 |
| Маэль Гавэ, гендиректор Ozon |
Ecли честно, поначалу я и слышать не хотела об Ozon. Я тогда работала в Boston Consulting Group и ждала, что меня вот-вот сделают партнером. Ozon был нашим клиентом, причем одним из самых мелких, и, когда старший партнер настойчиво посоветовал мне взять себе этот проект, ничего, кроме недоумения, у меня это не вызвало — неужто это поможет мне в карьере?
Но — всего через несколько месяцев — я ушла из BCG в Ozon, став директором по продажам и маркетингу, а спустя еще полтора года, в 2011 году, заняла пост CEO компании.
Почему я отважилась на этот шаг? Во-первых, когда-то я сама была предпринимателем, и в консалтинге мне не хватало острых ощущений. К тому же я быстро поняла, что Ozon может стать российским Amazon. Четыре года назад здесь мало кто занимался электронной торговлей, и я чувствовала, что на рынке назревает бум. С 2010 года российский интернет рос как на дрожжах — на 15% в год. К 2013 году сетью было охвачено 55% населения страны.
Если в обычной торговле 5% роста — это уже здорово, то что же говорить о возможности ежегодно удваивать интернет-продажи?! Я понимала, что за очень короткий срок могу сделать очень многое. Мне нравилась моя работа в BCG, где я специализировалась на рознице и логистике, однако такой шанс я упустить не могла. И, главное, здесь мне предстояло возглавить большую команду. В тот момент в Ozon уже работало несколько сот человек, а в BCG о таких масштабах нельзя было и мечтать.
Вы можете спросить, почему я вообще получила это предложение? Мне было всего 32 года, к тому же я француженка. И я практически ничего не знала об интернет-торговле (хотя, конечно, регулярно делала покупки на Amazon). Однако, когда дело касается технологических стартапов, ни возраст, ни национальность большой роли не играют. К тому же я неплохо говорю по-русски. Я разбираюсь в информационных технологиях, знаю логистику и торговлю. Владельцы Ozon понимали, что для завоевания российского рынка электронной торговли главное — организовать доставку товаров клиентам. Подобный шанс выпадает раз в жизни, и я обеими руками ухватилась за него.
Новый рынок, новые задачи
Ozon часто обвиняют в том, что компания просто скопировала модель, по которой построен Amazon. И это понятно. Мы тоже начали с книг, затем добавились музыка и фильмы. Позже мы занялись электроникой и, наконец, стали предлагать самые различные потребительские товары, за исключением продуктов питания. Сегодня в нашем ассортименте 3,5 млн наименований. В основном это наши прямые продажи, однако в последнее время растет число сторонних компаний, торгующих через наш сайт. Так же, как и Amazon, мы предоставляем интернет-платформу независимым розничным компаниям. У нас даже есть свой аналог сервиса Zappos: Sapato.ru, представляющий собой интернет-магазин обуви.
И все же своим успехом мы обязаны вовсе не копированию Amazon. Бизнес-среда России очень сильно отличается от американской или европейской. Когда я пришла в Ozon, здесь не было сколько-нибудь надежной инфраструктуры и никакие интернет-сервисы не помогут, если покупателю не вовремя доставили товар или не доставили вовсе. Когда мы начали предоставлять нашу площадку сторонним компаниям, те в 50% случаев не могли обеспечить своевременную доставку товара, поскольку работали через государственную почту — другого экспедитора попросту не было, по крайней мере в масштабе всей страны.
Кроме того, в России принято иметь дело с наличными. Никто не хочет оплачивать покупку, пока не получит ее в руки. То есть не доставил — ничего не получил, и нужно постоянно оперировать огромными суммами наличных. В 2010-м на кэш приходилось 82% покупок, и сегодня эта цифра ненамного меньше — 75%. Когда торгуешь на кэш, трудно отслеживать покупки клиентов и выявлять обман. Многие полагают, что Amazon идентифицирует пользователей по логину и паролю. Однако это не совсем так, ведь любой человек может зарегистрироваться под разными именами сколько угодно раз. Единственное, чего нельзя сделать, — это использовать один и тот же номер кредитной карты для двух аккаунтов. Так что именно он и есть ваш уникальный идентификатор.
А еще россияне нередко предпочитают живое общение, так что одного виртуального контакта часто недостаточно. До сих пор мы получаем 5—10% заказов по телефону, а сайт покупатели используют скорее как каталог продукции. На момент моего прихода в компанию наш колл-центр работал с 9 утра до 6 вечера по московскому времени. Поначалу я намеревалась его закрыть — пусть все пользуются сайтом, однако, понаблюдав пару дней за его работой, я пришла к выводу, что, наоборот, лучше перейти на круглосуточное обслуживание звонков.
Чтобы завоевать российский интернет-рынок, мало одних технических усовершенствований. И в основу нашей стратегии развития мы положили логистику и систему поддержки клиентов. Мы должны были убедить покупателей, что делать покупки через интернет быстрее и надежнее, чем отыскивать нужное в обычном магазине. Надо было только придумать, как без потерь вести наличные расчеты, как общаться с клиентами вживую и как собирать информацию об их покупках, запросах и предпочтениях. Одним словом, нам предстояло построить всю инфраструктуру с нуля.
Создаем свой FedEx
Для совсем еще юного стартапа задача могла показаться неподъемной. Когда я заняла пост директора по продажам и маркетингу, в нашей службе доставки работало всего 100 человек. Одно подразделение отвечало за Москву и Санкт-Петербург, второе — за все остальные регионы, причем ИТ-системы для отслеживания заказов у них были разные. Мы доставляли заказы и через обычную почту. Компания подумывала, не отказаться ли совсем от прямых доставок и не передать ли их DHL и региональным российским экспедиторам, а самой сфокусироваться на контакте с клиентами и изучении покупательского поведения.
После долгих споров мы все же решили сделать солидные инвестиции в развитие собственных логистических возможностей. Это должно было дать нам конкурентное преимущество, которое нашим конкурентам не так-то просто было бы нагнать. Передав доставку на сторону, мы ослабили бы свою связь с клиентами, а без нее трудно говорить о лояльности бренду: тогда покупатель доверял бы DHL, но не Ozon. Еще нужно было побыстрее решить проблему региональных доставок, а мы только теряли драгоценное время, пытаясь договориться с множеством мелких операторов. И, наконец, мы предпочитали сами получать наличные от клиента — так, во-первых, выгоднее, а во-вторых, надежнее.
Для начала решили создать единую службу доставки. К 2012 году у нас должно было появиться две тысячи пунктов выдачи заказов по всей стране. Как правило, мы заключали с владельцами удобно расположенных торговых точек соглашения по типу франшизы. За процент от продаж они брали на себя доставку заказов и получали деньги от покупателей, а мы затем по установленному графику забирали у них причитавшиеся нам суммы. Мы также договорились с авиаперевозчиками о доставке наших грузов в региональные аэропорты, а дальнейшую наземную транспортировку организовывали сами. Для этого потребовалось нанять и обучить новых сотрудников и взять в аренду автомобили.
Однако обслуживать две тысячи пунктов выдачи не так-то просто. Чтобы наладить быструю и надежную доставку, нам требовалось увеличить свои обороты по крайней мере в пять раз. Если отправлять отгрузки на самолете каждый день (а то и два-три раза в день), заказчик и не заметит, что вы пропустили какой-то рейс. Но если отгрузка осуществляется раз в неделю, то один пропущенный самолет означает недельную задержку с доставкой. Чтобы справиться с этой задачей, нужно было увеличить объемы транспортировки за счет грузов партнеров, использующих площадку Ozon.ru. Заодно мы бы решили их проблемы с доставкой заказов, привлекли бы новых партнеров и обеспечили им больше клиентов.
Однако с технической точки зрения сделать это было совсем непросто. Нам требовалась совершенно новая система для отслеживания сторонних отгрузок. И следует отдать должное нашим системщикам — они разработали и в сентябре 2013-го успешно запустили программу ИТ-поддержки курьерских услуг, оказываемых Ozon. И это еще раз подтверждает, что своими успехами компания обязана команде. Все, чего мы сумели достичь за последние три года, — заслуга всех без исключения сотрудников и акционеров Ozon, ибо каждый работал не за страх, а за совесть.
Обеспечиваем коммуникацию стратегии
Реализация нашей стратегии проявилась, прежде всего, в бурном росте числа сотрудников. Сегодня у нас в штате 2400 человек (когда я пришла, было всего 900). Помимо этого на нас трудятся тысячи независимых агентов. Это работники пунктов выдачи и те, кто доставляет им посылки из аэропортов. Все они тоже представляют бренд Ozon, и от качества их работы зависит наше будущее на российском рынке.
В современном технократическом мире о людях зачастую вспоминают в последнюю очередь. Однако тот же Facebook или Google уделяют управлению персоналом не меньше внимания, чем своим сверхсовременным технологиям. Сегодня успешно противостоять конкурентам можно, только если ваши сотрудники действительно любят работу и готовы выкладываться на все 100%. Иногда для этого приходится вставать в 3 часа утра или выходить на работу в выходные, чтобы ликвидировать какую-то проблему. И хотя трудовой героизм, которого требуют авральные ситуации, — очень важная составляющая успеха, еще важнее, чтобы каждый контакт с нашим клиентом оставлял у него приятное впечатление. Если у покупателя всегда есть выбор, у компании его нет. Поэтому приблизительно 40% своего рабочего времени я посвящаю тому, чтобы создать в компании обстановку, когда каждый вкладывает в работу свою душу. Очень важно, чтобы люди гордились своей фирмой, восхищались тем, что делают, но компании интернет-торговли об этом почему-то редко вспоминают.
Одна из проблем — правильно формировать ожидания сотрудников в том, что касается продвижения по службе и карьерного роста. Ozon растет очень быстро, и мы без труда привлекаем талантливых сотрудников, которые хотят расти вместе с компанией. По мере того как они набираются опыта, у них растет и зона ответственности, и, разумеется, оклад. Однако не каждый способен расти так же быстро, как растет компания, и иногда тот, кто еще год назад отлично справлялся со своей работой, сегодня уже не соответствует требованиям времени. И может случиться так, что ожидаемое повышение получает не он, а какой-то другой сотрудник, и ему придется работать у того под началом. Сообщить человеку об этом не так-то легко.
Мы учим сотрудников работать в условиях неопределенности, и как гендиректор я уделяю этому немало времени. Ситуация на рынке развивается так быстро, что многим может показаться, будто у компании постоянно меняются приоритеты. Один год, к примеру, вы делаете ставку на увеличение прибыли, а другой — на снижение себестоимости. При этом если нашей топ-команде понятно, как одно следует из другого, простые сотрудники могут этого не понимать. Поэтому очень важно постоянно держать их в курсе происходящего, и в этом я тоже вижу одну из своих главных задач. Прежде всего каждый месяц я прихожу на встречу с новыми сотрудниками и отвечаю на любые их вопросы. Однако главное событие — это квартальное собрание всего коллектива. Все собираются в одной из московских гостиниц, и мы, топ-менеджеры Ozon, со сцены рассказываем о стратегии, что мы делаем для ее реализации и в чем она изменилась. Затем в течение часа отвечаем на вопросы — обычно их много, и зачастую они очень непростые.
Почему мы не смогли достичь той или иной цели? Почему мы не открываем дополнительные пункты выдачи в том или ином городе? Эти вопросы мы собираем заранее, однако приходят они к нам в анонимном виде. Иной раз мне приходится признавать ошибки, и хотя это и ударяет по самолюбию, зато показывает окружающим, что человек всегда должен отвечать за свои поступки. Именно такое отношение к работе мы и стремимся прививать.
Мне трудно оценить, насколько мы близки к созданию той корпоративной культуры, к которой стремимся, однако я могу точно сказать, что это один из наших главных приоритетов.
Планируем будущий рост
Даже распространясь на разные страны, мы намерены четко фокусироваться на российском рынке. Потенциал роста у него пока огромный: из 140 млн человек 60—70 млн пользуются интернетом, из них 20 млн делают через интернет покупки. Конечно, мы открываем точки в Латвии и Казахстане, однако главным для нас всегда будет внутренний рынок.
Мы ищем новые возможности для партнерства, и хороший пример тому — проект Sapato. Может показаться странным, что мы решили работать с подобным монобрендом. Почему бы нам не торговать обувью непосредственно как Ozon.ru (что мы и делаем на самом деле)? Причина в том, что для потребителя по-прежнему важен бренд товара, который он приобретает, в том числе и в интернете. Те, кто покупает модные туфли на Sapato, скорее всего, не купят их как товар Ozon. При этом проект Sapato дает существенный синергетический эффект.
Выход в смежные сегменты — это путь к уверенному росту. У нас уже есть Ozon.travel, наш вариант Expedia, и впереди множество других интереснейших возможностей. К примеру, в ситуации, когда у тебя есть покупатели и ты получаешь от них наличные, сам собой напрашивается такой вид деятельности, как предоставление потребительского кредита. К тому же это позволит нам больше узнать о наших клиентах, а это очень важно для развития электронной торговли. У одной из наших компаний-акционеров, японского интернет-магазина Rakuten, есть свой банк, и она сможет нам помочь в освоении этого сегмента.
Когда я пришла в Ozon, главными задачами, которые мне предстояло решить, были, как мне казалось, организация розничной торговли и логистики. Но чем дольше я здесь работаю, тем яснее понимаю, что главное — это наши технологии и наши люди. Это умная система, позволяющая отслеживать выполнение заказов и обеспечивать их своевременную доставку. Это технологии, которые позволяют нам добывать, хранить и использовать данные о наших клиентах. И, поскольку процесс по наращиванию этого технологического потенциала развивался при моем непосредственном участии, в какой-то момент я обнаружила, что буквально влюблена в ИТ. Это было по сути то же самое, чем я занималась в Boston Consulting Group: у ее клиентов тоже были ответы на насущные вопросы бизнеса — и им нужно было лишь помочь с разработкой структуры, чтобы все поставить на место. Так было и в Ozon: надо было только создать бизнес-модель и собрать команду, способную расти и меняться вместе с компанией, чтобы начать осваивать безграничные возможности, которые открыты перед ней.
(с) Маэль Гавэ