Публикуем отрывок из биографии создателя Amazon.com Джеффа Безоса. Автор — Ричард Брандт, в прошлом корреспондент журнала BusinessWeek, известный как летописец успешных интернет-компаний, таких как Google и Amazon. Русское издание «Одним кликом» готовится в издательстве «Карьера Пресс». В главе «Болезни роста» описываются первые шаги Безоса на неизведанной территории книжной онлайн-торговли.
Шестнадцатого июля 1995 года Amazon.com наконец запустился. Как раз вовремя — в интернет уже хлынули толпы, а конкуренты еще не успели создать полноценные коммерческие сайты. То, что Amazon.com начал работу в момент, когда число пользователей интернета росло в геометрической прогрессии и достигло 16 млн человек, было даже важнее передовых технологий и четкого дизайна. Безосу удалось обратить этот рост в свою пользу, опередив конкурентов. Случай сыграл ему на руку не меньше, чем усердный труд программистов.
А еще Безосу наконец удалось вывезти компанию из своего бывшего гаража. Он снял офис в промзоне, в одном здании с пунктом обмена шприцев и ломбардом с вечно закрытыми ставнями. В распоряжении Безоса оказалось юо кв. м офисного пространства на втором этаже и еще 40 кв. м в подвале, где он устроил склад. Столы соорудили из дверей, приколотив к ним в качестве ножек распиленные доски (Безос заказал их в столярной мастерской, заплатив около $70 за материалы и еще $60 за работу). Одну из комнат отвели под хранение картонных коробок. Серверы и подключенные к интернету компьютеры разместились на дешевых металлических стеллажах. В подвале стояло еще несколько стеллажей, вмещавших две-три сотни книг, пара столов со всем необходимым, чтобы подготовить книги к отправке, весы и почтовая сортировочная машина. В лифтах Безос повесил белые маркерные доски — там сотрудники могли набрасывать свои идеи, поскольку другого свободного времени у них просто не было.
Стоило сайту запуститься, как пошли заказы. Правда, за день не набегало и десятка. Один из программистов сделал так, что на всех корпоративных компьютерах звенел звоночек, как только Amazon получал новый заказ. Поначалу это забавляло, но вскоре звонков стало слишком много и их пришлось отключить.
Покупателей на новый сайт привлекали прежде всего скидки. Сразу после запуска Безос устроил грандиозную распродажу. Книги из первой двадцатки списка бестселлеров продавались по цене на 30% ниже прейскуранта — Безос торговал ими в убыток, используя бестселлеры как приманку. Эта была распространенная практика в больших книжных сетях, возможно, Безос узнал о ней на курсах по продаже книг. Но и на остальные 300 000 книг, хранившихся на складе у дистрибьюторов, Безос установил скидку 10%.
Команда сайта ежедневно делала выборку книг (туда обычно попадали издания, о которых знали достаточно, чтобы написать полноценный профайл) и назначала на них дополнительные скидки, доходившие до 40%. Таким образом, покупки на Amazon оказывались выгоднее, чем в больших сетевых магазинах.
Невозможно переоценить преимущество, которое получил Amazon, запустившись еще до того, как в интернете оказались крупные книжные сети. Пользователи того времени были по большей части теми самыми early adopters — первыми последователями новой технологии, о которых мечтает всякая инновационная компания. Они нашли Amazon.com, решили, что он хорош, и разнесли весть о нем по всему интернету. И уже никакие торговцы книгами, как бы чудесно они ни работали, не могли ликвидировать эту фору.
Через три дня после запуска Джеффу Безосу пришло письмо от Джерри Янга, одного из основателей Yahoo. «Джерри писал: «Кажется, у вас клевый сайт, давайте-ка мы разместим ссылку на него на нашей странице «Что клевого?», — вспоминал Безос. — Мы подумали и поняли, что это все равно что окатить себя из пожарного шланга. И все-таки решили рискнуть». Yahoo поставила сайт в список, и на Amazon хлынула лавина заказов. За неделю сайт принял заказов на $12 000. Справляться стало сложно. В ту неделю компания отправила книг всего на $846. На следующей неделе заказов пришло на $15 000, но отправить удалось уже на $7000.
Сайт на момент запуска не был готов до конца. Тактика Безоса заключалась в том, чтобы побыстрее оказаться на рынке, опередив конкурентов, а затем уж исправлять ошибки и решать проблемы. Одной из таких ошибок, обнаруженных после старта, было то, что покупатели могли положить в корзину отрицательное число книг. «Мы обнаружили, что на сайте можно заказать отрицательное число книг! — вспоминал позднее Безос. — В таком случае сайт посылал деньги на кредитную карточку покупателя, а те, очевидно, должны были прислать нам книги».
Еще одной ошибкой Безоса было то, что он не нанял никого для упаковки и отправки книг, приходивших от распространителей. В первые недели каждый в компании работал до двух-трех часов ночи, чтобы запаковать книги, написать адрес и отправить клиенту.
Безос не стал заказывать и столы для упаковки, так что в итоге его сотрудники паковали посылки, стоя на коленях на бетонном полу. Позже, выступая перед студентами колледжа Лейк Форест, Безос вспоминал, что после многих часов, проведенных на четвереньках за упаковкой, он сказал одному из сотрудников, Николасу Лавджою, что компании стоит заказать наколенники. Тот в ответ «посмотрел на меня так, как будто я с Марса», со смехом вспоминал Безос, и предложил более очевидное решение: «Купи столы!» Безос согласился: «Я тогда подумал, что это лучшая идея, которую я когда-либо слышал!» Он отправился в Home Depot и потратился на столы.
Компания экономила буквально на всем. Принтера не было, все распечатки и копии делались в копировальном офисе неподалеку. Встречи проводили в ближайшей кофейне — по забавному стечению обстоятельств она находилась внутри книжного магазина Barnes & Noble. Работники компании сами покупали себе все необходимое, а в конце месяца сдавали чеки, чтобы возместить затраты. И все они, включая самого Безоса, были обязаны отвечать на письма с вопросами, жалобами и комментариями.
Несмотря на то что на первый взгляд Amazon казался жалким любительским предприятием, сайт стремительно рос с первого дня. В октябре продажи впервые достигли сотни книг в день. Не прошло и года, как Amazon продавал уже сто книг в час. Слава компании росла, хотя в первый год она не тратилась на рекламу, за исключением одной промоакции — Безос нанял нескольких человек, чтобы они ходили у магазинов Barnes & Noble с плакатами «Не смогли найти книгу, которую вы ищете?» и адресом Amazon.com.
Но весть об Amazon распространялась в интернете. Netscape разместил ссылку на сайт в разделе «Что нового?», и его примеру последовали другие. Amazon всегда был где-то в начале списка, которые обычно составлялись по алфавиту — именно поэтому Безос выбрал для своей компании имя на А. Даже The Wall Street Journal поместил статью о маленькой компании на первой полосе. На Amazon.com хлынул трафик. «Но это стало и настоящим бедствием, поскольку навело на нас наших конкурентов, а их было много, и они были намного больше, — вспоминал Безос. — Прежде всего, именно тогда Barnes & Noble обратил внимание на то, что мы делали». Год спустя, в мае 1996-го, Barnes & Noble запустил свой онлайн-магазин, примерно за неделю до IPO Amazon.com.
Впрочем, Безос был готов к схватке. Он постоянно добавлял новые функции, позволявшие быть всегда на шаг впереди конкурентов — неважно, с какой скоростью они бежали. В дальнейшем почти все пользовательские услуги будут автоматизированы, но поначалу все делалось руками. Редакторы Amazon.com ежедневно выбирали несколько книг, подробно о них рассказывали, давали выдержки из рецензий. Если издатели не могли дать достаточно информации о выбранной книге, редактор сочинял обзор самостоятельно, даже если это означало поход в ближайший книжный, где аннотация и информация об авторе переписывались с пыльной обложки.
Вскоре те же самые редакторы начали рекомендовать книги покупателям, основываясь на покупках, которые они делали в прошлом. Например, они могли сообщить поклонникам Кормака Маккарти о том, что любимый автор выпустил новую книгу, или рассказать интересующимся американской историей, что появился новый «Справочник по сражениям Гражданской войны». Все это были услуги, ранее известные только постоянным покупателям маленьких книжных магазинов с продавцами-всезнайками.
Но Безосу важно было добавить на сайт функции, недоступные — или почти недоступные — офлайновым книжным. Безос решил использовать возможности двустороннего общения в интернете и отдать покупателям часть редакторской работы, потакая их любви к обсуждению книжных новинок. Amazon дал возможность читателям публиковать собственные рецензии и давать им оценку, а авторов попросил отвечать на вопросы, которые читатели задавали в сети. Компания также предоставила своим клиентам право выбирать между «видимым» и «невидимым» режимом посещения сайта. В «видимом» режиме люди, которые искали книги на близкие темы, могли общаться с другими покупателями и рекомендовать друг другу книги.
Гениальным рекламным трюком стало приглашение Джона Апдайка, который опубликовал на сайте начало рассказа «Убийство попадает в журнал» и предложил читателям его продолжить. Всего на сайт было прислано 400 ооо вариантов. Шесть недель подряд Amazon выбирал из присланных работ победителя и вручал ему $1000. Из этих шести был наугад выбран главный победитель, получивший $100 000. Так Amazon с самого начала стал не просто магазином, а прообразом социальной сети для книголюбов.
Поначалу пользователи отнеслись к новым возможностям с недоверием. Им разрешалось писать отрицательные рецензии на книги, и конкуренты не понимали, зачем книжному магазину идти на такой риск. Кто станет покупать книгу, которую кто-то другой разругал в пух и прах? Во многих маленьких книжных сотрудники писали рецензии, рекламируя книги, которые им понравились, но книги, которые им не нравились, они просто не замечали. Но все это было частью плана Джеффа по созданию «самой клиентоориентированной компании в мире». Спустя несколько недель после запуска пользовательских рецензий он сказал: «Я начал получать письма от доброжелателей, пишущих, что я, мол, не понимаю бизнеса. Мы зарабатываем деньги, когда продаем. Так зачем разрешать на своем сайте негативные рецензии? Но мы считаем, что будем продавать больше, если поможем людям принимать осознанные решения о покупках».
Нетрадиционная тактика сработала. Отзывы и рекомендации показали людям, что Amazon — необычный магазин и на него можно положиться. Сервис помогал читателям отбрасывать книги, сулившие лишь напрасную трату времени и денег. Это помогло добиться расположения покупателей и закрепило репутацию Безоса как руководителя, который действительно заботится о своих клиентах.
Пример хорошо показывает, как Безос умел выжать все из возможностей интернета. Посетители книжных магазинов обычно не кидаются друг на друга с рекомендациями, что бы им почитать. «Я человек общительный, но мне и в голову не придет отправиться в книжный и спросить у совершенно незнакомого мне человека, какую книгу он мне посоветует, — говорил Безос. — Полуанонимность интернета позволяет людям чувствовать себя свободнее».
Тогда же Amazon начал переоформлять свою «витрину» под каждого покупателя, выкладывая книги в жанрах, к которым читатели проявляли интерес ранее, или рекомендуя издания исходя из истории покупок. «В будущем эти интерактивные функции будут играть огромную роль, — предсказал Безос в 1996-м. — И вам никак не воспроизвести их в реальном мире. Обычным магазинам приходится исходить из простейших потребностей массовой аудитории».
Как показали опросы покупателей, удобство выборки оказалось для них очень важным. Чтобы услуга работала еще лучше, Безос начал развивать более тесные отношения с книжными распространителями. Летом 1996 года с дистрибьюторами еще не было заключено письменных контрактов, не было и человека, занимавшегося логистикой. Отдел заказов состоял из одного сотрудника и двух компьютеров. Не было никого, кто отвечал бы за возврат непроданных книг распространителям, так что большая их часть загромождала полки. Безосу пришлось нанять людей, чтобы все отладить. В начале своего существования компания заказывала сто книг в день, а через полгода это число выросло до пяти тысяч.
Один из главных талантов Безоса — готовность моментально схватиться за любую идею, от кого бы она ни исходила. Разумные предложения могли поступать и от клиентов. В июле 1996 года в компанию пришел запрос от женщины, которая вела свой сайт о книгах. Она просила разрешения давать в своих рецензиях ссылки на Amazon, чтобы люди могли купить книгу. Безос сообразил, что это могло бы неплохо подстегнуть продажи. Компания тут же запустила партнерскую программу, разрешив прочим фирмам размещать ссылки на книги из базы Amazon. Всякий раз, когда кто-нибудь шел по ссылке и покупал книгу, сайт-партнер получал комиссию от 5% до 15%.
Программа не просто принесла прибыль, но и отлично сказалась на репутации Amazon как сайта, где люди с самыми разнообразными интересами могли найти себе книги по вкусу. Теперь, например, сайт фанатов классических Ford Mustang мог выкладывать ссылки на книги по теме, а пользователям все чаще казалось, что на Amazon можно найти книги абсолютно обо всем. В 1998 году Безос описал эту партнерскую программу как «одну из самых инновационных вещей, которые мы когда-либо делали». Amazon даже запатентовал идею.
Вокруг патента возникли споры, многие утверждали, что в интернете так делали и прежде. Сайты часто выкладывали ссылки на другие сайты, где люди могли что-то заказывать, а иногда и получали за это комиссионные. Но Безос утверждал, что его подход был принципиально иным. Партнерские сайты по сути своей были небольшими виртуальными книжными магазинами, использовавшими технологию Amazon для продажи книг. Разница была и в том, что программа была рассчитана абсолютно на всех, любой мог принять в ней участие без предварительного обсуждения с Amazon, даже не связываясь ни с кем из компании. Несколько лет спустя патент был получен, но Безос никогда не судился с тем, кто создавал свои собственные партнерские программы, так что эта практика распространилась повсеместно, а споры утихли сами собой.
И все же для многих компаний такой подход оставался неприемлемым. В 1997 году принадлежавший компании Microsoft сайт Sidewalks, рекомендующий, как провести свободное время, принялся выкладывать на своих страницах ссылки на сайт Ticketmaster, где можно было купить билеты на интересные спектакли и выставки.Ticketmaster выкатил иск. Его руководство хотело, чтобы компания Microsoft платила за привилегию отправлять покупателей на сайт, а когда Microsoft платить отказалась, им удалось заключить платный контракт с конкурентом, Citysearch. Ticketmaster разрешала Microsoft только ставить ссылку на свою главную страницу, несмотря на все неудобства для пользователей. Действия Ticketmaster были осуждены всеми интернет-экспертами как контрпродуктивные. И все же два года спустя Microsoft сдалась и согласилась на требования.
Тем не менее многие сайты до сих пор сопротивляются тому, чтобы на них ссылались в интернете, даже если по этим ссылкам к ним могут прийти готовые платить клиенты или люди, заинтересованные в рекламе. Самыми упрямыми оказались новостные сайты, которым не нравится, что поисковики выдают краткий пересказ их новостей со ссылкой на оригинальные статьи — хотя не раз доказано, что такие ссылки в разы увеличивают трафик и поднимают рейтинг новостных сайтов в поисковых системах. И все равно предприятия вроде News Corporation Руперта Мердока грозят Google исками за то, что тот размещает в своем сервисе Google News ссылки на их статьи с небольшими анонсами.
Безос же не просто разрешил подобную практику, но и стал платить сторонним сайтам за ссылки, тем самым продемонстрировав разницу между старым типом менеджера, нехотя включившимся в виртуальный мир, и предпринимателем, способным выжать все из уникальных возможностей интернета. Вдохновляемый успехом, Безос с новой силой включился в гонку к вершинам бума доткомов.