Как с помощью правильного организационного дизайна создавать новые компании и развивать существующие, чтобы они могли выживать и процветать в постоянно меняющихся условиях глобального рынка.
Решения, предлагаемые в книге, основаны на естественных законах, справедливых для разных "экосистем". Поэтому эти решения универсальны и надежны.
Оригинальные идеи автора о развитии способностей, обеспечивающих достижение требуемых результатов, во многом повлияли на то, как современные менеджеры реформируют свои организации. Они отличаются концептуальной строгостью и прагматичностью, влияют на теорию и практику современного менеджмента.
Эта книга обобщает полезный опыт применения модели организационного дизайна в разных странах, включая Россию. Она в простой и понятной форме описывает инструменты для работы менеджеров "над организацией", а не "в организации", поднимая специалистов над рутиной и помогая им начать мыслить стратегически, в чем сегодня очень нуждаются отдельные менеджеры и целые корпорации.
Специально для этой книги были собраны и описаны кейсы практического применения Кодекса выживания в российских компаниях. Это примеры применения в организационном дизайне законов устойчивых природных экосистем.
Для руководителей и менеджеров, готовых взять на себя ответственность за процветание своей организации.
Отрывок из книги:
Предисловие
Экономическая рецессия, начавшаяся в конце 2008 года и продолжающаяся и после появления этой книги, разрушила многие финансовые планы и стратегии бизнеса. Компании вынуждены были активно бороться за завоевание прочных позиций в новых условиях. Многие их работники испытали в этот период заметное снижение уровня жизни. Но все это не должно удивлять никого из нас. Нам всем известно, что экономика переживает циклические подъемы и спады, хотя в 2008 году мы надеялись, что спад наступит еще не скоро.
Подобно переживающей циклические подъемы и спады экономике, цикличность демонстрируют и модели разработки организационных стратегий, производственной деятельности, внедрения инноваций и реагирования на экономическую конъюнктуру. Стоит достаточно внимательно изучить эти модели, и вы увидите, что деятельность организаций и обеспечиваемые ею результаты не формируются под влиянием случайного стечения обстоятельств. Модели поведения человеческих организаций являются отражением их организационного дизайна: решений делать X вместо Y, продолжать делать А даже после того, как В в течение долгого времени приносило большие выгоды. Организационные модели формируются в результате совместного влияния людей, процессов, систем и культуры. Долговечность организации определяется соответствием этих ее моделей тому, что происходит на рынке.
Но сегодня этот рынок стал глобальным. Его требования вынуждают некоторых игроков выходить из игры. Он делает многих вчерашних звезд заурядными середняками. Он также предоставляет возможности выйти за существующие границы и подняться на новый уровень успеха.
Эта книга призвана помочь вам воспользоваться этими возможностями и удержаться в лидерах.
Хорошая новость для вас заключается в том, что организационные модели могут изменяться теми, кто отвечает за их развитие. Это означает, что судьба вашей организации находится в ваших руках. Или, говоря словами моего друга Артура Джонса, «Все организации имеют идеальный дизайн для получения тех результатов, которые они получают». То есть каждый хороший и плохой результат работы вашей организации является следствием определенным образом спроектированных организационных моделей. Вы можете провести редизайн этих моделей: видоизменить их, отказаться от них или изобрести новые. Эта книга советует вам выполнять редизайн ваших организационных моделей на основе правил поведения, которые успешно существуют рядом с нами на протяжении веков.
Я называю эти правила Кодексом выживания организаций. Он предусматривает наличие у организации семи способностей, которые помогут ей выжить и даже добиться процветания в условиях судорожных экономических циклов, изменяющихся предпочтений рынка и появления новых технологий. Семь организационных способностей — это результаты применения к человеческому контексту тех экологических принципов, которые на протяжении веков делали возможным долгосрочное существование природных экосистем. Многие представленные здесь примеры помогут вам понять, что крупные успехи и неудачи компаний в равной мере могут быть объяснены соблюдением или нарушением кодекса выживания организаций.
Ориентируйтесь на этот кодекс, чтобы правильно использовать организационные модели, которые помогут вам оставаться на лидирующих позициях — независимо от тех изменений, которые вам предстоит пережить в будущем.
Часть 1. Организации как виды, находящиеся под угрозой исчезновения
Глава 1. Выживание и организационный дизайн
В XXI веке многие организации оказались подобны «биологическим видам, находящимся под угрозой исчезновения». Дело в том, что возможности безграничны. Сегодня компании могут связываться с партнерами по бизнесу на других континентах так же легко, как если бы те находились на соседней улице. Инновационные технологии предлагают бесчисленное множество новых товаров и услуг. Все это побуждает конкурентов искать свой шанс.
Держать темп в глобальной конкурентной гонке становится как никогда трудно. Любая новая товарная инновация повышает требования потребителей. Жизненные циклы товаров становятся невероятно короткими. Многие из популярных сегодня товаров устареют уже через несколько месяцев после рыночного дебюта. Благодаря интернету обслуживание потребителей может быть чрезвычайно быстрым и эффективным и осуществляется из любой географической точки.
Поддерживать здоровье своей компании в таких условиях — трудная задача. Тот, кто сможет лучше, быстрее и с меньшими затратами удовлетворить потребности рынка, получит самый большой кусок пирога. Того, кто не сможет, отодвинут в сторону. Вот так многие организации и оказываются в списке «видов под угрозой исчезновения».
Примеры нескольких типичных ситуаций, угрожающих выживанию организации.
• Мировой экономический кризис нанес серьезный удар по бизнесу Анны. Перед тем как экономические индикаторы начали стремительно падать, она планировала вывести на рынок два новых товара. Теперь денег стало меньше, бюджеты пересматривают, и расходы на все, кроме «самого необходимого», безжалостно урезают. «Как нам при таком бюджете вывести новые товары на рынок?» — спрашивала Анна свою команду менеджеров. Расхожее выражение «Делать больше, расходуя меньше» стало отныне императивом развития ее бизнеса.
• Хэл был менеджером HR-отдела, отвечающим за подготовку специалистов в компании. В течение нескольких месяцев он получал жалобы от групп клиентов, которых обслуживал. «Они утверждают, что я недостаточно быстро удовлетворяю их запросы, — сокрушался Хэл, — но я делаю все, что можно при такой обеспеченности кадрами и ресурсами. Как они могут требовать большего?»
• Кристен недавно была назначена менеджером глобального бренда в крупной компании, торгующей потребительскими товарами. Руководство было озабочено тем, что бренд не имел по-настоящему глобальной идентичности и совершенно по-разному воспринимался потребителями в Азии, Европе, Африке, на Ближнем Востоке и в Северной и Южной Америке. Кристен поручили разработать глобальную стратегию бренда и программу повторного вывода на глобальный рынок. «Как я могу убедить моих коллег в разных регионах хотя бы задуматься о возможности выработки глобальной стратегии бренда? — спрашивала себя Кристен. — Ведь они твердят только о том, как их культура отличается от культур других регионов».
• Лавина недавних приобретений привела к тому, что компания, в которой работает Пэт, теперь имеет пять товарных подразделений вместо двух, как было раньше. Ожидалось, что IT-группа, которую возглавляет Пэт, обеспечит трем новым подразделениям тот же уровень обслуживания, что и двум прежним. «Мы сохранили кое-какие IT-ресурсы в приобретенных компаниях, — говорил Пэт, — но их недостаточно для удовлетворения всех потребностей. Я должен был найти способ предоставлять всем одинаковые услуги силами того персонала, которым располагал».
• «Нашей компании требуется слишком много времени для продвижения вперед, — признался Стенли, финансовый директор крупной нефтяной компании. — У нас выстроена многоэтажная организационная структура, и, чтобы сформировать единое мнение по новому формату финансовой отчетности, нам приходится проходить через бесконечную череду сверок и согласований. Наша система не должна требовать таких затрат времени и сил».
Проблемы, возникающие из-за организационной несогласованности
В современной экономике менеджеры постоянно сталкиваются с серьезными бизнес-проблемами. Практически все они требуют корректировки стратегии, процессов, структуры, систем и поведения для достижения оптимальных бизнес-результатов. Это имеет прямое отношение к сфере организационного дизайна — проектирования устройства организации.
Назначение этой книги — помочь бизнесменам успешно проектировать свои организации и достигать желаемых результатов, несмотря на сложности глобализованного мира, жесткую конкуренцию и быструю смену экономических циклов. Моя цель — предоставить руководителям фирм и HR-специалистам современные инструменты разрешения организационных проблем.
То, что я предлагаю, — это теоретическая основа и набор принципов и подходов, которые уже помогли многим организациям перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность. Эти рекомендации помогут вам и вашим коллегам изменить работу таким образом, чтобы обеспечить компании выживание и даже процветание в условиях бесконечных подъемов и спадов рыночных циклов.
Нематериальные составляющие рыночной стоимости
Исследуя проектирование устройства организаций, нам необходимо начать с анализа интересного феномена, формирующегося на рынке в последние десятилетия.
В прошлом рыночная стоимость определялась едва ли не только финансовыми результатами работы и материальными активами. Однако сегодня она во многом зависит от того, что профессор Барух Лев из NYU называет «нематериальными активами». Нематериальные активы — это инновации, имидж бренда, качество управления, наличие работающей стратегии и организационные способности. Рассмотрим следующий график.
Нетрудно заметить, что факторы, представляющие «необъясненную» рыночную стоимость (т. е. нематериальные активы), стали главным элементом, определяющим рыночную стоимость корпорации. При оценке рыночной стоимости фирмы аналитики все внимательнее исследуют прибыльность, стратегию, результативность, индивидуальные компетенции, организационную структуру и культуру. Эти нематериальные активы можно отобразить в виде ступенек лестницы.
Выполнение обязательств, данных стейкхолдерам, разработка стратегии успеха, обладание ключевыми компетенциями по предоставлению товаров и услуг и наличие организационных способностей для мобилизации человеческих ресурсов на решение всех прочих задач — вот важнейшие нематериальные активы любой организации.
Многие менеджеры все выше ценят нематериальные активы и стремятся использовать их, чтобы повысить результативность своей деятельности. Эти специалисты нуждаются в ресурсах, предоставляющих дополнительную ценность в придачу к традиционной управленческой мудрости. Им требуется лучше видеть и понимать происходящее в сложных организациях. Их цель — увеличить прибыль компании, и поэтому им нужно знать, как обращаться с нематериальными активами.
Настало время, когда менеджеры и HR-специалисты должны подключиться к решению задачи выживания. Те, кто продемонстрирует следующие компетенции, станут лидерами, способными обеспечить своим организациям выживание — и процветание — в сегодняшнем нестабильном мире.
• Диагностирование: способность видеть в работе организации то, что не замечают другие, и выявлять различные причинноследственные зависимости, которые оказывают влияние на финансовые результаты работы.
• Применение теории организации: понимание теорий и результатов исследований, а также практический опыт, позволяющий предсказывать, как люди будут взаимодействовать в различных ситуациях, и способность применять это понимание на практике для достижения лучших результатов.
• Дизайн (проектирование) высокоэффективных организаций: соотнесение результатов прошлых экспериментов, направленных на мотивацию и регулирование рабочих взаимодействий, с организационной формой и использование этого знания таким образом, чтобы реформирование стратегии, процессов, систем и структур обеспечивало получение оптимальных результатов.
Как нетрудно заметить, область организационного дизайна включает в себя значительные объемы теории, исследований и практики. В этой книге я покажу несколько проверенных временем принципов и подходов, которые помогут вашей организации успешно двигаться вперед в грядущие времена — как в благополучные, так и в трудные.
Глава 2. Жизненные циклы организаций
Прежде чем рассматривать инструменты и технологию организационного дизайна, давайте взглянем на более общую картину эффективности и выживания организации. Эта картина позволит разглядеть общую модель и некоторые принципы, помогающие проектировщику сосредоточиться на цели выживания.
Рассматривая эту картину, подумайте о том, что общего имеют следующие компании:
• Cambria Steel
• Guggenheim Exploration
• Lehigh and Wilkes-Barre Coal
• Intercontinental Rubber
• Schwarzchild and Sulzberger
• Central Leather
Каждая из них входила в список 100 ведущих фирм США в 1909 году, но ни одна не дожила до сегодняшнего дня в качестве самостоятельного предприятия. Все они либо прекратили существование, либо превратились во второстепенных игроков в более мощных корпорациях. Некоторые из них во времена былой славы были довольно крупными (Central Leather занимала седьмое место в списке 1909 года), но, к сожалению, оказались неспособными сохранить высокий статус. Сменилось несколько поколений менеджеров — и вот они исчезли. Судьбу этой шестерки нельзя назвать необычной: из 100 крупнейших промышленных компаний США 1909 года только 14 в наши дни находятся в элитной группе. И лишь 23 продолжают существовать!
Чтобы придать картине более современный вид, я взял сегодняшний список 100 крупнейших компаний (Top 100), составленный журналом Fortune. Я рассматривал глобальные компании, а не только американские. Фактически 55 компаний из списка Top 100 были исключены из него на протяжении 2000-х годов. Если вернуться к исходному списку 1909 года, то анализ Top 100 за десятилетний период с 1909 по 1919 год покажет, что из списка выбыла 41 компания. Независимо от эпохи оставаться в группе лидеров всегда непросто. Нет сомнений, что некоторые из организаций, сдавших позиции, активно занимались пересмотром своих стратегий и редизайном отдельных аспектов своей деятельности. Но каков бы ни был организационный дизайн, он бесполезен, если сама организация не может сохранить свое конкурентное преимущество.
Рассмотрим следующие причины, по которым компании выбыли из списка в 1909-1919 годах:
• изменение экономических условий,
• слияния и приобретения,
• внедрение новых технологий.
Так что же изменилось за 100 лет? Не так уж и много. Почти 50% нынешних компаний покинули список Top 100 по тем же самым фундаментальным причинам. Сохранение общей схемы на протяжении 100 лет указывает на существование неких системных сил, а не просто на неблагоприятные совпадения или случайные события.
Борьбу за выживание ведут не только крупные корпорации. Данные отдела правовой защиты Управления по делам малого бизнеса (SBA) свидетельствуют, что 99,8% новых компаний, созданных в США, — это малые предприятия. В отчете Бюро переписей отмечается, что 70% новых фирм живут более двух лет, 50% — более пяти и только 33% — дольше 10 лет. Эти факты согласуются с моим утверждением: многие организации попадают в список видов, находящихся под угрозой исчезновения.
Жизненные циклы организаций
Результаты исследования списка Top 100 и данных SBA иллюстрируются графиком жизненного цикла. Хотя у какой-то одной организации пиковая фаза может быть более продолжительной, чем у остальных, все же у большинства изменение результатов работы может быть описано с помощью знакомой всем колоколообразной кривой.
Концепция жизненного цикла свидетельствует о том, что всякий раз, когда люди собираются вместе, в сообществе возникают некие динамические силы. Люди объединяются, сообщество развивается, но затем что-то происходит, и единство начинает слабеть. Однако организации — единственные живые системы, обладающие потенциалом бесконечного существования. Они не обязательно следуют схеме роста-спада, заложенной в концепции жизненного цикла.
Чтобы понять, как увеличить протяженность жизненного цикла организации, сначала следует выяснить его динамику. Что обеспечивает рост организации и достижение ею максимальных результатов работы? Что тянет ее вниз? О чем должны помнить лидеры, если хотят выдержать проверку временем? Чтобы ответить на эти вопросы, давайте рассмотрим два проявления концепции жизненного цикла — жизненные циклы цивилизаций и жизненные циклы товарных инноваций. Оба имеют актуальное значение для нынешнего общества и глобальной экономики. Я хочу рассмотреть их не для того, чтобы превратить вас в социальных антропологов. Изучение общих моделей помогает лучше понять законы природы и принципы, направляющие подъем и спад деятельности сложных систем. Оно показывает нам квинтэссенцию тысячелетнего опыта человечества. Он отражен в работах известных историков; читая, попытайтесь понять, почему Арнольд Тойнби сказал: «Ничто так не способствует падению, как успех».
Жизненные циклы цивилизаций
Величайшие цивилизации мира — шумерская, египетская, индийская, греческая, римская, китайская и мезоамериканская — прошли одинаковый жизненный цикл: они возникали практически из ничего, достигали расцвета, переживали упадок и затем либо исчезали, либо после завоевания другими народами влачили жалкое существование и медленно умирали. Немецкий историк Роберт Мюнцель точнее других обобщил суть этого процесса: «Великие нации поднимаются и гибнут — люди переходят от рабства к духовной вере, от духовной веры к отваге, от отваги к свободе, от свободы к изобилию, от изобилия к эгоизму, от эгоизма к самодовольству, от самодовольства к апатии, от апатии к зависимости, а от зависимости снова к рабству».
Основываясь на этом описании, я предлагаю следующую модель жизненного цикла, включающую девять этапов:
1. Рабство: большинство великих цивилизаций зарождалось, находясь в подчиненном положении. Затем народы либо свергали угнетателей, либо переселялись на новые территории. Один из ключевых факторов выхода из подчиненного положения — внутриплеменная общность: единство племени обеспечивается общим чувством долга.
2. Вера: религиозность необходима на раннем этапе подъема каждой цивилизации. Вера предоставляет общую систему ценностей, требованиям которой подчиняются желания индивидов.
3. Отвага: все индивиды отважно стремятся к достижению целей своей группы для защиты самих себя от врагов и во имя экспансии своей культуры.
4. Сообщество: города-государства часто распространяли требования племенной общности на все более широкие группы своих сторонников. Общие ценности делают гражданство личным и наиболее полно выражающим человеческие устремления состоянием, несмотря на рост численности населения.
5. Изобилие: каждая великая цивилизация с какого-то момента начинает вызывать зависть у соседей. Изобилие означает достаток в каждом доме, высокое качество жизни большинства и отсутствие искусственных ограничений, обусловленных принадлежностью к тому или иному классу общества.
6. Эгоизм: единая система ценностей разрушается, что позволяет людям прославлять себя и потакать своим желаниям. Различия в убеждениях и благосостоянии становятся более отчетливыми. Сотрудничество прекращается.
7. Жадность: стремление удовлетворять свои желания ведет к усилению роли материальных факторов и постоянно растущей эксплуатации избранным меньшинством других социальных групп. Как сказал историк Чарльз Бро, «богатство развращает не мгновенно, но неуклонно».
8. Зависимость: неравенство растет одновременно с жадностью, порождая раскол между привилегированным меньшинством и обделенным большинством. Интересно, что теперь прогресс цивилизации начинает зависеть от самого слабого звена (обделенного большинства).
9. Рабство: ослабленная цивилизация в конце концов уступает дорогу другим. Таким образом, жизненный цикл через все фазы проходит от рабства к рабству. Как сказал Байрон, «меняется не сущность, только дата».
Работы Уилла и Ариеля Дюранов, Эмиля Дуркхама, Невилла Кирка, Альберта Швейцера, Адама Селигмана, Питирима Сорокина, Освальда Шпенглера, Алексиса де Токвиля, Арнольда Тойнби и Джорджа Ронга указывают на наличие у переживающих упадок цивилизаций следующих характеристик:
• по мере того как люди все сильнее заботятся только о своих частных делах, ослабевает ощущение общности и национальной гордости (что проявляется как политическая апатия);
• доминируют крупные города;
• насаждается культ денег и материального богатства;
• религиозные ценности заменяются агрессивно утверждающими себя светскими ценностями, что порождает моральный кризис;
• наблюдается отсутствие должного внимания к семье, браку и надлежащему воспитанию детей, ведущее к дальнейшему моральному и социальному дроблению;
• появляются диктаторы;
• ослабляется упорядоченность социальной структуры, вследствие чего люди становятся беззащитными против эксплуатации и/или репрессий.
Движущие силы жизненного цикла, определенные для цивилизаций, носят универсальный характер и распространяются на культуры и даже исторические эпохи. Каждая цивилизация фактически представляет собой организацию — группу людей, стремящихся в течение какого-то времени к общей цели.
Задумайтесь на минуту о своей организации как о великой цивилизации. В какой точке жизненного цикла она находится? Растет, достигла расцвета или переживает упадок? Описывают ли перечисленные выше характеристики происхождение вашей культуры, ее нынешнее состояние или направление ее развития под влиянием сегодняшних тенденций?
Жизненный цикл товара
Жизненный цикл цивилизации очень похож на жизненный цикл процесса товарной инновации. Подъем и упадок современных промышленных организаций обусловлены действием сил, которые во многом напоминают те, что влияют на появление и исчезновение цивилизаций. Жизненный цикл эволюции инновационных товаров и услуг выглядит следующим образом:
1. Долг: исходное условие появления любых инноваций — образование долга, означающее, что инновации, с точки зрения субсидирования и осуществления, зависят от других организационных ресурсов.
2. Видение: каждая инновация вызвана к жизни видением лучшего решения (товара, технологии или услуги), служащего удовлетворению чьей-то потребности. И компьютер, и курьерская доставка в течение суток возникли из чьего-то видения лучшего мира.
3. Настойчивость: настойчивость необходима новатору (часто называемому чемпионом) для продвижения от видения к реальности в условиях растущего противодействия со стороны защитников статус-кво.
4. Дивергенция: здесь требуется экспериментальная проверка — насколько обоснована концепция. Исследуются имеющиеся варианты без преждевременной оценки каждого как «хорошего» или «плохого».
5. Конвергенция: из нескольких исследованных ранее вариантов выбирается один для изготовления прототипа, который будет выведен на рынок. Теперь все отделы организации должны объединить усилия для вывода новинки на рынок.
6. Рыночная доля: период роста. Рынок оценивает инновацию и определяет ее относительную ценность по сравнению с другими предложениями. Изобилие наступает, если завоевана желаемая рыночная доля.
7. Ориентация вовнутрь: процветание влечет за собой усиление внимания к внутренним вопросам, в частности производственным расходам, экономии от масштаба и стандартизации для минимизации затрат на расширение производства и поддержания качества и надежности товара.
8. Стратегия «выиграл-проиграл»: по мере того как инновационный товар начинают осваивать другие, акцент постепенно смещается с удовлетворения потребителя на борьбу с конкурентами. Возникают стратегии «выиграл-проиграл», направленные на максимальное удовлетворение собственных интересов.
9. Следование за конкурентами: ориентация вовнутрь в условиях, когда на рынок выводятся товары конкурентов и ожидания потребителей изменяются, приводит к потере конкурентного преимущества. Новатор превращается в идущего следом.
10. Исчезновение: товар уходит и заменяется новым. Новый товар может создать та же организация или кто-то из ее конкурентов.
Задумайтесь, как человечество приобрело лампу накаливания, пенициллин, новейшие электронные устройства и бессчетное количество других изобретений, обеспечивших современный стандарт жизни. В каждом случае динамика жизненного цикла товара вполне очевидна. Задумайтесь теперь об отживших свой срок компаниях, товарах или услугах. Здесь мы также отчетливо видим жизненные циклы: экипажи уступают место автомобилям, фонографы — компакт-дискам и mp3, а традиционные почтовые услуги — электронной почте и интернету.
И вновь я предлагаю подумать, в какой точке жизненного цикла находятся ваш товар или услуга. Вы все еще продвигаетесь к намеченной рыночной доле, достигли пика продаж или сдали прежние позиции?
Давайте рассмотрим общие закономерности двух жизненных циклов и сделаем выводы, применимые к вашей собственной ситуации.
Сходство двух циклов не только поражает, но и ставит перед нами несколько серьезных вопросов. Почему при всех наших технических достижениях, нашей несравненной способности учиться и накапливать знания, использовании реинжиниринга, сбалансированной системы показателей, систем управления качеством и надежностью и сложнейших методов стратегического планирования мы по-прежнему не можем создавать организации, способные выдерживать испытание временем? Кое-кто вообще задается вопросом, способна ли хоть одна система просуществовать более нескольких десятилетий...
Но в конце туннеля все же виден свет. Организации действительно обладают потенциалом, чтобы «запрыгнуть на кривую» и не соскользнуть вниз. В следующей главе я исследую вторую часть общей картины — кодекс выживания, который позволит вашей организации избежать рокового участка траектории жизненного цикла.
 | Кодекс выживания. Естественные законы в бизнесе - купить в интернет магазине OZON.ru с доставкой по выгодной цене |