Ассессмент-центр – наиболее объективная система комплексной оценки персонала. Она довольно точно позволяет предсказать будущую успешность кандидата, разобраться в причинах низких результатов опытного сотрудника и определить, кто из имеющихся специалистов лучше других справится с поставленными задачами. Владение методом ассессмент-центром – показатель высокой квалификации hr-специалиста, а использование этой системы для отбора персонала – залог успеха кадровой политики компании.
В чем преимущество метода? Какие знания необходимы для его применения? Как организовать оценочную сессию? Актуальная тема и всестороннее ее освещение.
Для тех, кого волнует вопрос объективной оценки персонала: для hr-специалистов, менеджеров высшего и среднего звена, которые хотят лучше понимать мотивации сотрудников, для студентов-психологов.
Автор – эксперт с бесценным опытом работы по описываемой методике и авторитетом в российских и международных hr-кругах. Это не теория, но конкретные наработки, примеры из практики и подробный анализ работы системы.
Отрывок из книги:
Чрезмерная требовательность к подчиненным
Ваш подчиненный Андрей Круглов обратился к вашему начальнику с просьбой перевести его в другую группу продаж. Он очень уважительно отзывается о вас, но жалуется, что постоянно испытывает комплекс неполноценности: вы то и дело отчитываете его за выполнение задач в неполном объеме. Вы умеете донести до сотрудника важность для компании той или иной задачи и убедить, что вы в него верите и у него все получится. Ставя задачу, вы четко описываете параметры ожидаемого результата, но по истечении срока, отведенного на ее выполнение, чаще всего оказывается, что она выполнена не полностью. Сотрудники начинают оправдываться: «Все оказалось намного сложнее. Клиенты государственного сектора не являются коммерческими организациями, они зависят от того, когда придут бюджетные средства, и от политических факторов в регионе». Но вы не готовы слушать доводы подчиненных. В конце концов, их никто не заставлял подписываться под этими целями, когда вы их обсуждали.
Люди чаще всего не оправдывают вашего доверия. Поэтому все доводы вашего начальника о том, что нужно больше делегировать, вы считаете нерациональными. Андрей Круглов был назначен региональным менеджером по Северо-Западному региону. Вы поставили перед ним цель: установить за месяц не менее десяти новых контактов. Через месяц выяснилось, что ни одного нового контакта не установлено: Круглов сослался на большую занятость в проекте, который реализовывался в тот момент в регионе. На второй месяц ситуация повторилась. Когда вы стали выяснять, почему задача не выполнена, обнаружилось, что Круглов вообще не понимает, как это сделать: какие контакты уже есть в регионе, к кому обратиться за рекомендациями, какие значимые проекты были реализованы в других регионах и т. д.
Конфликт с директором по производству
Недавно у вас был крайне важный большой заказ для администрации Московской области, и вы обратились за помощью к директору по производству Сергею Зимину. Выяснилось, что заказ не может быть выполнен в нужные сроки. Одна из производственных линий (№ 4) находилась на плановом ремонте. Вы же хотели срочно отгрузить большую партию оборудования ГП-310, часть комплектующих для которого выпускается именно на этой линии. Складские запасы не позволяли выполнить заказ в полном объеме, и вы потребовали от Зимина включить четвертую линию и выполнить ваш заказ, но он отказался.
Директор по производству постоянно предъявляет претензии по поводу несовпадения ваших прогнозов и реальных цифр продаж, что мешает плановой загрузке производства. Кроме того, он обвиняет вас в том, что из-за ваших срочных заказов линии постоянно работают с неравномерной нагрузкой, то простаивая, то испытывая большие перегрузки, что приводит к поломкам оборудования и неплановым простоям. Такое ощущение, что он просто не понимает: если вы не принесете заказы, то его оборудование вообще не придется ремонтировать — нечего будет выпускать. Что же до прогнозов, то сделать их в государственном секторе практически невозможно.
Функцию прогнозирования вы делегировали вашему самому сильному сотруднику — Владимиру Пескову. Тот постоянно изъявлял желание карьерного роста. Вы взяли на себя функции руководителя, чтобы подготовиться к новой роли. Это была та задача, которую вы ему делегировали. Владимир вас разочаровал. Накануне сдачи первого прогноза (через месяц после получения задания) он в полной растерянности наконец поинтересовался, как этот прогноз составить. В результате время было упущено и прогноз сделали на глазок. Та же картина с небольшими улучшениями повторилась и в следующие три месяца. Сейчас вы готовы отказаться от делегирования этой задачи Пескову: он просто не готов к роли руководителя.
Конфликт с директором по закупкам
С директором по закупкам Виктором Токаревым вы также находитесь в постоянной конфронтации. Конфликты возникают по поводу «неплановых» закупок, которые департаменту приходится делать для ваших срочных больших заказов. Директор по закупкам несколько раз обращался к вам с просьбой заранее сообщать о таких заказах, чтобы закупать сырье и комплектующие заблаговременно. Однако ваши прогнозы крайне редко совпадают с реальными цифрами продаж, при этом все ваши заказы бывают крайне срочными. В результате ему приходится закупать часть сырья и комплектующих в авральном режиме, что приводит к лишним затратам и негативно сказывается на себестоимости продукции. Вы же, в свою очередь, постоянно обращаетесь в департамент закупок с претензиями, рекомендуя им держать необходимые запасы для срочных заказов — они просто не понимают, каких трудов вам стоит заключить каждый контракт и насколько требовательные клиенты государственные организации.
