Бринкадорес

Каждый вечер он пытается убежать от самого себя.

Садится за столик в углу кабачка «Приют грёз». Под шипящие рулады патефона, подняв воротник, сутулясь, будто боясь встретить знакомых (хотя в этом городе у него почти не осталось знакомых) цедит шнапсидр. Содержимое стакана на просвет тусклых ламп отливает шафраном, аквамарином и мертвящей зеленью полевой униформы.

Он тянет сквозь сжатые губы приторную горечь шнапсидра, пока не начинает клевать носом. Добирается, ковыляя, до съёмной квартирки доходного дома, чудом не попавшего ещё под снос, и проваливается в тяжёлый сон без сновидений.

Ему хочется забыть. Забыть ломаную линию траншей и зелёные зарницы, чавканье грязи под сапогами и писк юрких рыжих тварей по углам блиндажа, свиные рыла противогазных масок наступающих немецких цепей, блеск пламени на крутых боках наступающих стиммехов.

Забыть запах нечистот и аптеки, стук костылей по кафелю и твёрдый хруст простыней, строгие взгляды дежурной сестры, скамейку под вязом и консервную банку, набитую окурками, и весёлые анекдоты новых друзей — оплетённых марлей бинтов людей-без: людей без рук, без ног, без лиц.

Забыть даже ту торжествующую, пьяным запахом сирени пропитанную весну — «дриады» и «сатиры» новорожденной Директории, с пыхтением и утробным ворчанием курсирующие по Унтер-ден-Линден в сопровождении запылённых пехотных колонн (только пыль-пыль-пыль…), грохот праздничного салюта — последний, хотелось бы верить, залп уходящей в историю Великой войны.

Средство от тараканов

Когда за спиной коротко отжужжал сработавший электронный замок, Гаврилов напрягся.

Камера была что надо — не сравнить с тесной обшарпанной одиночкой, в которой ему пришлось провести три первых дня. Большое окно с видом на чистый, украшенный цветущей клумбой тюремный дворик, две вполне приличные койки, прямоугольник головизора на стене, справа от входа две двери — значит, душ и туалет раздельные. Но вот сосед… Чего ждать от типа с такой бандитской рожей?

Рожа была широкой и плоской, словно с неё усердно пытались сошлифовать все неровности. Длинная щель почти безгубого рта, узкие прорези глаз, широкий приплюснутый нос, плотно прижатые к черепу уши…

Плоскомордый развалился на кровати, что являлось грубым нарушением распорядка, и, согнув ногу в колене, лениво почёсывал пятку. Увидев вошедшего, он прекратил свое занятие и радостно ощерился:

— Вот это подфартило! Скажу братве, с кем чалился, — не поверят. Ты, что ли, макаку мочил?

Гаврилов не знал, как вести себя в таких случаях, и ограничился коротким: «Я».

— Мишаня, — представился плоскомордый. — А ты, значит, тот самый Гаврилов. Ну, здорово, Гаврик.

Кличка Гаврилову не понравилась, но он не стал спорить. Ответил таким же «здорово», стараясь произнести его как можно нейтральнее, затем подошёл к свободной койке и начал перекладывать в тумбочку свои вещи.

Мишаня поднялся. Он был невысок, но коренаст и — это чувствовалось — налит силой.

— Ты завязывай дуться, понял? Нормальное погоняло.

— Я не дуюсь.

— Вот и ништяк. Что, долго на макак зуб точил?

— Долго.

Ричард Шеридан. Работа мечты. Как построить компанию, которую любят

Стоит войти в офис Menlo Innovations, как вы сразу почувствуете атмосферу энтузиазма, энергичности и даже не свойственной таким местам радости. Один сотрудник службы доставки заявил: «Я не знаю, чем занимается ваша компания, но я хочу здесь работать». В офисе нет кабинетов руководства и вообще нет стен. Программисты работают парами. Таблица с бюджетом компании висит прямо на стене офиса.

Каждый год тысячи людей приезжают в Мичиган, чтобы посетить офис Menlo Innovations — небольшой компании, разрабатывающей программное обеспечение. Они делают это не для того, чтобы обучаться технологиям, а для того, чтобы ближе познакомиться с совершенно неординарным подходом к корпоративной культуре.

Установив для себя радость и счастье сотрудников как цель, Шеридан и его команда радикально изменили то, как функционирует их бизнес. Они сформировали новую систему ценностей, в рамках которой поддерживают работу в парах и стимулируют совершение ошибок.

Результаты превзошли все ожидания. Компания выиграла множество наград, стала создавать выдающиеся продукты и попала в список 500 самых быстрорастущих частных компаний США.

Эта книга позволит вам взглянуть изнутри на то, как Шеридан и его компания создали работу мечты и применили его методы у себя для создания вовлеченной в работу команды, которая будет выдавать блестящие и стабильные результаты.

Это книга для руководителей, менеджеров, собственников бизнеса, HR-директоров и всех, кто интересуется успешными историями необычных компаний.

Зачем Google проектирует киборгов?

Все знают о Google, как о поисковой системе и технологическом концерне. Но мало кто подозревает, что сооснователь компании Ларри Пейдж преследует радикальную цель, которая кое-кому кажется самой опасной в мире.

Менло-Парк, Калифорния, 1999 год. Ларри Пейдж и Сергей Брин сидят на старых деревянных стульях в гараже, втиснувшись между обеденным столом и верстаком, на котором мерцает ЭЛТ-монитор, окруженный вскрытыми компьютерами, картонными коробками и спутанными кабелями. В полумраке можно различить ржавый велосипед, в спертом воздухе витает запах чистящего средства. Молодые люди называют это офисом. Именно здесь родилась концепция: «Искусственный интеллект — это последняя версия Google». Таковы воспоминания Ларри Пейджа о тех временах 15-летней давности. Маунтин-Вью, Калифорния, 2014 год. В футуристической штаб-квартире компании концепция принимает ясные очертания: Google — это свободный доступ к информации, но Пейджу и Брину этого мало. Они хотят создать «умные» технологии, помогающие людям в трудовых буднях. Технологии, которые в один прекрасный день увековечат человеческий мозг. В поисках такого интеллекта Ларри Пейдж, сын уважаемого разработчика искусственного интеллекта Карла Пейджа, в 2005 году оказывается в калифорнийской пустыне Мохаве, на соревнованиях робомобилей DARPA Challenge. Он разочаровывается в увиденном. 23 прототипа робомобилей, управляемые компьютером, должны проехать 212 км с препятствиями. Но основная часть машин выбывает из состязания уже через несколько километров.

Три года без Стива Джобса

Блеск корпорации Apple несколько померк спустя три года после смерти основателя. Однако у генерального директора Тима Кука есть рецепт для совершения новой революции в компании.

Когда 5 октября 2011 года Стив Джобс скончался вследствие онкологического заболевания, многие увидели в этом конец Apple. Без главного «волшебника», как опасались многие аналитики и журналисты, Apple было суждено утратить своих поклонников. И даже если ассоциирование такого сложного концерна, каким является Apple, с одной личностью является ошибочным, в этих опасениях есть и разумные составляющие: за 1000 дней без Стива Джобса Apple погрузилась в состояние некоего кризиса — блистательная эпоха новинок и видения IT-рынка осталась позади. Когда-то свершающей революции компании самой потребовалась революция. И многое говорит о том, что Стив Джобс потому избрал Тима Кука своим преемником, что видел в нем спасителя не только своей компании, но и своей концепции развития Apple. «Пожалуйста, никогда не спрашивай себя о том, что бы я сделал на твоем месте», — завешал умирающий Стив Джобс своему преемнику, лежа на больничной койке. Джобса заботило, не случится ли с Apple то же, что и с компанией Disney после смерти своею основателя и вдохновителя Уолта Диснея. Фирма словно была парализована, все постоянно спрашивали себя, что сделал бы Уолт. «Просто делай то, что считаешь правильным», — сказал Джобс Куку.

Но как можно самостоятельно определять правильность своего поведения, если очевидно, что предшественник все делал не просто правильно, а почти идеально? Тим Кук унаследовал от Джобса почти «зачарованный рай»: компанию, имевшую славу целителя для бедствующей технологической отрасли, но погрязшую в тяжелых структурных проблемах. Предприятие слишком быстро стало крайне большим, и Тиму Куку предстояло исправить сопутствующие этому проблемы.