Может ли коммерческое предприятие нормально функционировать, если его руководитель исповедует принцип полного невмешательства в операционную деятельность? Менеджмент в духе Шаолиня, основанный на традиции и духовном авторитете лидера, временами встречается в компаниях — причем не самых последних с точки зрения эффективности. И у них есть чему поучиться.
Базовые подходы к менеджменту не исчерпываются авторитарным и демократическим стилями управления, которые мы описали в двух предыдущих «открытых лекциях». Третьим, замыкающим линейку стилей является невмешательство. Не самый распространенный, сложный в использовании, стиль этот все же имеет уникальные характеристики, которые ставят его особняком.
Некоторыми чертами стиль невмешательства напоминает классический управленческий авторитаризм — хотя бы потому, что непререкаемым лидером в компании всегда остается управляющий. Однако по своей сути невмешательство как крайняя форма делегирования полномочий выступает абсолютным антиподом автаркии, потому что во главе компании стоит не «диктатор», а скорее «гуру» — человек, обладающий огромной энергетической силой, способный вести за собой «своих людей», страховать, помогать им в критические моменты — и одновременно «гарантировать» подчиненным большие права и свободы. Вплоть до возможности самостоятельно определять направление работы.
МЕДИТАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Невмешательство как принцип управления компанией вовсе не означает, что первое лицо может проводить свои дни в неге и праздности. Его роль в корпоративной иерархии — создавать энергетическую «оболочку» компании и решать целый ряд задач самого верхнего уровня: развивать внешние связи с миром, включая поддержание контактов (в том числе политических), определять стратегию, формулировать идеологию компании и т. д. Все неглобальное отдается на откуп сотрудникам.
Важное замечание: сотрудники должны иметь высокий уровень развития и обладать соответствующими ценностями. То есть воспринимать свободу как осознанную необходимость, быть готовыми к автономной работе в условиях хаотической среды и к огромному объему ответственности за результат работы команды и компании.
Какими бы ни были способности сотрудников к самоорганизации, в обязанности «руководителя-сэнсэя» входит также непрерывный мониторинг состояния всех задач, проектов и процессов, протекающих в компании. Управляющий должен постоянно быть в курсе «траектории полета» подчиненных. И здесь мы видим еще одно отличие от авторитарной системы. Казалось бы, автократ тоже держит всю компанию под пристальным наблюдением, однако происходит это скорее на формальном уровне, ведь по пути выполнения задачи людей ведут должностные инструкции, которые можно сравнить с рельсами. Стиль же невмешательства исходит из того, что никаких рельсов в природе не существует: подчиненные «парят» в естественной среде, где-то в воздушном пространстве, выбирая для себя наиболее подходящий маршрут, высоту и геометрию крыла. Руководитель компании выполняет функцию «диспетчера». При этом во избежание «летных происшествий» в компании должны быть четко установлены правила и процедуры — когда и по каким параметрам сотрудники отчитываются о состоянии проекта перед «землей». И, опять по примеру авиации, в компании необходимо организовать дублирование основных систем. Если кто-то из ключевых сотрудников «залетался» или свалился в штопор, всегда наготове должен быть дублер, способный взять штурвал на себя, решить проблему и посадить самолет.
Неискушенный наблюдатель, которому доведется оказаться внутри «диспетчерской» в компании, управляемой в стиле невмешательства, наверняка подумает, что «руководитель полетов» лишь пьет чай, медитирует и лениво перебрасывается репликами с экипажами, находящимися в «воздухе». Однако на самом деле глава компании погружен в непрерывное изучение информационных потоков (как внутренних, так и внешних), анализирует происходящее и в любой момент готов прийти на помощь и исправить ошибку экипажа. У каждой бизнес-единицы — большая свобода действий. Но руководитель может в одночасье лишить ее этой свободы, вмешавшись в процесс, отстранив или наказав человека. И в этот момент он на короткое время проявляет свойственную автаркии абсолютную власть, оспорить которую не имеет права никто — под страхом изгнания из организации.
Поскольку руководитель, исповедующий стиль невмешательства, представляет собой смысловую и энергетическую платформу компании, а основной его функцией является непрерывное наблюдение и контроль всех процессов, получается, что «мозгами» он всегда присутствует на своем рабочем месте. Даже во время отпуска такой управляющий не может отключиться от процесса. И в этом стиль невмешательства заметно проигрывает авторитаризму: глава авторитарной системы может спокойно удалиться на пару-тройку недель, ведь покидает он хорошо отлаженный механизм.
РАЗУМ И ЧУВСТВА
В системах, построенных на принципе невмешательства, создается невидимая, практически плоская иерархия, которая по сути состоит из двух ступенек: «сэнсэй» и все остальные, которые не имеют видимых знаков отличия, регалий и рангов. Этот стиль чужд не только иерархичности, но и командообразованию (в западном понимании). «Сэнсэю» важен результат, а как его добиваются подчиненные (действуя одной командой или как группа индивидуалистов), не имеет для него большого значения. Более того, в факте наличия хорошо сыгранной команды такой руководитель иногда может даже видеть угрозу своей безоговорочной власти.
Помимо выполнения других своих функций, «сэнсэй» непрерывно оценивает отдельно каждого человека — на предмет его мощности, разума, энергии и соответствия выполняемым задачам. Ведь прежде, чем наделить сотрудника большим объемом свободы, необходимо представлять (причем отнюдь не со слов самого «наделяемого») все его возможности, а также полный диапазон его поведенческих отклонений. Поэтому еще одной важной функцией управляющего, использующего стиль невмешательства, является создание внутренних правил. Авторитарный менеджмент решает такие задачи легко: составляет инструкции и задает «ограничители», которые не предполагают каких-либо отклонений в действиях сотрудников. «Не вмешивающийся» же менеджмент признает за сотрудниками право варьировать свои действия в зависимости от условий — а значит, ему приходится использовать другие механизмы. Например, «дорожные карты» и внутренние кодексы. Или действует еще тоньше — не через зафиксированный свод правил, а через идеологию и информацию, которая передается в коллективе из уст в уста: корпоративные мифы, байки, традиции, которые регулярно транслируются в компании, что позволяет неписаным правилам существовать в виде уклада и привычки. Причем визуальное сопровождение «пропаганды» даст наибольший идеологический эффект. Вспомним управляемый стилем невмешательства шаолиньский монастырь, стены которого декорированы множеством символов, надписей и культовых изображений, то есть всеми видами «наглядной агитации», которой повинуются те, к кому обращено послание.
Стиль невмешательства базируется на устойчивом совпадении основных ценностей у руководителя и коллектива. Подобная гармония, конечно, важна всегда. Однако, например, в авторитарной системе «генералу» вовсе не обязательно иметь те же самые ценности, что и «солдату», который подчиняется приказу и делает то, что от него требуют. В более демократичных компаниях роль общих ценностей выше, поскольку в них используется командное взаимодействие. Однако в описываемой нами системе лидер, дающий большую свободу своему подчиненному, должен доверять ему на глубинном уровне — а значит, буквально чувствовать его. Разумеется, трудно рассчитывать, что новые сотрудники, попадающие в этот «монастырь», сразу примут его устав. Но на этот случай у «руководителя-сэнсэя» обычно предусмотрена программа воспитания и приобщения «учеников» к новым ценностям, которая включает этапы «испытания веры», когда «адепта» погружают в чуждую среду для проверки его стойкости. Это один из любимых сюжетов в азиатской литературе и кино: человек оказывается в критической ситуации, когда он должен сделать важный выбор — сохранить верность или предать. Принятие чужих ценностей, восприимчивость к ним — это предательство; такому человеку нельзя доверять ни при каких условиях. Поэтому по законам жанра руководитель компании в обязательном порядке должен время от времени ставить подчиненных в ситуацию выбора тех или иных ценностей, и если испытание пройдено, сотрудник получает еще большую степень доверия.
«Воспитание чувств» предполагает, что управляющий как главный носитель ценностей компании должен периодически демонстрировать свой внутренний мир тем, на кого он влияет, спускаться с пьедестала и контактировать со своими людьми, открывать душу, чтобы подчиненные тоже могли его «ощущать». Большинству руководителей не свойствен такой подход: им сложно преодолеть свою закрытость, они боятся обвинений в популизме или использовании двойных стандартов. Между тем если сами подчиненные не будут доверять руководителю, понимать и чувствовать его, то результат одностороннего восприятия, скорее всего, окажется плачевным: рано или поздно действия персонала разойдутся с ожиданиями управляющего.
МОНАСТЫРСКИЙ УКЛАД
Выбор стиля невмешательства руководством компании отнюдь не означает, что вместе со свободой сотрудники получат доступ к распределению ресурсов, итоговому контролю результатов, вопросам идеологии, учетной политики. Сферы ИТ и безопасности также остаются за боссом. Речь идет лишь о свободе в выполнении поставленной (хоть и самим сотрудником) задачи, в ходе которого руководитель неизбежно будет обращаться к нему за промежуточными результатами, равно как и сотрудник в любой момент времени может рассчитывать на помощь «сэнсэя». Руководитель вкладывает в человека энергию, поддерживает психоэмоционально, корректирует смыслы проекта и т. д. Такой формат взаимодействия является осмысленным только тогда, когда сотрудник имеет большую степень вовлеченности в бизнес компании, воспринимая свой проект не как рутинную операцию, а как действие, совершаемое ради компании и лично ее лидера. Связь между настоящим «сэнсэем» и его учеником — больше, чем симпатия. Это не что иное, как любовь, то самое чувство, испытывая которое люди способны принимать других такими, какие они есть. Именно это чувство порождает безусловную поддержку и большое доверие — но отнюдь не «розовые сопли», попустительство, всепрощение и мягкотелость. Именно любовь способна обеспечить тот объем энергии, на котором базируется стиль невмешательства.
Этот стиль подходит далеко не каждой организации. Прежде всего его логично использовать в компаниях, которые работают в сфере творчества или инноваций. Когда речь идет о сложном проектировании и разработках, руководитель иногда может сам не до конца понимать, каким образом работают его сотрудники (особенно если речь идет о поколении «игреков»), — а следовательно, вынужден им доверять, запуская при этом механизм глубинного сканирования и изучения людей, что требует наличия определенных способностей у руководителя. Тем, у кого в силу разных причин механизм сканирования нарушен, а интуиция работает слабо, стиль невмешательства противопоказан, иначе есть риск окружить себя проходимцами, которые способны погубить компанию. Избегать издержек такого стиля может только человек, обладающий мощной интуитивно-сенсорной системой и даже способностями к предсказанию, которые понадобятся ему, чтобы прогнозировать последствия своего доверия. В отличие от авторитарного руководителя, у «сэнсэя» нет страховки в виде жесткого процессинга и инструкций. Компания фактически состоит из руководителя и «его людей», которые зачастую работают удаленно. И далеко не каждый руководитель готов к такой психоэмоциональной нагрузке и ответственности.
Чем более хаотичен бизнес и меньше определенности в задачах, которые порой практически невозможно описать и формализовать, — тем больше оснований у управляющего выбрать стиль невмешательства. Он позволяет также построить более гибкую и потому устойчивую конструкцию для выживания в ситуации неопределенности, чем любые другие стили, которые проигрывают «невмешательству» в турбулентные времена, если, конечно, речь идет о сложном бизнесе и процессах, а не простом конвейерном производстве с просчитываемым спросом.
ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ В НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
Невмешательство вполне можно было бы назвать стилем будущего, поскольку оно дает достойный ответ на управленческие вызовы, которые появились совсем недавно: как эффективно руководить удаленными сотрудниками, как привлекать и удерживать в компании амбициозных профессионалов и т. д. При этом нужно понимать, что эффективность этого стиля не стопроцентна, подходит он далеко не всем руководителям и годится не для каждой компании. Причем экспериментировать в этой зоне довольно рискованно. Если руководитель в силу своей фрактальности (то есть склонности к изменениям) начнет реагировать на различные внешние факторы или по другим причинам менять форматы управления — к позитивному результату это не приведет, ведь резкие изменения в поведении начальника будут только нервировать людей и сбивать их с толку. Подобные случаи в компаниях встречаются довольно часто. Бывает, авторитарный руководитель настаивает на своем, однако сотрудник, уверенный в собственной правоте, переубеждает его — и фрактальный управляющий, быстро перестроившись и «сосканировав» собеседника, заключает: «Хорошо, делай по-своему». Неупорядоченные переключения руководства с одного стиля на другой усложняют отношения между людьми: рано или поздно сотрудники рискуют запутаться и не угадать. Для того чтобы избежать проявлений хаоса, компании с фрактальным управляющим во главе необходимо ввести определенные неформальные коммуникативные правила, хотя бы в общем виде, действующие, к примеру, на основе кодовых слов. Если шеф говорит: «Я ничего не понимаю, разбирайтесь сами», — это означает переключение на стиль невмешательства, который развязывает руки подчиненным. Однако подобные упражнения подходят скорее небольшим коллективам, чем крупной организации.
Тем не менее управленческий стиль является намного более подвижной оболочкой, чем процессинг, система власти, организационная структура и все остальные жесткие оболочки компании. А значит, со временем он может меняться и приобретать гибридные формы. К примеру, даже в жесткой авторитарной системе встречаются элементы стиля невмешательства: зачем вмешиваться в деятельность конвейера, если он и сам прекрасно знает, что ему делать? Следовательно, руководитель имеет возможность не нависать над каждым сотрудником. Однако перестраивать жесткие оболочки системы под новый стиль руководителя практически невозможно — хотя бы потому, что системы, управляемые по-разному, предполагают разную степень полномочий сотрудников и уровень доступа к информации. Если к финансовому директору авторитарной компании придет сотрудник, которому шеф неожиданно позволил самостоятельно принимать решения, и попросит показать ему всю систему издержек, финансист вряд ли пойдет ему навстречу. И будет абсолютно прав — с точки зрения авторитарной системы. Систему мотивации, принятую в компании, также невозможно быстро перестроить. Авторитарная компания живет на окладах, в более же свободных структурах люди, принимающие решения, по идее, должны получать гонорар.
Стиль невмешательства очень сложен. Скорее всего, наиболее эффективно он может проявлять себя в гибридном виде, соседствуя в первую очередь с авторитаризмом, который наиболее подходит для управления всей компанией, в то время как стиль невмешательства лучше всего использовать локально — например, в подразделении, которое занимается НИОКР. Этот стиль «сработает» лишь в случае совпадения двух условий — высокого уровня развития сотрудников, готовых к самоорганизации, и незаурядных способностей в интуитивно-сенсорной области самого руководителя. В противном случае компания (или отдельные ее части) рискует превратиться в «рассадник доброты», населенный исключительно талантливыми (по мнению руководства) сотрудниками, которые действуют хаотично и демонстрируют весьма посредственные результаты.
(с) Александра Кочеткова