Инсорсинг сегодня называют способом решения проблем аутсорсинга. «Решоринг — возвращение их из офшора домой, «в семью» — позволит усилить контроль за качеством и сократить издержки, которые неявно формирует взаимодействие с внешним — и особенно удаленным — поставщиком. Впрочем, в рамках одной страны вопрос пока столь жестко не стоит — инсорсеры часто сами привлекают сервис-провайдеров с рынка, а заказчики в основном ратуют за сбалансированную модель in&out.
В ожидании постоянно откладываемого бума ИТ-аутсорсинга на российском рынке, похоже, успела стартовать эпоха инсорсинга. По крайней мере, если судить по количеству заявлений (а также и не особо громких инициатив) о создании крупными предприятиями собственных ИТ-компаний в 2011—2012 годах. Самый заметный пример — это «Сбербанк-Технологии» и, вероятно, в скором времени еще и «Сбербанк-Сервис». Свои ИТ-«дочки» появились у «Открытия» («Открытие-информ»), ММК («ММК-Информсервис»); упоминают о подобных планах «ЕвроХим», КамАЗ, НЛМК и пр. Все это не считая уже довольно давно существующих «Лукойл-информ», «РН-информ» или недавно появившегося «Газпром-информ».
Впрочем, такую ситуацию не стоит относить к специфике российского рынка, так и не повидавшего пока расцвета ИТ-аутсорсинга. Инсорсинг сегодня — новая глобальная реальность. Все больше рабочих мест начинают возвращаться в свои исторические страны (оншоринг приходит на смену офшорингу) и частично — в свои исходные компании (инсорсинг после аутсорсинга).
Снова made in USA
Классическое обоснование преимуществ аутсорсинга в «нулевые» исходило из расчета зарплат в разных регионах мира. Однако сегодня речь идет о том, что «оншорные» сотрудники часто демонстрируют большую производительность, а возврат в свои «берега» сокращает затраты на командировки и транспортировку. При этом близость производства к месту проектирования и центру инновационных разработок сокращает сроки вывода продуктов на рынок.
Еще недавно такой инновационный продукт, как правило, был результатом мультинационального производства — как самолеты Boeing или iPhone. Компоненты для Apple поставляли Корея, Германия, Япония и Тайвань, дизайн разрабатывался в США, а сборка производилась в Китае. Теперь та же Apple начинает переносить производство в Америку — компания объявила, что потратит в этих целях 100 млн долл. в 2013 году. Новая инициатива Apple в Техасе, предположительно, позволит создать или поддержать существующие 600 тыс. рабочих мест. По заявлению Тима Кука, главы компании, техасская сборка будет использовать в том числе и компоненты, сделанные во Флориде и Иллинойсе.
Аналогично сборку Google Glass планируется осуществлять на заводе в Санта-Кларе, в Калифорнии. Причем годом ранее Google уже экспериментировала с американским производством медиаплеера Nexus Q.
Подобные шаги предпринимают сегодня и Ford, и Starbucks, и Caterpillar. General Motors возвращает производство в Луисвилль, Кентукки, а также планирует перевести на инсорс 90% ИТ-задач в ближайшие 3 года.
Таким образом, компании, видимо, поддерживают политику Обамы, который давно настаивает на сокращении зависимости американских компаний от аутсорсинговых производств, чтобы стимулировать рост внутренней экономики. Зимой этого года Обама заявлял о главном приоритете — «сделать Америку центром притяжения новых рабочих мест и производств».
Уже отмечается, что такое движение привело к своего рода ренессансу американского производства. По данным опроса The Wall Street Journal и Массачусетского технологического института, 14% (из 108 опрошенных) американских производителей собираются вернуть свои производства обратно в США. Правда, последствия десятилетия аутсорсинга и офшоринга компенсируются не так быстро — в американском секторе ИТ сегодня занято 12 млн человек, и выйти на уровень 2000 года (17 млн человек) пока не удалось.
Помимо политических мотивов и стремления создать рабочие места внутри страны, компании ориентируются на «новые» конкурентные преимущества — возможность лучше контролировать качество, серьезнее защищать свою интеллектуальную собственность, а также усилить роль дизайнеров и инженеров в высокотехнологичных производствах. Тем более что прежние преимущества офшорного подхода постепенно теряют привлекательность. Стоимость транспортировки с 2000 года сильно подорожала. Поставки морским путем могут затрудняться из-за природных катаклизмов — как показал пример наводнения в Таиланде. Зарплаты выросли уже не только в Индии, но и в Китае — в 5 раз с 2000 года, — и продолжают увеличиваться. При этом в общей структуре затрат на производство доля зарплат снизилась ввиду увеличения доли логистики, а также так называемых скрытых затрат — на контроль и менеджмент. Так что уже сам по себе фактор низкой стоимости рабочей силы за рубежом и за океаном постепенно теряет преимущество.
В определенной степени спад спроса на услуги из-за границы уже ощутили и российские разработчики, переориентирующиеся соответственно на локальных заказчиков. Так, «Рексофт» по итогам 2012 года отмечает перераспределение долей зарубежных и российских клиентов в своем обороте — последние выросли с 43% до 67% (в значительной степени за счет проектов в госсекторе). «Люксофт» параллельно с проектами Deutsche Bank и UBS (на которые приходится 29% и 18% доходов соответственно) уже несколько лет ведет работы для Сбербанка.
Аутсорсинг: формальный рост
Если же вернуться к рынку ИТ-аутсорсинга, то формально здесь по-прежнему отмечается рост. Другое дело, что на мельницу аутсорсинга теперь льют «воду» облачные сервисы — и быструю динамику здесь обеспечивает быстрорастущее направление SaaS. В исследовании Computer Economics (на базе опроса более 200 ИТ-компаний из США и Канады в 2012 году) отмечается, что спрос на услуги ИТ-аутсорсинга растет на 23%. А доля аутсорсинга в ИТ-бюджетах увеличилась в 2012 году на 1,5% и составила в среднем около 9%. Однако в этом же исследовании подчеркивается, что, например, спрос на аутсорсинг технической поддержки конечных пользователей постепенно движется к спаду — бизнес все чаще предпочитает получать этот вид сервиса от собственных ИТ-служб. Тем более что, по разным оценкам самих компаний, стоимость обслуживания одного рабочего места аутсорсером в 1,5, если не в 2 раза выше, чем своими силами.
В сегменте другого востребованного ранее вида услуг — аутсорсинга разработки приложений — тоже не все оптимистично. Заказчики отмечают, что в итоге цена такой разработки получается выше (46% опрошенных), а качество сервиса — примерно то же, что и при привлечении внутренних ресурсов (58% опрошенных). Большинство считает, что прибегать к аутсорсингу выгодно в случае разовых масштабных работ в достаточно сжатые сроки. В ситуациях неравномерной загрузки ИТ-специалистов применение аутсорсинга позволяет говорить о некоторой экономии на ФОТ. Для самого же сервис-провайдера аутсорсинговый бизнес имеет смысл при появлении эффекта масштаба (когда можно снизить стоимость услуги, разделив ресурсы между заказчиками).
В российских реалиях ИТ-аутсорсинг до сих пор считается рынком молодым и слабо развитым, так и не «выстрелившим» в кризис. Юрий Панченко, заместитель директора сервисного центра по организации производства компании «Инфосистемы Джет», считает, что ИТ-аутсорсингу в России по-прежнему мешает человеческий фактор: «Руководители ИТ-служб хотят решать проблемы самостоятельно, набирать людей в штат и исполнять задачу, а не транслировать ее аутсорсеру. Кроме того, появляются тенденции, противоречащие самой идее аутсорсинга. Например, компания выполняет ИТ-задачи самостоятельно, потому что по ее внутренним правилам аутсорсер должен работать внутри самой организации. С точки зрения предоставления услуг это вполне выполнимо. Но для того чтобы аутсорсер работал внутри, необходимо целиком выделить ресурс на эту работу. В этом случае теряется очевидное преимущество аутсорсинга — предоставление нужной компетенции дози-рованно в нужное место в нужное время». Также, по мнению эксперта, важную роль играет зависимость бизнеса от ИТ: «чем она больше, тем более востребован ИТ-аутсорсинг».
В свою очередь, Василий Сафонов, первый заместитель генерального директора «Россервиса», отмечает, что, учитывая значительную долю госзаказа на рынке ИТ-аутсорсинга, сдерживающим фактором выступает его закрытость. При этом, напоминает эксперт, есть и чисто технологические ограничения — скажем, «существенный перечень лицензий и допусков, по сути, исключающих сам факт рыночных отношений».
Игорь Лепский, директор департамента продаж сервиса и аутсорсинга компании «Открытые технологии», выделяет среди тормозящих факторов, во-первых, субъективные — связанные с вопросами ИБ, оперативного управления процессом оказания услуг, интересами собственных ИТ-служб заказчика и сомнениями по поводу способности аутсорсера обеспечить непрерывность критичных бизнес-процессов. «Это и закрытость собственных ИТ-служб от бизнес-подразделений, низкий уровень описания внутренних ИТ-процессов, замкнутость многих внутренних ИТ-процессов на ключевых специалистах, которые единственные понимают, что и как делать, — отмечает он. — Есть и объективные факторы: экономическая стабильность, стоимость услуг, низкий уровень стандартизации сервис-провайдеров и непрозрачность их услуг, специфичность и нестандартность самого бизнеса». По его мнению, все это «проблемы роста» и в какой-то мере — менталитета.
Дмитрий Шилов, исполнительный директор компании «Астерос Сервис», видит главную проблему в отсутствии единых стандартов аутсорсинга в России. «В силу того, что этот сегмент сравнительно молодой, все нормы и правила сейчас находятся на этапе формирования. Этот процесс займет еще некоторое время. Поэтому пока даже на стор оне заказчика может отсутствовать единое понимание того, что и как передавать внешнему подрядчику, не говоря уже о тех разногласиях, которые могут возникнуть между клиентом и сервисным провайдером. Когда в рамках аутсорсинговой модели сотрудничества все стороны будут общаться на «одном языке», станет намного проще вести переговоры, заключать сделки и передавать функции сторонним подрядчикам», — отмечает он.
Так ли молод российский аутсорсинг?
Сколько лет российскому рынку ИТ-аутсорсинга и насколько он младше рынка ИТ в целом, чтобы списывать на юность его проблемы роста? Если считать началом современной российской ИТ-отрасли 1991—1992 годы, то они, получается, почти ровесники. Так, по мнению Юрия Панченко («Инфосистемы Джет»), этот сегмент начал формироваться в 1995—1996 годы, когда на российский рынок стали приходить зарубежные компании. «Они привлекали для обеспечения ИТ-основы своей деятельности местные организации, делегируя им исполнение непрофильных функций. Фактически это и был полноценный аутсорсинг, — комментирует он. — При этом считается, что аутсорсинг в России зародился в период 1998— 1999 годов, когда в связи со сложными финансовыми условиями необходимость оптимизации затрат повлекла за собой рассмотрение других вариантов сотрудничества, в частности аутсорсинг, который позволял сократить внутреннюю стоимость обслуживания».
Дмитрий Шилов («Астерос Сервис») считает, что российский рынок аутсорсинга начинался примерно в тот же период, но с услуг поддержки копировально-множительной техники и ремонта оборудования. «Ближе к концу 1990-х годов, в зависимости от региона, компании впервые начали передавать исполнение узкопрофильных задач сторонним поставщикам услуг. Сегодня эти работы уже в 95—98% случаев выполняются специализированными компаниями. Самостоятельно ремонтом оборудования в наши дни не занимается практически ни одна компания, — поясняет он. — Следом на рынке аутсорсинга начали появляться такие простые сервисы, как поддержка рабочих мест пользователей или предоставление в аренду персонала. Постепенно это развитие смещалось в сторону более «сложных» услуг. Относительной зрелости российский рынок аутсорсинга достиг в середине 2000-х».
Как раз на этот период, т. е., на 2005—2006 годы, начало ИТ-аутсорсинга в России относит Василий Сафонов («Россервис»): именно в тот момент его доля перешагнула 1—2% объема рынка ИТ-услуг. «Но и сейчас, хотя она и возросла до 17% ИТ-рынка, российский рынок ИТ-аутсорсинга продолжает находиться на стадии становления», — считает эксперт. По его словам, рынок ИТ-аутсорсинга в России формировался «параллельно с изменением организационной структуры крупнейших государственных заказчиков, ранее самостоятельно занимавшихся эксплуатационно-технической деятельностью. В связи с усложнением этих функций и значительным усложнением технологий, иметь всех необходимых специалистов в штате стало невозможно и дорого. И тогда на помощь пришел аутсорсинг как возможность оптимизировать расходы на ИТ без ущерба для инфраструктуры предприятия».
Другими словами, чтобы зафиксировать старт ИТ-аутсорсинга в России, сначала нужно определить сам феномен. Евгений Якимец, заместитель директора департамента продаж интегратора «Техносерв», обращает здесь внимание на методический аспект: «Только когда в зону ответственности попадают и спряженные продукты — оборудование и системы других производителей со сквозным соглашением о качестве предоставляемых услуг (SLA — Service Level Agreement), начинается аутсорсинг. Аутсорсер является единой точкой контакта по всем техническим, юридическим и финансовым вопросам эксплуатации сети или ИТ-инфраструктуры, а не только какой-либо составной части, как в случае outtasking (передача отдельных задач или процессов)».
Точечный инсорсинг
Сложившаяся сегодня оппозиция «инсорсинг vs аутсорсинг», наверное, не вполне корректна. Формально инсорсинг — это выделенный в структуре компании генподрядчик, который выступает уже как заказчик по отношению к внешнему рынку. Соответственно, если считать суммарные ИТ-бюджеты крупных корпораций, использующих инсорсинговую схему, то доля инсорсеров будет выглядеть довольно внушительно, — комментирует Игорь Лепский («Открытые технологии»). Однако, если же оценивать «реальное распределение этих бюджетов, учитывая, что значительная их часть уходит через инсорсеров к аутсорсинговым компаниям (через субподряд услуг и закупку поддержки вендоров), то результат получится в разы меньше», — отмечает эксперт.
По мнению Дмитрия Шилова («Астерос Сервис»), порядка 80% рынка аутсорсинга на текущий момент приходится на долю кэптивных компаний: «обусловлено это в первую очередь тем, что одними из главных потребителей ИТ-сервисов являются компании нефтегазового, энергетического и финансового сектора, которые работают преимущественно по кэптивной модели».
Игра в инсорсинг даже для крупной компании — достаточно длительный и затратный процесс. Ранее его обосновывали возможностью выйти в итоге на открытый рынок и стать центром генерации прибыли. В России этот сценарий фактически так и не заработал.
Из мировой практики любопытно в этой связи вспомнить историю французской Atos Origin. В 1996 году компания Origin образовалась из объединения коммуникационного дивизиона Philips (Communications and Processing division) и голландской компании BSO. Затем в 2000 году эта компания была объединена с сервис-провайдером Atos. Спустя 4 года Atos Origin поглощает ИТ-сервисное подразделение Schlumberger — Schlumberger Sema, а затем в 2010 году — Siemens IT Solutions and Services.
Другой успешно продвигающийся на глобальном рынке кэптив — T-Systems, ИТ-подразделение (как сейчас подчеркивается в профиле компании — стратегическое подразделение) Deutsche Telekom. В этой «дочке» работает сейчас почти 53 тыс. сотрудников только в Германии (и более 23 тыс. за ее пределами). В 2012 году она сгенерировала доход почти в 10 млрд евро, при этом 400 млн принесли облачные услуги (этот показатель планируется увеличить к 2015 г. до 1 млрд). У компании 89 дата-центров, и она осуществляет поддержку примерно 1,6 млн рабочих станций по всему миру.
Менее масштабный, тоже немецкий пример уже выраженно отраслевого кэптива — Lufthansa Systems, на 100% принадлежащая Deutsche Lufthansa. В ее штате около 2,8 тыс. сотрудников, а доход за 2012 год составил 609 млн евро (и оба эти показателя почти не меняются с 2003 года, не считая небольшого спада в 2008—2010 годах). Компания сфокусирована на оказании ИТ-услуг предприятиям транспорта и логистики, включая обслуживание 300 авиалиний. С 2003 года в отчетности подчеркивалось, что примерно треть выручки генерируется от обслуживания заказчиков, не входящих в Lufthansa Group. Любопытно, что компания перестала выделять этот показатель в своих отчетах с 2008 года.
Другой немецкий кэптив — E.ON IT (ранее последняя аббревиатура в названии была IS) — дочерняя ИТ-структура энергетического концерна E.ON, которая существует с 1994 года. В 2012 году в компании работало 2670 сотрудников, а на обслуживании у нее находилось более 160 энергокомпаний.
Именно такой отраслевой опыт кэптивов пробовали брать для себя как пример российские корпорации. Условным началом отечественного инсорсинга считается развитие «Сибинтека» — бывшего ИТ-подразделения «Юкоса», выделенного в самостоятельную компанию в 1999 году. По сути, эта кэптивная структура начала конкурировать с обслуживавшим тогда «Юкос» интегратором IBS. В «Сибинтеке» в начале 2000-х констатировали, что смогли обеспечить материнской компании экономию и более высокое качество сервиса. Тогда же впервые встал вопрос соответствия масштабов крупного заказчика и обслуживающей его ИТ-компании. В «Сибинтеке» в 2002 году, по данным рейтинга CNews100, работало 2 тыс. человек, а в IBS, судя по тому же источнику, на тот момент весь штат составлял ровно столько же. За 2002 год первая компания выросла на 34%, а вторая — на 22%, затем на следующий год обе показали уже свыше 70%.
«Сибинтек» брала за образец аналогичный нефтяной ИТ-кэптив — Shell-services (сейчас это Shell Global Solutions), стремясь к тому, чтобы тоже получать более 20% выручки на открытом рынке. В 2002 году компания зарабатывала на «Юкосе» 85%. Рост «Сибинтека» затормозился в 2004 году — выручка тогда почти не увеличилась, а в 2005 году упала на 29%.
Впрочем, история «Лукойл Информ» формально начинается еще до «Сибинтека» — этот провайдер был образован в 1993 году, но как специализированное предприятие связи. Все ИТ-подразделения «Лукойла» были включены в его состав в 2004 году. После этого компания некоторое время публиковала свои данные по выручке в открытых рейтингах — и в частности, заняла первую позицию в рейтинге CNewsServices в 2006 году, обойдя не только «Сибинтек», но и «Техносерв». Буквально через пару лет такая позиция открытости изменилась — а отказ от участия в рейтингах объяснялся тем, что компания более не ориентируется на внешний рынок.
Еще более «старый» отечественный инсорсер — ГВЦ Энергетики, который существовал под этим названием с 1968 года, а с 2004 года начал продвигать бренд IT Energy. На старте доля материнской РАО «ЕЭС» составляла 83% в бизнесе ГВЦ, однако в 2006 году речь шла уже о 24% заказчиков, вообще не аффилированных с холдингом. При этом собственно на РАО приходился 41% выручки, на «ФСК ЕЭС» — 22% и на генерирующие компании — 17%. К 2008 году и после завершения реформ в энергетике бывшее ИТ-подразделение должно было стать коммерчески успешной компанией, привлекательной для инвесторов и способной конкурировать на открытом рынке. Здесь образцом служила как раз немецкая E.ON IS. За 2012 год выручка IT Energy увеличилась на 72%, в компании 185 сотрудников (в 2002 году — 85 человек). ИТ-услуги провайдер оказывает, в частности, Российскому энергетическому агентству при Министерстве энергетики РФ, «Холдингу МРСК», «ФСК ЕЭС», «РусГидро».
После кризиса к инсорсинговым экспериментам с ИТ на предприятиях ТЭК присоединился уже «Газпром», создав в 2010 году дочернюю сервисную ИТ-компанию «Газпром Информ». Впрочем, его история в газовой отрасли также началась намного раньше — с создания вычислительного центра в ВНИИгаз в 1960-х годах. Затем на базе этого ГВЦ в 1997 году был образован «Информгаз», поддерживающий ИТ-системы «Газпрома» и оказывающий другие ИТ-услуги в рамках группы, а в 1998 году — «Информгазинвест» как проектная ИТ-компания. Собственно из объединения этих двух структур и получился в итоге «Газпром Информ», выступающий как гензаказчик в области ИТ. Сейчас в компании работает более 1,3 тыс. человек, а ее выручка не раскрывается.
Зато уже раскрыл свои результаты за 2012 год самый громкий отечественный инсорсер — «Сбербанк-Технологии». Выручка созданной в 2011 году компании увеличилась более чем на 1100%, а в штате уже почти 2,4 тыс. сотрудников (год назад — 800 человек, включая изначально переведенных во вновь созданную структуру 400 сотрудников банковского департамента развития ИТ-систем). В задачи компании, внесшей самую большую в истории инсорсинга смуту на российский рынок ИТ-услуг, — разработка ИТ-систем и, возможно, дальнейший выход на внешний рынок. Возглавил инсорсера — и это символично — бывший глава одного из старейших и крупнейших отечественных аутсорсеров — IBS Datafort — Денис Калинин. По его словам, расти на 10 человек в день в 2013 году уже не планируется — и штат увеличится, предположительно, на 5%. В 2012 году на «Сбертех» пришлось более 10% ИТ-бюджета Сбербанка, в разы превышающего затраты на ИТ даже крупнейших банков страны, включая ВТБ, Россельхозбанк и Газпромбанк.
Явная угроза или альтернативность выбора
Столь громкий и агрессивный подъем инсорсингового движения в России вызвал некоторое беспокойство у интеграторов, на глазах которых начинает переформатироваться рынок. С другой стороны, небольшой опрос CIO, проведенный CNews Analytics во II квартале 2013 года, показывает, что заинтересованность в инсорсинге условна. За исключением мощных выступлений крупных холдингов, где исторически были сильны и многочисленны ИТ-службы, для большинства представителей корпоративного сектора инсорсинг скорее стал хорошим способом манипуляции при взаимодействии с поставщиками. 76,5% опрошенных вообще не рассматривают для себя сценарий создания собственной ИТ-компании — в силу сложности и затратности такого процесса.
Подавляющее большинство опрошенных сомневается в возможности кэптива выйти со временем на внешний рынок и стать прибыльной компанией. Вообще, никто из опрошенных не смог привести примера такого успешного кэптива на российском рынке, а из зарубежных вспомнили только T-Systems. Сомнения аргументируются с позиций логики — если у кэптива больше нет приоритетного клиента и он начинает работать на рыночных условиях, то чем он будет отличаться от остальных игроков? И в чем тогда его привлекательность для учредителя? В итоге большинство опрошенных видит в таком шаге скорее инструмент оптимизации расходов в рамках группы компаний.
Более половины опрошенных склонны сбалансированно сочетать инсорсинг и аутсорсинг, хотя почти треть готова выбрать инсорсинг. В этих случаях в числе преимуществ инсорсинга указывается скорость релокации ресурсов и гибкость в повседневной работе, большая управляемость и менее ресурсоемкий контроль за качеством сервиса. А также большая мотивированность сотрудников, с одной стороны, и возможность влияния на кадровую политику, с другой стороны.
При этом в перечне недостатков инсорсинга респонденты CNews Analytics указывали некоторую инертность и ряд ограничений — например, по быстрому увеличению или сокращению рабочих мест, площадей и пр.
Общий вывод опрошенных CIO сводится к тому, что часть функций ИТ, вероятно, выгодно оставлять на инсорсинге — когда это очевидно дешевле и управляемее. На аутсорс же явно нужно отдавать задачи, по которым держать специалистов не выгодно либо их достаточно сложно найти на рынке — особенно если быстро и в нужном количестве. Ну и соответственно, когда невозможно обеспечить загрузку данного персонала постоянно.
(с) Мария Попова