«Мобильное» подразделение Motorola пошло по стопам «писишного» подразделения IBM — получило новую «прописку» в составе китайской корпорации Lenovo. Прежний владелец, Google, был рад избавиться от проблемного актива за $2,9 млрд, хотя тремя годами ранее приобрел его за $12,5 млрд. Китайцам брэнд нужен, чтобы соперничать с Samsung на рынке смартфонов США. Эксперты верят, что Lenovo удастся реанимировать остатки компании, которую ее руководители как будто целенаправленно уничтожали. Такое ощущение, что мобильный бизнес Motorola не загнулся только по счастливой случайности. Ни один другой мировой производитель сотовых телефонов не совершил такого количества управленческих ошибок.
Motorola Mobility — одна из двух компаний, появившихся в 2011 году после раздела Motorola Inc. Ее специализацией стал выпуск потребительских устройств мобильной связи. Очередная команда управленцев, нанятая для спасения тонущей корпорации, решила, что именно так можно сохранить бизнес. По крайней мере наполовину это удалось. Вторая компания, Motorola Solutions — наследница «материнской» Motorola, чувствует себя вполне сносно. До последнего времени эта организация занималась решениями в области связи для государственных и коммерческих структур. Но недавно в компании сочли, что синергия сегментов неэффективна, и продали за $3,45 млрд корпоративное подразделение Motorola Enterprise американской Zebra Technologies — лидеру по производству термопринтеров и аксессуаров к ним. После сообщения о сделке цена акций Motorola Solutions на бирже подскочила на 68%, правда, не обошлось без увольнения трети сотрудников.
Возможно, найдутся те, кто скажет: что ж, это справедливо, Motorola Solutions возвращается к истинным корням Motorola, которые заложили основатели Пол и Джозеф Галвины. А у Motorola Mobility другая судьба. Ведь именно с производства первых аппаратов беспроводной связи для массового рынка в 1983 году и начались все беды компании.
Изготовление мобильных устройств было естественным шагом для компании, которая с момента основания в 1928 году славилась инновационными разработками. Первоначально она называлась Galvin Manufacturing Corporation и некоторое время выпускала сетевые выпрямители электрического тока. Эти устройства давали возможность питать переносное радио от сети. Чуть позже был изготовлен радиоприемник для автомобиля — компания сумела справиться со статическими помехами, которые возникали под капотом. Новшество стали расхватывать по цене $110 за штуку. Братья-компаньоны, которые начинали дело с $565 в уставном капитале, быстро разбогатели на этом изобретении. Они работали не покладая рук, в том числе сами рекламировали товар. Так, Пол разъезжал по Чикаго на своем авто с орущим радио и опущенными стеклами. Этот способ помог продать за год более 2,7 тыс. радиоприемников. С того момента продукция компании продавалась под маркой Motorola. Корень motor в названии неслучаен, ведь первые приемники были автомобильными.
Далее Пол и Джозеф Галвины непрерывно выводили на рынок технические новинки. В 1936-1937 годах появляется новая серия бытовых радиоприемников. Одновременно компания выходит в сферу обеспечения общественной безопасности, предложив полиции и пожарным автомобильный радиоприемник Police Cruiser, настроенный на единственную частоту. К 1940 году доходы подскакивают почти до $10 млн, а занято уже 985 сотрудников. В 1942 году компания становится публичной, хотя по духу, как отмечают эксперты, продолжает оставаться «семейной» — еще много лет ее будут возглавлять представители фамилии Галвин.
Война позволила компании еще существеннее нарастить капиталы. Для армии США была разработана переносная приемопередающая радиостанция Handie-talkie, а затем еще более компактная модель Walkie-talkie. К 1947 году брэнд приобретает такую известность, что братья переименовывают Galvin Manufacturing Corporation в Motorola Inc.
После этого бизнес идет только вверх. Motorola выпускает коммерческие радиоустройства с расширенным диапазоном частот. Она начинает делать самые дешевые на тот момент телевизоры Golden View. Затем становится поставщиком авторадиоприемников для Ford, Chrysler и General Motors. И, наконец, предвидя огромный потенциал только что изобретенных транзисторов, выходит на рынок полупроводников. К 1950 году компания нарастила продажи до $177 млн, а численность персонала — до 9,3 тыс. человек.
С середины 1950-х, в эпоху полупроводников, Motorola начинает применять транзисторы во всех своих устройствах. В итоге появляются компактные автомобильные и карманные радиоприемники, портативная радиостанция. На счету Motorola — первый в мире пейджер, первый в истории прямоугольный кинескоп для телеприемника и первый цветной телевизор полностью на транзисторах. Да и первый астронавт, высадившийся на Луне в 1969 году, Нил Армстронг, общался с Землей при помощи транзисторного ретранслятора фирмы Motorola. К 1970 году продажи компании возросли до $797 млн, а количество сотрудников увеличилось до 36 тыс. человек. До начала очередного технологического прорыва в сфере связи, пионером которого также стала Motorola, оставалось всего несколько лет.
В апреле 1973 года один из инженеров компании совершил первый в истории звонок по сотовому телефону. Звонил он, конечно, конкурентам, в компанию AT&T, где занимались аналогичными изысканиями. Это был триумф, Motorola опередила всех участников гонки по разработке мобильных устройств, создав аппарат весом 1 кг, при том, что автомобильные радиотелефоны в то время весили 14 кг.
И хотя частоты для использования мобильной связи в США были выделены уже в начале 1974 года, до коммерческого внедрения аппарата прошло десять лет. Одновременно компания продолжала обслуживать корпоративный и государственный сегменты, часто задавая стандарты развития различных устройств, теперь уже на основе электроники. На рынке микропроцессоров Motorola успешно конкурировала с Intel и AMD. Ее оборудование применялось в автомобилях, компьютерных системах для научных расчетов и в космических аппаратах. На таких заказах в 1980 году продажи составили $3 млрд, а на многочисленных предприятиях, в том числе размещенных в Австралии, Англии, Мексике и Пуэрто-Рико, работало уже 71,5 тыс. сотрудников.
Тем не менее руководивший тогда компанией Роберт Галвин, сын Пола, возлагал большие надежды на зарождавшуюся сотовую телефонию и именно с ней связывал будущее Motorola. На доработку прототипа сотового телефона Роберт выделил почти $100 млн. Наконец, в марте 1983 года на массовый рынок был выведен телефон DynaTAC 8000X. Аппарат весом 800 г с аккумулятором, работающим 8 часов, стоил $3995. Несмотря на высокую цену, в течение первого же года было продано 12 тыс. трубок. Motorola вновь оказалась на острие инновационного прорыва. Первенство должно было обеспечить ей большие дивиденды и многолетнее лидерство.
Инновации были стержнем бизнес-модели Motorola. Такой подход финансово вполне оправдывал себя с первого дня существования компании. Но не только технологические находки интересовали Роберта Галвина. Он стал идейным вдохновителем создания в 1987 году программы качества «Шесть сигм» (Six Sigma), которая выросла из концепции «ноль дефектов», разработанной одним из менеджеров компании по качеству. В итоге «Шесть сигм» были зарегистрированы как торговая марка Motorola. Со временем концепция вышла за пределы компании. Даже было подсчитано, что в конце 1990-х более 60% крупнейших организаций из списка Fortune 500 применяли элементы «Шести сигм».
Для Motorola возникновение и внедрение «Шести сигм» явилось не ответом на чьи-то вызовы, а эволюционным развитием производственных стандартов, принятых в компании. Появление DynaTAC 8000X побудило Роберта Галвина также формализовать систему внутреннего взаимодействия. Компания славилась своей высокой и уважительной корпоративной культурой. Это было хорошо, но, по мнению гендиректора, могло излишне расслабить менеджеров. Ведь какое-то время Motorola не будет сталкиваться с внешней конкуренцией на рынке мобильных устройств. В связи с этим Галвин ввел внутри компании «свой собственный конкурс», посадив управленцев среднего звена на систему бонусов, зависящую от производительности.
Возможно, именно тогда побежали первые трещины по фундаменту бизнеса Motorola. Бывший сотрудник Майк ДиНано, анализируя развал компании, отмечает, что внутреннее соперничество стало отравляющим элементом ее корпоративной культуры. Сотрудникам подразделения общественной безопасности приходилось прикладывать много усилий, чтобы реализовать продукцию полиции и пожарной службе. И они видели, как их коллеги из дивизиона продаж мобильных телефонов с легкостью сбывали востребованные рынком DynaTAC 8000X. Их массово покупали владельцы дорогих авто, яхт и вилл, а менеджеры по продаже телефонов получали все больше бонусов.
Так в Motorola началась «эпоха враждующих племен». В 1986 году Роберт Галвин покинул пост CEO, а пришедшие ему на смену Уильям Вайс (1986-1988) и Джордж Фишер (1988-1993) ничего не сделали, чтобы прекратить внутрикорпоративную войну. В результате не осталось и следа от сплоченности, которой всегда славилась Motorola, а потом оказалось, что подразделения не имеют общего плана работы. Они стали существовать автономно и развивались в разных направлениях. Промежуточный итог «войны» был разрушительным.
В начале 1990-х руководители подразделений разошлось в видении будущей стратегии развития компании. Motorola имела преимущество как первый разработчик сетевых технологий, которые уже активно вытесняли аналоговые телефоны по всему миру. К тому же компания обладала обширным портфелем патентов в этой области. Однако управленцы из отдела мобильных телефонов не увидели никакой срочности в отказе от аналогового стандарта. Они и так получали неплохие бонусы. Осознав это, инженеры Motorola массово покинули компанию, многие перешли на сторону злейшего конкурента — Qualcomm.
Подобная недальновидность стала первой крупной управленческой ошибкой, которую допустили в Motorola после запуска мобильных телефонов. Еще некоторое время компания была лидером отрасли — в 1994 году до 60% сотовых аппаратов, проданных в США, были выпущены Motorola. Однако уже к 1998 году доминировать не только на американском, но и на всех остальных рынках стала Nokia. Финская компания, сконцентрировавшись только на телекоме, чуть ли не раньше всех других производителей перешла на стандарт GSM и достигла впечатляющего результата: с 1996 года по 2001 год обороты выросли почти в пять раз — до 31 млрд евро. Благодаря верно выбранной стратегии Nokia превосходила всех вплоть до 2009 года, когда, по ее собственным данным, заняла 39% мирового рынка продаж мобильников. Одновременно набирали силу и другие производители, прежде всего азиатские.
Руководство Motorola оказалось шокировано, поняв, что почивать на лаврах первопроходцев не удастся. Исправлять ситуацию было поручено очередному представителю семейства Галвинов, сыну Роберта — Крису Галвину. Он хорошо знал компанию и был профессиональным управленцем, получив степень MBA в Kellogg School of Management.
Но что мог поделать Крис, в 1997 году возглавивший организацию, которая не имела в линейке современных телефонов? Nokia, Samsung, Ericsson и другие производители выпускали несколько различных по характеристикам и функционалу моделей в год, стараясь ответить на запросы рынка. Для Motorola время как будто не имело значения: она периодически выдавала аппараты, оснащенные инновационными решениями, подчас поразительными, но не всегда востребованными потребителями. И все же мобильные устройства уже стали основным направлением бизнеса компании, принося ей до 60% выручки.
Кроме того, хоть с инженерной точки зрения трубки Motorola были отличным решением, внешне они выглядели скучновато. А покупатель, избалованный выбором, хотел разноцветных корпусов и игр внутри. Наконец поняв это, в Motorola взялись за разработку нового телефона, на что ушло несколько лет. А за это время с компанией произошла очередная катастрофа, приведшая к серьезным финансовым убытками и имиджевым потерям.
Проработав всего год, в 1999-м оператор мегапроекта спутниковой связи Iridium объявил о банкротстве. В него Motorola вложила более $5 млрд и выступала поручителем по кредитам. Идею начали разрабатывать еще при Роберте Галвине в середине 1980-х годов. В то время она была прогрессивной: 66 спутников на низкой орбите обеспечивали бы абонентам телефонную связь в любой точке земного шара. Но за 11 лет, пока в Motorola делали проект, система наземной сотовой связи стала более качественной даже в развивающихся странах. Так что компания не только потеряла деньги, вложив их в невостребованный продукт, но и продемонстрировала, что «не держит руку на пульсе».
Полоса неудач продолжилась, когда в 2000 году обрушился перегретый рынок телекома, а в 2001 году произошел теракт в Нью-Йорке, затем случилась вспышка атипичной пневмонии. Тогда из-за глобального нарушения цепочек поставок упали доходы не только у Motorola, но именно она отреагировала наиболее болезненно. Обороты снизились с $38 млрд до $30 млрд. Чтобы хоть как-то компенсировать ущерб, Крис Галвин уволил почти треть всех сотрудников и закрыл несколько ключевых филиалов. В то время было только одно «светлое пятно»: после обрушения башен-близнецов в Нью-Йорке резко вырос спрос на продукцию, которую поставляло силовым структурам подразделение общественной безопасности. Но это уже не могло спасти невезучего Криса Галвина от увольнения. В январе 2004 года 64-летний гендиректор оставил пост, провидчески заявив провожавшему его охраннику: «Это будет наихудший день в истории компании».
Расставшись с последним представителем семьи основателей (после увольнения Криса Галвины продали свои акции и полностью вышли из капитала корпорации), Motorola понеслась под откос. Но не сразу — ей еще предстоял короткий ренессанс.
Через несколько месяцев после увольнения Криса Галвина Motorola выпустила новый телефон, который он активно лоббировал. Модель называлась Razr V3 и стала хитом продаж — за два года было реализовано более 50 млн трубок по всему миру. Крис позиционировал телефон как «сексуальный», с роскошным дизайном аппарат-раскладушку, который к тому же оказался одним из самых тонких — всего 14 мм в толщину. Razr содержал множество востребованных на тот момент новшеств: помимо эргономичной клавиатуры и качественного цветного дисплея он поддерживал звонки в mp3-формате, имел Bluetooth, VGA-камеру и т.д.
Razr V3 стал «последним триумфом миниатюризации» мобильных аппаратов, как позже отзывались эксперты. Капитализация Motorola резко выросла уже к концу 2004 года, а поздравления принимал новый CEO — Эд Зандер. Ранее он работал в компьютерной компании Sun Microsystems и ничего не понимал ни в телефонных трубках, ни в телекоме. В итоге некомпетентный руководитель принял ряд решений, в конце концов и стоивших Motorola целостности бизнеса.
Эд Зандер активно принялся эксплуатировать образ Razr. В итоге за несколько лет Motorola наплодила ошеломляющее разнообразие трубок семейства Razr в различных цветах, формах и с чуть отличающимися характеристиками. Но на практике у всех была похожая инженерная «начинка» и общая операционная система. Эксперт OSNews.com Юджиния Лоли сокрушается: «Между версиями 2004 и 2007 годов никакой разницы, есть просто некоторые исправления и изменения тут и там Такое ощущение, что разработчикам было сказано: «Ок, ребята, мы получили работающий пользовательский интерфейс, теперь вы все уволены, а мы оставим лишь несколько парней для поддержки». Иными словами, единожды создав Razr, компания перестала заботиться о технологическом развитии линейки. Увлечение дизайном оказалось слишком велико.
Вторую ошибку, еще на шаг подвинувшую Motorola к пропасти, честолюбивый Зандер совершил, заразившись успехом Razr. Он попытался создать нечто подобное, но за своим авторством. Зандер перехватил идею маркетолога Джеффри Фроста о новом направлении — семействе «музыкальных» телефонов под условным названием Rokr. Зандер был знаком со Стивом Джобсом и настоял на необходимости совместной разработки с Apple, которая уже выпустила плеер iPod. Так, для нового аппарата Motorola должна была предоставить всю инженерию и дизайн, a Apple — лишь программу для покупки и синхронизации музыки с магазином iTunes. Зандер лично курировал сделку и не афишировал фактически невыгодные для Motorola договоренности.
Первый в мире телефон с поддержкой iTunes компания вывела осенью 2005 года, но он оказался сыроват. В компании посчитали, что времени на доводку аппарата достаточно — и ошиблись. Вскоре Sony Ericsson запустила свою «музыкальную» марку Walkman W200, а в 2007 году Стив Джобс представил iPhone. За время «сотрудничества» с Motorola в Apple получили всю нужную информацию о развитии отрасли, опыт в области мобильных телефонов и понимание технологий. После этого проект Rokr, который финансировался за счет доходов от реализации Razr, можно было списывать со счетов.
В результате появления iPhone пострадало и само семейство Razr. Эксперты ресурса о телеко-ме bgr.com, анализируя произошедшее с Motorola, указывали на очередной просчет компании: «Интерес потребителей к Razr рухнул внезапно для Motorola в июне 2007 года, когда Apple на примере iPhone показала, как использовать большой дисплей для повышения функциональности мобильного телефона. И оказалось, что теперь людям нужны телефоны-компьютеры. Их уже не интересуют толщина и вес аппарата. Motorola увлеклась созданием тонких телефонов, в то время как следовало заняться программным обеспечением и пользовательским интерфейсом. Бум миниатюризации доминировал в телефонной промышленности в 1992-2002 годах, и его нужно было вовремя оставить в прошлом».
Руководство Motorola вновь принялось спасать компанию, на этот раз обратившись к услугам «акул» с Уолл-стрит. В 2007 году 6%-ный пакет акций в качестве частного инвестора приобрел Карл Икай, что дало ему возможность войти в совет директоров. Его стратегией стала подготовка компании к разделу с целью дальнейшей продажи по наиболее выгодной цене. Икан уверял акционеров, что только по частям можно сохранить бизнес: он видел потенциал как в подразделении средств общественной безопасности, так и в подразделении беспроводных телефонов, но если они будут существовать по отдельности.
На место Эда Зандера новый акционер пригласил экономиста Грега Брауна, который работал в Motorola с 2003 года. Соуправляющим стал Санджай Джа — один из немногих специалистов в мировом телекоме, как считал Икан, кто мог бы спасти мобильный бизнес компании. Джа подписал трехлетний контракт, по которому ему полагалось вознаграждение $60 млн.
На второй день работы Джа сделал поразительное открытие — похоже, в 2008 году Motorola была единственным производителем мобильных беспроводных устройств, в портфеле которого отсутствовал смартфон. «Я не мог поверить своим глазам, — позже вспоминал Джа. — Компания, которая первой стала применять клавиатуру QWERTY, цветные экраны, 3G и сенсорную технологию и даже выпустила в 2003 году смартфон MPx200, теперь не планировала этого делать!»
В итоге под руководством Санджая Джа Motorola разработала свой смартфон Droid на платформе Android и выпустила его на рынок в октябре 2009 года. Первые несколько месяцев продажи превосходили даже iPhone от Apple, и к концу 2010 года Motorola подошла с прибылью. Но по сути Droid оказался неоригинальным продуктом — новшеств, которые перевернули бы мир, он не предложил. Так что вскоре другие производители вновь оставили Motorola позади.
Управленческую команду, похоже, это волновало уже мало — стараниями Карла Икана в январе 2011 года корпорация разделилась на Motorola Mobility (ММ) и Motorola Solutions (MS). Уже через пару месяцев Google предложил за ММ $12,5 млрд. Это была выгодная сделка — интернет-гигант платил 63% сверх рыночной цены.
И хотя Google заявил, что намерен перезапустить Motorola в качестве отдельного бизнеса, похоже, его интересовал лишь обширный портфель из 17 тыс. патентов. Эта богатая интеллектуальная собственность могла облегчить Google регулярные патентные сражения в судах.
Тем не менее была сделана последняя попытка оживить бизнес Motorola на американской земле. В августе 2013 года в продаже появился смартфон Moto X под управлением Android. Рынок и специалисты очень благосклонно восприняли стильное устройство с мощной ОС. В нем оказалось немало новаций, в том числе возможность управлять голосом или интеграция с автокомпьютером. Даже спустя полгода после запуска Moto X по многим функциям оставался уникальным.
Тем не менее продажи Moto X шли вяло, и компания начала снижать цену аппарата, плавно перейдя в зону демпинга. Как и прежде, ММ генерировала убытки — только в последнем квартале 2013 года компания потеряла $192 млн. Похоже, потребители перестали воспринимать брэнд Motorola как достойного игрока на рынке мобильных устройств. Ироничный анонимный комментарий под обзором Moto X попал «в яблочко»: «Нет планирования, нет лидера, не хитов, нет спасения».
Впрочем, спасение пришло в январе 2014 года в виде коммерческого предложения от Lenovo. Китайцы согласились купить ММ за $2,9 млрд. Причем из этой суммы по завершении сделки нынешней осенью Google получит наличными лишь $660 млн, а на $750 млн — обыкновенные акции Lenovo. Оставшиеся $1,5 млрд будут выплачены в виде трехлетнего векселя. В комплекте с ММ китайцам достанутся и права на 2 тыс. патентов, очевидно, не нужных Google.
Планы Lenovo уже озвучены. Корпорация использует Motorola для выхода на американский рынок смартфонов, что давно планировала, но не имела тарана в виде сильной марки.
В США сейчас господствует Samsung. Но китайцы попробуют вдохнуть свежие силы в некогда уважаемый и весомый брэнд, чтобы потеснить корейцев. Так что брэнд Motorola не исчезнет. Возможно, он изменится, но продолжит существовать.
В чем же причины краха мобильного бизнеса Motorola? Совладелец венчурного фонда Battery Ventures Говард Андерсон считает, что они более глобальны, чем может показаться на первый взгляд: «Компания по своей сути и характеру являлась тяжеловесом и не натттла места в стремительном мире Кремниевой долины. Трудно без потерь интегрировать потребительский бизнес внутрь промышленной фирмы».
Отсюда, по мнению специалиста, и происходят стратегические ошибки и тактические провалы мобильного направления. Их было много. На своем пути компания с трудом улавливала рыночные тренды и медленнее, чем следовало, реагировала на них. Так, добавляет Юджиния Лоли, Motorola вовремя не поняла, что после первоначального бума мобильных телефонов в начале 2000-х годов их внешность и конструкция перестали заботить людей — интерес сместился в сторону программных решений, которые давали бы возможность выходить в интернет. С таким мнением согласен и IT-журналист Райан Блок: «Новый этап развития мобильных устройств давно связан с социальными функциями, а не с привычными музыкой и играми в аппарате. Motorola пропустила поворот».
Эксперты ставят Motorola в упрек, что она не только замедлила инновационное развитие, но и не знала, как сделать свои изобретения адекватными запросам рынка: «В конечном счете довести до ума разработки Motorola и даже сделать их лучше удавалось другим компаниям, которые покупали лицензии или менеджеров у Motorola», — отмечает Эндрю Лайн из компании Compass Consulting. Кроме того, Motorola оказалась негибкой в принятии оперативных управленческих решений, в результате многие из них были неверными или запоздалыми.
Однако самый серьезный упрек высказал в 2008 году в письме к тогдашнему гендиректору Грегу Брауну бывший работник Motorola, помощник Джеффри Фроста — Ньюмар Фараз. Рассуждая о причинах краха компании, который он уже предвидел, Фараз обвиняет управленческую команду в тотальной некомпетентности и сознательном желании уничтожить бизнес путем разделения: «Вы не только не подходите на свою должность, но делаете все возможное, чтобы погубить компанию. Отсутствие у вас понимания, как вести бизнес, нацеленный на потребительский сегмент, не дает вам права продавать подразделение по созданию мобильных телефонов...» В общем, последние годы компанией управляли не те люди. Дух корпоративной сплоченности Motorola испарился еще раньше. А с уходом последнего Галвина в 2004 году оборвались нити с легендарным прошлым Motorola. У наемных менеджеров высшего звена и сторонних инвесторов просто не нашлось причин повышать эффективность компании в расчете на долгосрочную перспективу.
В конце концов Motorola, как отметил один из экспертов, «оказалась компанией, которая не знает, чего хочет». Покупатели привыкли ожидать от нее чего-то нового и неожиданного, а она стала как все. И это уже была не Motorola.
(c) Ольга Венседорина