Публикуем отрывки из книги «Путь Lenovo», выходящей в издательстве «Олимп-Бизнес». Авторы — старший вице-президент компании Джина Цяо и директор по культурному разнообразию Иоланда Конайерс — рассказывают историю Lenovo, особое место в которой занимает приобретение «американской иконы» IBM PC. Оказалось, что интеграция двух разных корпоративных культур не менее сложная проблема, чем согласование цены и других параметров сделки.
Топ-менеджеры Lenovo Джина Цяо и Иоланда Конайерс пили чай в бизнес-зоне международного аэропорта Роли-Дарем, наслаждаясь редкими минутами покоя после недели деловых встреч. Несколько месяцев секретных переговоров на высшем уровне, и Lenovo объявила о двух исторических сделках: предложении о покупке серверного подразделения IBM за $2,3 млрд и приобретении у Google подразделения Motorola Mobility за $2,9 млрд.
Пункты назначения у коллег были разными: Джина возвращалась в Пекин, чтобы встретиться с руководством компании и обсудить влияние этих сделок на глобальную стратегию управления персоналом, а Иоланда направлялась в бразильский Сан-Паулу, чтобы познакомиться с культурными особенностями компании Comercio de Componentes Eletronicos — еще одного недавнего приобретения Lenovo. Они как раз убирали свои планшеты и ноутбуки, когда мужчина за соседним столиком обратился к другу: «Ты слышал о двух крупных приобретениях на этой неделе? Что это, черт возьми, за Lenovo? Возникли как ниоткуда!»
В некотором роде это было правдой. Сегодня Lenovo — глобальный гигант в области информационных технологий, но начинала компания с нуля, при отсутствии ресурсов или хотя бы сформированной индустрии. Все началось осенью 1984 года на северо-западной окраине Пекина. Не было никакой Кремниевой долины, на которую можно было бы опереться. Китай лишь недавно начал восстанавливаться от последствий «культурной революции», и столица только открывала двери для частных компаний. Тогда в Пекине не было высотных зданий, автомагистралей и такого трафика, как сегодня. Это был город с населением в безликой серо-синей маоистской униформе, передвигавшимся на велосипедах. Высокими технологиями считались электричество, которое отключалось почти каждый день, и, возможно, дисковые телефоны, работавшие через коммутатор.
В таких условиях 11 основателей компании собрались на первую встречу. Местом зарождения нового коммерческого предприятия стало заброшенное помещение охраны, которое выбили для себя сотрудники Института вычислительных технологий при Китайской академии наук. В сером бетонном помещении площадью 28 кв. м с красными ставнями не было мебели за исключением рассохшегося деревянного стола. Там было так пыльно, что первым пунктом в повестке дня стало мытье полов. Одинокая лампочка без абажура освещала помещение ровно настолько, чтобы можно было разглядеть несколько вбитых в стену гвоздей и развесить на них бухгалтерские книги. Самому молодому участнику бизнес-предприятия — Лю Чуаньчжи — досталась задача раздобыть три деревянные скамейки, чтобы коллеги могли сесть и обсудить следующие шаги. Многие годы спустя, в сентябре 2013 года, журнал Forbes поместит его в рейтинг «Самые влиятельные мыслители мира в области управления и руководства».
На пепелище «культурной революции»
Лю Чуаньчжи, или Председатель Лю, как его называют, родился в маленьком городке Чжэньцзяне в Восточном Китае в 1944 году в семье банкира. В детстве он видел, как состояние его семьи то увеличивалось, то стремительно таяло в условиях нестабильной экономики. Ему чудом удалось пережить голод, унесший миллионы жизней. Он был способным студентом и мечтал стать летчиком-истребителем, однако ему отказали в приеме в Вооруженные силы, потому что один из его родственников был объявлен «правым», и Лю Чуаньчжи отправили изучать технологии радиолокационных систем (тогда у студентов не было права самостоятельного выбора). Это стечение обстоятельств оказалось счастливым, поскольку в итоге привело его к компьютерным технологиям. Тогда, в 1962 году, эта область еще только зарождалась.
В 1966 году, когда Лю Чуаньчжи заканчивал работу над диссертацией, страну захлестнула «культурная революция», и в 22 года он присоединился к первой волне студенческого ополчения, известного как «Красная гвардия». Это был единственный путь для человека его поколения. За любое иное поведение, кроме как проявление безграничного энтузиазма и лояльности власти, можно было угодить в тюрьму или даже хуже. Но Лю Чуаньчжи, как и многие другие умные молодые китайцы в то время, был искренен — его захватила волна идеализма и национализма.
Молодой человек интересовался историей, размышлял о событиях и думал, какие уроки можно извлечь из трудов великих писателей и мыслителей прошлого. Его любопытство и интеллект делали его талантливым студентом, но аналитический склад ума заставлял держаться в стороне от толпы и следовать собственным путем. Это сделало его очевидной мишенью.
В 1968 году китайское руководство решило, что все интеллектуалы должны пройти процесс «переобучения» путем принудительного физического труда в сельской местности. Лю Чуаньчжи не стал исключением. Его посадили в поезд и отправили выращивать рис в коммуну в провинции Гуандун около Макао, далеко на юге страны. После нескольких месяцев каторжного труда на рисовых полях его переправили в провинцию Хунань, где принудительно трудились политзаключенные. Он вернулся в Пекин в апреле 1970-го и узнал, что многие его друзья, в том числе любимый учитель, были казнены. «Я очень рано научился не компрометировать себя и не совершать ошибок», — говорил он нам, имея в виду, что единственное, чем он мог защитить себя, семью и коллег от повторения недавней истории, — это следовать своему пути инженера и ученого и не поддаваться искушениям, которые бросили бы тень на его имя.
Догонялки в мире технологий
Когда Лю Чуаньчжи начал, наконец, свой профессиональный путь в области IT-технологий, трудно было представить себе даже саму возможность существования Lenovo. «Большой скачок» оставил Китай далеко позади США и Японии в области компьютерных технологий. Экономика управлялась методами централизованного планирования, люди работали там, куда попадали по распределению, будь то завод, ферма или научное сообщество. В начале 1970-х, когда «культурная революция» уже затухала, Лю Чуаньчжи и его коллег отправили создавать для правительства массивную электронно-вычислительную машину, занявшую два этажа в здании Института вычислительных технологий. Проект занял почти 10 лет, получил многочисленные национальные награды и не имел никакого практического значения. Блестящие ученые и инженеры были разочарованы и горели желанием сделать что-то пригодное для реального мира.
Лю Чуаньчжи поставил себе цель — превратить все знания и навыки, которые за многие годы накопил он и его коллеги, в настоящий бизнес. Использовав дар убеждения, он уговорил главу Китайской академии наук выделить ему 200 000 юаней (около $25 000) на создание компании. Ни один из основателей не имел представления о коммерческой деятельности. У них были знания и богатый набор технологических навыков, их общей мечтой было вывести компьютеры на массовый рынок, но им нужно было создать продукт, который можно продать.
В первые годы компания допустила множество ошибок. Однако год за годом компания росла. Статус официального представителя международных компьютерных брендов, таких как AST, Toshiba и IBM, помог компании не только удержаться на плаву, но и получить представление о лучших западных практиках в маркетинге и коммерции. У команды было секретное оружие, способ сделать компьютеры доступными миллионам пользователей — клавиатура с иероглифами для китайского языка. Латинский алфавит предлагает крайне ограниченное число вариантов произношения и комбинаторики, китайская иероглифическая система, насчитывающая десятки тысяч символов, гораздо более сложная.
Интеллектуальная система компании имела функцию автоматического составления списка возможных слов, которая могла бы сэкономить пользователю много времени и усилий. Эту функцию назвали lianxiang, что на китайском означает «интеллект». Это слово стало новым китайским названием компании (в англоязычной версии — Legend). Технология была революционной, подобного прорыва не совершал еще никто, и рыночный потенциал этого продукта был огромен. Можно было начать с поставок продукции компаний вроде IBM со своими материнскими платами и, в конце концов, заполнить рынок собственными, гораздо более доступными продуктами.
Ловля «жемчуга»
Лю Чуаньчжи горел желанием нанимать новых сотрудников. Именно поэтому он сам называл себя «ловцом жемчуга». Самой крупной «жемчужиной» стал Ян Юаньцин. Будущий председатель совета директоров и гендиректор окончил Шанхайский университет и получил степень магистра в Научно-техническом университете Китая. Он родился и вырос в промышленном городе Хэфэй в восточной части Китая, и жизнь его совсем не была легкой. Его родители были хирургами, но при этом получали такое же жалование, как и те, кто занимался физическим трудом.
Как и многие другие образованные люди, родители Яна подверглись гонениям в период «культурной революции». Но это не помешало им дать сыну хорошее образование. Они хотели, чтобы он стал врачом, но сам Ян по совету друга семьи выбрал компьютерные технологии. Все шло к тому, что он станет профессором в университете, но в начале 1989 года он принял предложение заняться продажами в компании Legend за $30 в месяц. Сначала в его обязанности входила доставка компьютеров покупателям в Пекине и окрестностях. Не пройдет и двух десятилетий, как он будет летать на частном самолете, организовывая одну из самых смелых сделок в истории отрасли.
Успех Яна Юаньцина в построении каналов дистрибуции и достижении беспрецедентного объема продаж компьютеров иностранных брендов стал важным фактором генерирования прибыли. Это позволяло исполнить заветную мечту компании — создание бренда для китайского рынка. Клавиатура для набора иероглифов уже получила международное признание, о ней много писали в прессе, ее заказывали на технологической ярмарке в Ганновере. Так почему бы компании не использовать накопленные знания и не создать собственный компьютер? К 1990 году, через шесть лет с момента основания компании, удалось достигнуть этой исторической вехи. Первый компьютер был весьма громоздким. Тем не менее он отлично работал с системой для китайского языка и был дешевле, чем импортные.
Однако просто выйти на рынок было недостаточно. Сегодня все отмечают огромный потенциал китайского потребительского рынка — 1,3 млрд покупателей. Но в отличие от зрелых рынков, таких как США и Западная Европа, добраться до этих покупателей — огромная проблема. Нужна сеть розничных продаж, уходящая далеко в провинцию. Никто в IT-индустрии тогда даже не пытался выйти в небольшие города.
Для завоевания этих рынков у руководителя компании был Ян Юаньцин. В 1994 году его назначили руководителем подразделения по производству персональных компьютеров — основного бизнеса компании, или, как позднее говорил Лю Чуаньчжи, «нашего первого поля боя». На тот момент для большинства семей стоимость домашнего персонального компьютера составляла два или три ежемесячных дохода.
Поскольку менеджеры не могли находиться сразу везде, нужно было выстраивать хорошие отношения с обширной сетью дистрибьюторов: чтобы дать им стимул, компания предлагала более высокую сумму вознаграждения за продажи и рекламу. Ян Юаньцин считал, что у каждого должна быть доля собственности, включая сотрудников. Он провел кардинальную реструктуризацию, чтобы объем вознаграждения зависел напрямую от показателей. Как и остальное руководство компании, он был настроен культивировать дух западного предпринимательства, где вознаграждение определяется качеством работы, а сотрудников поощряют к проявлению инициативы. Неожиданно у компании появились детальные должностные инструкции с четким описанием обязанностей, а также система оценки, которая точно объясняла, кто и за что получает вознаграждение и на что следует обратить внимание, если запланированные показатели не достигнуты.
Конфликт культур
Уставшая после 14-часового перелета из Пекина в Нью-Йорк Джина никак не могла понять, чего от нее хочет агрессивный, нетерпеливый сотрудник, задававший ей вопросы в зоне иммиграционного контроля в международном аэропорту Джона Кеннеди. Ее знания английского языка ограничивались запасом примерно в сто слов, и самые простые вопросы этого субъекта ставили ее в тупик.
— Вы приехали в США по работе? — допытывался он.
Отчаянно пытаясь вспомнить те несколько фраз, которые она выучила перед отъездом, Джина объяснила, что у нее деловая поездка и что она представляет компанию Lenovo, которая только что приобрела подразделение IBM PC.
— Что? Вам принадлежит IBM? Какой-то китайской компании, о которой я слышу в первый раз в жизни? Разве так может быть? — сотрудник иммиграционной службы был удивлен.
Джина сочла его грубую манеру признаком неверия в то, что миниатюрная женщина с тихим голосом и плохим английским может представлять компанию, купившую американскую компьютерную легенду. Она не знала, что эта грубость была обычной в зоне иммиграционного контроля аэропорта Кеннеди, особенно в конце долгой смены, в течение которой через сотрудников проходил огромный поток пассажиров, говоривших на разных языках и делавших множество ошибок при заполнении документов.
У Джины болела голова и отекли ноги, единственное, чего она хотела, — это добраться до гостиницы, принять душ, сделать несколько звонков в пекинский офис и лечь спать. На следующий день ей предстояло несколько серьезных встреч, где она должна была показать себя с лучшей стороны. Джина уже боялась, что ее отправят обратно в Китай, когда раздраженный клерк поставил ей штамп в паспорт и жестом велел идти дальше.
Джина впервые оказалась в Нью-Йорке одна. Она привыкла совсем к другому приему во время командировок в Китае, где коллеги зачастую встречали ее у трапа самолета. В этой поездке ее никто не встречал, за исключением водителя такси, заказанного из офиса Lenovo. Им оказался мужчина с сильным бронксским акцентом и такой манерой общения, что сотрудник иммиграционной службы на его фоне казался верхом любезности.
«Куда едем, мэм? В Уайт-Плейнс?» У Джины не было ни малейшего представления, о чем он говорит. В адресе, который она получила, ничего не говорилось об Уайт-Плейнс, и она впервые слышала об этом месте. Американские офисы Lenovo находились в Перчейз, недалеко отсюда, но Джина была плохо знакома с местностью. Очевидно, водитель ее не понимал: «Уайт-Плейнс! Уайт-Плейнс! Вам же туда надо, леди?»
Этот диалог продолжался еще какое-то время, и водитель начал выходить из себя. Чем меньше Джина его понимала, тем громче он говорил, словно общался с глухой. Автомобиль стоял около терминала и задерживал движение. Джина решила, что водитель просто высадит ее из машины, но он позвонил в офис Lenovo и передал телефон Джине. К ее облегчению, ей ответила сотрудница, говорившая на мандаринском диалекте. Она объяснила Джине, что Уайт-Плейнс — это название района, в котором она должна остановиться, и автомобиль наконец тронулся с места.
Это было в октябре 2005 года, вскоре после официального объявления о громкой сделке по приобретению компанией Lenovo подразделения IBM по производству ПК. Ни одна китайская компания не была способна на такое. После того как Lenovo провела пять лет в бесплодных попытках пробиться на международный рынок, можно ли было придумать что-то лучше, чем приобрести самый крупный и именитый бренд в отрасли? Сделка значительно ускорила процесс.
Пришло время выйти из зоны комфорта. Все в команде знали, что это будет непросто, но должны были с готовностью взяться за абсолютно незнакомые задачи, рискуя попасть в неловкое положение и, возможно даже, потерпеть неудачу, чтобы узнать как можно больше о следующей высоте, которую должны были взять в бизнесе. Чтобы стимулировать рост, нужно было выйти на рынки, находящиеся далеко за родными границами. В Китае положение Lenovo как ведущего игрока в области производства ПК было неоспоримым. Однако будущее компании зависело от остального мира, от рынков и территорий, абсолютно неизвестных большинству топ-менеджеров.
Не покупайте раньше срока
По стечению обстоятельств возможность сделки с IBM PC впервые возникла у компании в начале 2003 года, примерно тогда, когда начался процесс ребрендинга. Но после анализа рисков Лю Чуаньчжи решил отказаться от этого предложения — время еще не настало. У него были сомнения, сможет ли компания справиться с таким крупным слиянием. Несмотря на то что компания была ведущим игроком китайского компьютерного рынка и сохраняла за собой эту роль уже несколько лет, руководство отдавало себе отчет в том, что у него нет опыта управления глобальной компанией. В течение двух следующих лет в компании не утихали напряженные споры. Китайская пресса впоследствии написала об этой сделке: «Змея проглотила слона».
В компании не было уверенности, готова ли она к слиянию, особенно в плане взаимодействия культур. С конца 1990-х годов Ян Юаньцин старался делать все возможное, чтобы укоренить в компании более западный стиль управления и подхода к бизнесу. Ранее стиль работы компании отличался строгой дисциплиной и даже армейским подходом. Например, опоздавшие на деловую встречу сотрудники должны были стоять напротив остальных, наглядно демонстрируя важность пунктуальности. Одна из самых первых попыток внедрить западный подход произошла в 1997 году, когда Legend переезжала в новое здание. Ян Юаньцин настоял на том, чтобы стиль одежды сотрудников стал более деловым — они должны были носить пиджаки и галстуки. По его настоянию все обучались этикету телефонных переговоров. Следующим шагом было изменение правил обращения сотрудников к своим начальникам. В традиционной восточной практике к начальнику обращаются по имени с упоминанием его должности. К Джине обращались «старший вице-президент Цяо», или на мандаринском диалекте «Цяо Цзун», а почтительное обращение к Яну Юаньцину было «генеральный директор Ян», или «Ян Цзун». Ян Юаньцин решил покончить с этой формальностью и придерживаться обращения по имени, чтобы создать ощущение, что сотрудники не находятся в иерархической зависимости, а равны между собой.
Менять многолетнюю модель поведения было непросто. Сначала сотрудники Legend боялись проявить неуважение и вообще не обращались к своим начальникам по имени. В восточной культуре уважение к старшим по положению и званию воспитывается с рождения. Сотрудники компании чувствовали себя неловко. Не зная, как добиться своего, члены комитета по этому проекту издали внутреннее распоряжение, угрожая штрафовать сотрудников, если те случайно будут обращаться к начальникам, используя их формальные должности.
В течение следующей недели Ян Юаньцин попросил всех топ-менеджеров компании по утрам встречать в холле офиса сотрудников, когда они приходили на работу. У каждого топ-менеджера был бейдж со словами: «Привет, меня зовут ...». Они пожимали руку и лично представлялись каждому из нескольких сотен сотрудников, когда те входили в здание. Процесс был очень утомительным, но обеспечил желаемый результат. Это еще один пример того, как настойчиво Lenovo под руководством Яна Юаньцина могла реализовывать намеченный план. Даже если для этого требовалось несколько попыток, компания всегда находила способ добиться своего — будь то изменение корпоративной культуры или продажа компьютеров сельским жителям Внутренней Монголии.
Несколько лет спустя в статье в журнале Economist отдадут должное усилиям Яна Юаньцина по трансформации корпоративной культуры компании от положения, когда сотрудники «ждут, чего пожелает император», до более эгалитарной, доброжелательной среды для западных коллег. Это было лишь начало процесса, на который требовались годы, первые маленькие шаги к формированию более глобальной деловой среды. Невероятные усилия, требовавшиеся для реализации этих шагов, только подчеркивали, какой длинный путь предстояло пройти компании. Вот почему Лю Чуаньчжи и совет директоров Legend были обеспокоены жизнеспособностью возможного слияния компании с подразделением IBM PC.
Тем не менее Ян Юаньцин горячо настаивал на этой сделке и продвигал ее почти год, прежде чем Лю Чуаньчжи уступил и согласился нанять консультантов McKinsey и Goldman Sachs для анализа финансовой и организационной сторон вопроса. Сначала Lenovo и IBM PC провели предварительные переговоры, чтобы определить свои позиции. Питер Хортезиус, который сейчас является старшим вице-президентом и техническим директором Lenovo, тогда занимал должность вице-президента по продуктам подразделения ПК в IBM. Он поддерживал эту сделку, потому что знал, что IBM больше не заинтересована в производстве ПК. Питер одним из первых встретился с руководством Lenovo. Переговоры велись через переводчика, что сильно замедляло процесс общения, но за эти три дня Питер мог почувствовать, насколько искренними были руководители Lenovo и сколько усилий они приложили ради этой сделки.
Когда консультанты завершили процесс оценки, 20 апреля 2004 года топ-менеджеры компании организовали встречу в главном офисе Legend в Пекине, чтобы все обсудить. Позже в Lenovo это обсуждение назвали «фу пань» (китайское обозначение тщательного анализа сильных и слабых сторон делового решения): топ-менеджеры встретились в конференц-зале на верхнем этаже, чтобы определить потенциально слабые места сделки. Председатель и члены совета директоров с пристрастием расспрашивали Яна и консультантов McKinsey и Goldman Sachs, действительно ли Lenovo сможет после слияния управлять таким крупным и сложным бизнесом. Статья, которую опубликовал BusinessWeek, точно описала эту встречу: напряженная, как в суде. Потребовалось три дня, чтобы вынести вердикт: да, эта сделка может сработать, если Lenovo удастся привлечь руководителей IBM к управлению бизнесом.
В итоге было решено, что преимущества перевешивают риски. Dell постоянно наступала Lenovo на пятки в Китае, и объединение сил с IBM PC сбалансировало бы позицию китайцев там, где они раньше уступали. Компании идеально дополняли друг друга. Lenovo специализировалась на ПК для индивидуальных пользователей и умела быстро и эффективно производить высококачественные продукты. IBM постепенно сворачивала соответствующее подразделение, фокусируясь на коммерческих продажах крупным компаниям и предприятиям. Благодаря системе продаж IBM, в которой было занято 10 000 человек в 60 странах мира, а также ее обширной международной сети из 9000 партнеров Lenovo получала возможность увеличить свою долю на международном рынке и предложить персональные компьютеры под собственным брендом миллионам потребителей за пределами Азии — единственного региона, где компания была ведущим игроком. Это был идеальный «брак по расчету».
Отправляясь на первую свою встречу с коллегами, Джина ожидала увидеть приветливых, открытых и простых людей. К концу встречи она чувствовала себя так, словно прошла через настоящее сражение, выйдя из него в синяках и ссадинах. На встрече обсуждались возможности сохранения лучших сотрудников IBM PC и их стимулирования для успешной работы в Lenovo после слияния. Но американская сторона, казалось, была не готова к уступкам или компромиссу по условиям компенсации. Американцы вели себя грубо и были полны решимости выжать из сделки все, что только возможно.
Когда одна из американок откинулась в кресле, заложила руки за голову и закинула ноги на стол, Джина восприняла это как оскорбление. В США это обычная расслабленная поза, особенно в технологических компаниях, где сотрудники ведут себя менее формально, однако это было грубым проявлением неуважения для Джины: в ее культурных традициях партнеры сидели на деловых встречах прямо, руки на столе. При наличии языкового барьера подобный язык тела воспринимается гипертрофированно, как невербальный сигнал. Позже Джина узнала, что язык тела имеет разные коннотации в США и Китае. Но чтобы это понять, требовалось время.
После долгих месяцев утомительных переговоров Lenovo официально объявила о сделке. Это произошло 8 декабря 2004 года. По политическим соображениям и из-за неизбежных подозрений — китайская компания покупала подразделение по производству ПК легендарного американского бренда — прошло еще пять месяцев, прежде чем 1 мая 2005 года транзакция была одобрена правительством США. Lenovo заплатила IBM $1,25 млрд: около $650 млн наличными и $600 млн акциями Lenovo Group. Таким образом компания IBM стала акционером Lenovo, получив пакет 18,9% (со временем этот процент сократился). Кроме того, Lenovo взяла на себя долг IBM в размере $500 млн.
Условия сделки были выгодны обеим сторонам. Lenovo в результате стала третьей крупнейшей в мире компанией по производству ПК (7% глобального рынка на тот момент) с ежегодным объемом выпускаемой продукции примерно 14 млн единиц. Соглашение также закрепляло масштабное сотрудничество IBM и Lenovo Group: IBM продолжала обеспечивать решения для своих клиентов, Lenovo стала предпочтительным поставщиком персональных компьютеров под брендом IBM для действующих клиентов IBM, а IBM продолжила обеспечивать финансирование и техническую поддержку своих ПК.
Официальное объявление, сделанное 1 мая (государственный праздник в Китае), наполнило сотрудников Lenovo гордостью. Для них IBM долгое время являлась примером глобальной высокотехнологичной компании, мечтой, к которой они стремились.
Для Лю Чуаньчжи это был момент, когда он мог оглянуться назад. «Я помню, как первый раз участвовал во встрече представителей IBM в 1980-х годах, — рассказывал Лю Чуаньчжи, размышляя о пути Lenovo. — На мне был старенький отцовский костюм, и я сидел в последнем ряду. Я даже мечтать не мог о том, что однажды мы купим подразделение IBM по производству персональных компьютеров. Это было невероятно. Невозможно».
