Отлит как пушка, летит как пуля

Индииские дороги — это место, где с особой выразительностью проявляется уникальность ощущения времени, присущая представителям древнейшей земной цивилизации. Слово («каль») переводится с хинди как «вчера». И одновременно — как... «завтра»! Да-да, именно так: одним и тем же словом индийцы обозначают прошлое и будущее! Подобная контаминация не случайна: время в индийском национальном сознании течет не из прошлого в будущее, а из настоящего в прошлое. Хороший завтрашний день — это повторение славного прошлого. Плохое завтра — это злое минувшее.

Такое «перевернутое задом наперед время» вовсе не означает, что индийцы — ретрограды, отрицающие прогресс. Просто успех будущего в их сознании ассоциируется с сохранением лучшего, что уже когда-то случалось. На индийских дорогах эта невероятная парадигма ощущается повсеместно: чем старее авто и мототехника, тем большим почетом и уважением она пользуется среди участников движения. Винтажный автомобиль — это не повод для снисходительных шуток, а объект восхищения и поклонения.

Когда я приехал в Индию семь лет назад, с первых минут меня не оставляло ощущение, что я переместился как минимум на полвека в прошлое: дороги были переполнены автомобилями, мотороллерами и мотоциклами образца 1950-х и даже 1940-х годов! Невообразимый винтаж перемешивался в равных пропорциях с современной техникой, и это обстоятельство лишь усиливало недоумение: как им удается поддерживать всю эту ветхость на ходу?!

Толпо-мыслинг

В 2008 году я случайно познакомился с американцем Пьером Байкале, создателем краудсорсинговой онлайн-платформы Bootb.com, только набиравшей тогда популярность. Дела у проекта шли хорошо: ряд больших брендов (вроде «Ашана») уже начал черпать креативные идеи у зарегистрированных на платформе «творцов». Сам Пьер был как раз выходцем «с той стороны баррикад» — немало лет проработал в крупных мультинациональных компаниях в маркетинге и, по собственному признанию, изрядно намучился с разного рода креативными агентствами, их шаблонными подходами и поточным производством креатива. Во время совместного ужина в одном из московских ресторанов он с энтузиазмом говорил мне, что мир изменился, что Интернет — это «среда с нулевой гравитацией», в которой носится масса идей, и что задача его платформы — превратиться в удобный канал «транспортировки» креатива от творца к заказчику, в котором специализированные агентства — не такое уж и обязательное звено.

Признаться, меня как человека, имеющего непосредственное отношение к рекламной индустрии, идеи американца тогда не очень-то впечатлили. Кризис еще не ударил, а концепция краудсорсинга была совсем новенькой, с иголочки (первое употребление самого слова было зафиксировано лишь в 2006 году; в точности известен даже автор — журналист издания Wired).

С тех пор многое поменялось. Краудсорсинговые платформы показали свою жизнеспособность и окрепли, заказчик стал более прижимист на оплату креатива, так что идея снижать стоимость разработки рекламной концепции с помощью коллективного творчества креативного класса больше не кажется такой уж экзотикой.

Прививка от вируса

Утверждение «Сколько компаний, столько и культур» довольно близко к истине. Тем не менее существуют критерии и общие характеристики, которые позволяют специалистам классифицировать корпоративные культуры по типу. Для менеджмента компании бывает полезно заняться «самоидентификацией» и определить принадлежность собственной корпоративной культуры к тому или иному классу. Ведь может статься, что ее давно пора корректировать или трансформировать, поскольку этого требуют новые задачи, которые встали перед бизнесом. Не говоря уже о том, что даже кандидаты на вакансии в последнее время завели моду спрашивать во время собеседования, какого типа корпоративная культура сложилась в компании. Этот вопрос далеко не праздный для человека, рассчитывающего оказаться в определенной среде.

Возьмем, например, тип культуры «бейсбольная команда» (в типологии Джеффри Зонненфельда), который чаще всего формируется в тех сферах экономики, где особенно велик риск ошибки при общем довольно быстром движении бизнеса. Это ИТ, рекламное дело, киноиндустрия и т. п. Такой тип культуры предполагает активную взаимосвязь компании с внешней средой. Ключевые игроки бизнеса чувствуют себя в такой культуре достаточно свободными в принятии решений и выборе средств, позволяющих достичь цели. Однако те из них, кто не смог продемонстрировать высоких показателей, быстро выпадают из обоймы и обнаруживают себя на скамейке запасных. В некотором смысле антиподом такого образования является свойственная многим крупным компаниям «академическая культура». Ее непременный атрибут — замедленный карьерный рост сотрудников, причем происходит он чаще всего в очень узком направлении и внутри одного и того же отдела. Не менее распространена «оборонная культура», в которой наблюдается другая крайность: внутри такой компании сотрудники вынуждены постоянно лавировать и находиться под угрозой сокращения, непостоянства заказов и других факторов нестабильности. Для развития большинства сотрудников это губительно, хотя время от времени позволяет появляться настоящим «звездам».

Дети в долг

«Сынок, я тебя растила, а ты теперь женишься?» «Дети, я вам всю жизнь отдала, а вы...» Как часто звучат такие слова. Не обязательно напрямую - это может быть намек, скрытое послание. И дети, в соответствии с ним, послушно делают то, что хотят родители. Почему? Они считают себя должниками и пытаются долг отдать. Так где же границы этого самого долга перед родителями? Действительно ли ребенок что-то должен? Что именно? И как он может долг отдать?

Когда я слышу про неоплатный долг перед родителями, меня это наводит на разные размышления. Да, иногда бывают проявления черствости и невнимания детей по отношению к взрослым, но проблема эта имеет свои глубокие корни. Если родители выполнили свой собственный родительский долг сполна перед малышом, то подобных упреков, когда ребенок вырастет, просто не будет.

Родители подарили детям жизнь, но могут ли дети сделать ответный равный подарок? А значит - родить своих родителей? Конечно, нет. Когда родители растят ребенка, они дарят ему огромную любовь, заботу, тепло, внимание, защиту. Ведь человеческий детеныш совсем бес помощен, ни одно животное столько не взрослеет - практически двадцать лет, и все это время родители так или иначе его поддерживают. Если бы в детстве нас не оберегали, не одаривали любовью и защитой, мы бы не выжили. Равноценную отдачу дети дать не могут. И не должны.

Дункан страстей

В своих воспоминаниях Энджела Айседора Дункан писала: «В моей жизни были только две движущие силы - Любовь и Искусство, - и часто Любовь уничтожала Искусство, и часто властный зов Искусства трагическим образом обрывал Любовь. Потому что они не могут существовать иначе как в постоянной борьбе». Никто не откажет в мудрости словам этой, на первый взгляд, легкомысленной женщины  потому что они универсальны в своей логике и могут быть отнесены к большинству гениальных личностей.

Свое детство Айседора провела в весьма неблагополучной семье. Отец бросил мать с четырьмя детьми, и девочка вспоминает это время как череду переездов с одного места на другое, причем квартиры с каждым разом становились все дешевле и невзрачнее. Достаточно сказать, что все четверо детей спали на одной кровати. Но уже тогда маленькая Айседора была особенно восприимчива к музыке и, едва заслышав любую мелодию, принималась танцевать.

В тринадцать она бросила учение как бесполезное занятие и все время посвящала танцам. В возрасте четырнадцати лет ее уже стали приглашать на гастроли ведущие театры Калифорнии. Одновременно Айседора с удовольствием обучала других девочек танцам. Вскоре школа Дункан приобрела известность и стала основным источником дохода семьи. Свобода от академических стандартов, так созвучная ее характеру, помогла ей создать своеобразное направление в этом виде искусства - «танец в стиле модерн». Эту «свободу» можно расценить как некую конфронтацию с обществом и устоявшимися нормами.