Cуществует немало отраслей, где бизнес живет в условиях постоянного массового набора кандидатов на линейные позиции и не менее массового оттока персонала. Но даже в таком бурном кадровороте успешным компаниям удается решать свои кадровые проблемы и формировать имидж привлекательного работодателя. Как они это делают?
Постоянный набор персонала — удел сетевых ритейлеров, колл-центров, страховых агентств и предприятий, работающих в сфере HoReCa. Менеджерам по персоналу в таких компаниях приходится насмерть биться сразу на двух фронтах — за привлечение новых сотрудников и за удержание старых. Контингент кандидатов, интересных масс-рекрутменту, довольно специфичен: это студенты и низкоквалифицированные работники. Обычно они надолго в компании не задерживаются.
На базовом уровне ожидания таких кандидатов в отношении работодателя просты: адекватный (относительно конкурентов) уровень оплаты и условий труда, удобный график, выполнение обещаний и честное описание перспектив работы и требований к сотрудникам на этапе подбора.
Однако не все так просто: высокие позиции в рейтинге привлекательных работодателей достигаются в результате планомерного развития внешнего бренда, и на такую работу уходят годы.
ДВА В ОДНОМ: СОТРУДНИК И КЛИЕНТ
В декабре 2011 года крупнейшая торговая сеть по продаже мебели и товаров для дома IKEA в сотрудничестве с рекламным агентством The Monkeys в ограниченные сроки смогла заполнить все вакансии нового магазина в Сиднее. Сделала она это довольно нестандартным способом — разместив флаерсы с описанием вакансий прямо внутри упаковок с мебелью. То есть адресатами должны были стать покупатели. Результат превзошел все ожидания: IKEA получила свыше 4 тыс. заполненных заявок от людей, приверженных ее бренду, притом что открытых вакансий было только 280, так что конкурс на самые рядовые позиции в магазине оказался неслыханно высоким.
Гораздо легче рекрутировать и удерживать персонал компаниям, продукцию которых можно отнести к разряду «фановой» или даже культовой. Правда, и в этом требуется сноровка и сознательная корпоративная политика. Где еще работать в молодости, например, настоящему кофеману, как не в известной сетевой кофейне? И чем больше работодатель настроен развивать такого сотрудника по «кофейной» линии, тем благодарнее и лояльнее тот будет. Потому что энтузиастам продукта карьерные перспективы чаще рисуются иначе, чем большинству окружающих: они стремятся дорасти не до администраторов и топ-менеджеров, а, например, до виртуозов-бариста. Starbucks, скажем, с этой целью предлагает «Обучающее путешествие» — серии курсов, обязательных для посещения всеми новыми «партнерами» (именно так в компании называют служащих) в первые 80 часов найма. За этот период новички узнают практически все о ценностях компании и продукте, с которым им придется работать, вплоть до правильного вдыхания аромата кофе и его потребления.
Рядовой персонал — такой же носитель ценностей бренда, как и все остальные категории сотрудников. И постоянная его текучесть заставляет менеджеров по персоналу с особым вниманием подходить к вопросам мотивации и лояльности. В этом смысле у компании не бывает бывших сотрудников. Даже уволившись, человек продолжает оставаться «носителем HR-бренда» — и компании не должно быть безразлично, какую информацию он транслирует окружающим о своем предыдущем работодателе.
Не следует также забывать о том, что при благоприятном стечении обстоятельств покинувший компанию сотрудник продолжает оставаться ее постоянным клиентом. «Приучают» персонал к собственной продукции и сервису многие российские корпорации. Например, в «МегаФоне» действует программа «Стань клиентом своей компании». «У сотрудников есть возможность понять все преимущества использования связи на собственном опыте, — говорят в пресс-службе. — А также внести свой вклад в повышение качества услуг и продуктов».
В отдельных компаниях можно даже встретить более жесткий подход, закрепленный на уровне корпоративных политик, — в виде полного запрета сотрудникам пользоваться продукцией конкурентов. Например, такое практикуется в некоторых российских представительствах производителей мобильных телефонов. Ход мысли руководства понятен: менеджер компании, который на переговорах выкладывает на стол «трубку» от конкурента, — разве это символ лояльности? Однако то, насколько искренне ценили сотрудники продукт, все равно станет понятно лишь после их увольнения — по тому, останутся ли они клиентами компании.
Даже то, как обставлен сам процесс подбора кандидатов на вакансии, может работать на бренд работодателя или против него. Причем вне зависимости от того, прошел ли соискатель отбор или ему было отказано в трудоустройстве. Яков Магдаласов, руководитель департамента по подбору персонала и организационному развитию Ситибанка, предлагает даже относиться к процессу подбора как к «услуге», качество оказания которой влияет на имидж компании, ее оказавшей: «Соискатель, получивший качественную услугу, полную и достоверную информацию, зачастую готов рекомендовать компанию своим знакомым или помогать выходить на нужных кандидатов».
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ РАССКАЗЧИКИ
Основатель международной компании Armstrong International Дэвид Армстронг считается автором концепции «сторителлинга» в кадровом деле. Он посчитал, что о том, каково работать в компании, и о поступках ее сотрудников нужно постоянно рассказывать истории — как для внутреннего, так и для внешнего «потребления», — и положил этот подход в основу работы с персоналом и строительства HR-бренда в своей корпорации.
Через корпоративные истории компании действительно легче демонстрировать свой HR-бренд. Способы передачи ключевой информации могут быть разными: через изображения, интересный контент, рекрутинговые видеоролики, рекламные баннеры с вакансиями, в которых содержатся отсылки к корпоративной культуре. Но есть один нюанс: результата можно достичь только в том случае, если бренд работодателя соотносится с известной торговой маркой. Поэтому ритейлу, страховщикам, HoReCa сторителлинг может быть очень полезен.
Компания «Кофейная кантата» с некоторых пор снимает рекрутинговые видеоролики и распространяет их в социальных сетях, где сосредоточена целевая аудитория соискателей. Помимо этого, эйчары компании уже давно реализуют проект видеороликов «История успеха», в которых работники рассказывают о своем карьерном развитии. «Раньше мы показывали ролики только на внутренних собраниях компании, для мотивации и развития персонала, — рассказывает менеджер отдела кадров Александра Петрова. — Но проект оказался успешным, и мы подумали, что он может быть интересен нашим соискателям. В фильмах участвуют реальные лица компании, которые делятся своими знаниями и опытом».
При сторителлинге важно, чтобы «экранный образ» компании совпадал с реальным. Поэтому в большинстве организаций, развивающих свой бренд с помощью этого инструмента, принято проводить вводные мероприятия для новичков. В «Кофейной кантате», например, эйчары разработали проект под названием «Домашние пряники». «Это своего рода посвящение, — говорит Петрова. — Оно проходит раз в месяц в игровой форме: с картой, заданиями, уровнями сложности, весельем, подарками». При этом новые сотрудники знакомятся с экспертами компании, ее ценностями, возможностями карьерного развития.
Охотно делится корпоративными историями через социальные медиа и продуктовая сеть «Избёнка». В официальной группе компании публикуются фотографии сотрудников, их карьерные монологи, выкладываются серии видеодневников о внутренней жизни. В «Избёнке» много студентов, поэтому нередко в соцсетях появляется информация об очередной успешной защите диплома. Обращаясь напрямую к своим клиентам, «Избёнка» создает имидж домашней, уютной компании, для которой важен каждый сотрудник. Такой HR-бренд формировался постепенно — ведь и сама «Избёнка» стала популярна благодаря сарафанному радио. «Мы никогда не вкладывались в рекламу для раскрутки торговой марки, — делится управляющая персоналом компании Елена Каюмова. — Делай качественный продукт — и этого будет достаточно, чтобы люди рассказывали о нем друг другу. Это же касается и подбора персонала. При темпах нашего развития обойтись без размещения печатных объявлений об открытых вакансиях, конечно, нельзя, но лучшие продавцы приходят к нам по совету знакомых. Человек работает, его все устраивает, и он рекомендует нас друзьям и родственникам. Часто продавцами становятся постоянные покупатели. Это практически заведомо лояльная категория сотрудников».
ПО СТУПЕНЯМ КАРЬЕРЫ
Сама по себе большая текучка кадров, пожалуй, не лучшая реклама для бренда рекламодателя. Поэтому компании, работающие в секторах, где она является «нормой жизни», нередко сопровождают объявления о массовом наборе персонала благовидными объяснениями, что делается это в связи с реорганизацией, расширением штата, развитием новых направлений, открытием филиалов и т. п. «Камуфляж» вполне безобидный и идущий на пользу делу. Генеральный директор Consort Staff Selection Moscow (Consort Group) Карина Самбулова приводит в качестве примера «большую четверку» аудиторских компаний (PwC, Deloitte, Ernst & Young, KPMG): несмотря на постоянную высокую текучку персонала именно на исполнительском и начальном уровнях, выпускники вузов отчаянно стараются трудоустроиться там, чтобы пройти хорошую школу и получить выигрышную запись в резюме — для последующего строительства карьеры в другом месте. Лучшим же предоставляется привилегия расти вверх.
Сеть одежных магазинов Finn Flare, имеющая дело с массовым подбором продавцов и менеджеров по продажам, идет по аналогичному пути. «Поскольку большинство кандидатов рассматривают работу продавца в качестве подработки, то задача компании в этом случае — выявить талантливый персонал и стимулировать его дальнейший рост, — рассказывает президент компании Ксения Рясова. — Лучших сотрудников мы приглашаем работать в офисе». В ответ на желание трудиться и учиться новому в Finn Flare обещают давать знания о продажах, материалах и мерчандайзинге, учат работать с компьютером, вырабатывать в себе лидерские качества и управленческие навыки. При этом привлечение и удержание линейного персонала осуществляются через внешний и внутренний PR. «Мы постоянно «показываем» рынку своих профессионалов, — добавляет Рясова. — Они выступают в роли лица компании на различных деловых круглых столах, саммитах и конференциях. Выступая экспертами и участвуя в диалоге с профессиональным сообществом, они помогают формированию положительного имиджа компании».
В недавно опубликованном исследовании HeadHunter перечисляются очевидные выгоды, которые имеют компании с сильным HR-брендом в процессе массового рекрутмента: на их вакансии откликаются значительно больше соискателей, у них выше доля кандидатов, обратившихся по рекомендации сотрудников, больше процент успешно прошедших испытательный срок, а также быстрее закрываются вакансии.
«Конвейер» массового набора должен быть правильно организован, иначе он может даже навредить HR-бренду компании. «Все усилия могут пойти прахом, если процедура подбора будет восприниматься отвергнутыми кандидатами как несправедливая, глупая, однобокая или дискриминирующая, — объясняет Роман Иванов, старший партнер косалтинговой компании Formatta. — В таком случае компании сталкиваются с противоречием: с одной стороны, им надо как можно полнее узнать кандидатов, чтобы выбрать среди них лучших, а с другой — проводить анализ потенциального сотрудника так, чтобы не повредить своему имиджу на рынке труда (чем больше вы узнаете про кандидата, тем тяжелее для него ваш отказ)». Иванов предлагает соблюдать несколько правил для того, чтобы не загнать себя в ловушку по время массового набора. Во-первых, необходимо объяснять каждому кандидату с помощью листовки или на сайте компании, как устроен процесс принятия на работу, что и почему для компании важно (способности, компетенции, опыт, образование и др.). Во-вторых, нужно применять инструменты оценки, автоматически формирующие понятные и полезные отчеты для обратной связи. «Желательно, чтобы это были «самоходные» отчеты, которые можно просто отдать человеку, независимо от продемонстрированных им результатов, — уточняет Иванов. — Хороший отчет позволяет кандидату увидеть свои сильные и слабые стороны, а в идеале — получить полезную информацию для своей профориентации на рынке труда». Наконец, при отказе кандидату эксперт советует ссылаться все на те же результаты оценки и листовку, чтобы соискатель понимал, чем обосновано ваше решение. «Никогда не лгите соискателю, — говорит специалист. — Ложь приведет к скрытому ухудшению имиджа и интереса к работодателю. Вас не будут критиковать, вас просто перестанут упоминать в среде знакомых, а на чужие упоминания будут молча кривиться».
Эти рекомендации действительно могут оказаться полезными для тех, кто намерен серьезно работать над HR-брендом. А если верить данным опроса «HR-тренды» за 2012 и 2013 годы (HeadHunter), то таковых большинство. Только за год доля российских компаний, рассматривающих укрепление бренда работодателя на внешнем рынке в качестве приоритетной задачи, выросла в 2,6 раза — цв с 22 до 58%.
(c) Яна Аржанова