реальном времени и общественное управление. Платформы облачных систем разработают интуитивные визуальные инструменты, которые будут помогать руководителям разбивать проект на более мелкие задачи. Руководители легко смогут создавать рабочий процесс, состоящий из задач, выполняемых внутри организации, и задач, выполняемых при помощи внешних ресурсов из «облака», что приведет к разрушению отрасли аутсорсинга производственных процессов. Успехи онлайн-краудсорсинга, когда исполнителям выплачивается вознаграждение за готовность взяться за работу по первому требованию, приведут к созданию новых форм облачного подбора исполнителей. Наконец, методики общественного управления, которые позволят лучшим работникам руководить процессом, обучать своих коллег и оценивать их работы, будут развиваться и дальше. Мы ожидаем, что совокупность всех трех направлений будет способствовать миграции большого количества задач с платформ модели «Регулятор» на платформы модели «Агрегатор». Сегодня облачные системы управления персоналом — лишь малая часть глобальной структуры сорсинга. Но эти системы стремительно растут и продолжают развиваться. Основные поставщики технологий аутсорсинга и офшорного аутсорсинга уже экспериментируют с облачными системами управления персоналом и, скорее всего, включат их в перечень предоставляемых услуг. Платформы облачных систем, ведущие честную игру, уже привлекли миллионы профессионалов в свой глобальный фонд трудовых ресурсов. Теперь им необходимо найти как можно больше клиентов, готовых воспользоваться их услугами. Удастся ли им достичь баланса между спросом и предложением? Мы считаем, что это лишь вопрос времени.