Как создать компанию с нуля, привести ее к успеху, сделав лидером рынка? Питер Тиль, предприниматель, создавший платежную систему PayPal, и первый инвестор Facebook, считает, что основа любого успешного стартапа — уникальный продукт, дающий компании выигрышный статус монополии. Поэтому одно из важных условий выживания любого проекта — умение основателей смотреть на мир по-новому, чтобы заметить выигрышную идею, которую никто еще не развил. Именно эти идеи, впервые озвученные на лекциях в Стэнфордском университете, легли в основу книги Питера Тиля.
На примере Facebook, Microsoft, eBay, Twitter, LinkedIn и многих других компаний, а главное — на собственном уникальном опыте работы в PayPal Питер поясняет, какую стратегию нужно выбрать начинающему бизнесмену, чтобы преуспеть при создании собственного стартапа.
Главы из книги:
ПРЕДИСЛОВИЕ. ОТ НУЛЯ К ЕДИНИЦЕ
Каждое событие в бизнесе происходит лишь однажды. Новый Билл Гейтс не создаст операционную систему. Новые Ларри Пейдж и Сергей Брин не придумают поисковую машину. А новый Марк Цукерберг не построит социальную сеть. Если вы копируете этих ребят, значит, вы ничему у них не научились.
Разумеется, копировать модель куда проще, чем создавать нечто новое. Делая то, что уже умеем делать, мы двигаем мир от единицы к двойке и дальше, к произвольно большому числу N, увеличивая количество того, что уже существует. Но всякий раз, когда мы создаем что-то свое, мы делаем шаг от нуля к единице. Каждый творческий акт неповторим, как и момент творения, и всякий раз результатом становится нечто новое и поразительное.
Если американские компании не начнут вливать инвестиции в самую сложную из сфер деятельности — новые разработки, — в будущем их ждет крах, сколь бы ни поражали сегодня наше воображение их гигантские прибыли. Что произойдет, когда мы выжмем все возможное из бизнес-моделей, доставшихся нам в наследство от прежних поколений? Сегодня в это трудно поверить, но, быть может, по сравнению с этим тупиком кризис 2008 года покажется сущей мелочью. Современные «лучшие практики» ведут в никуда: в действительности на самые перспективные дороги пока еще не ступала нога человека.
В мире, где общественная и личная жизнь опутана гигантскими сетями бюрократических процедур, поиск новых путей может казаться гонкой за миражом. Но если американскому бизнесу суждено преуспеть, нам понадобятся сотни, если не тысячи, подобных миражей. Эта идея может казаться одиозной, если не учитывать важнейшего факта: человек отличается от других живых существ способностью воплощать фантазии в реальность. Мы называем эти фантазии технологиями. Любая технология — это чудо, поскольку она помогает достигать большего с меньшими ресурсами, раз за разом все выше поднимая планку наших возможностей. Представители других видов, ведомые инстинктом, строят плотины или соты — лишь человек в состоянии изобретать вещи принципиально новые и придумывать более эффективные способы их производства. Человек не выбирает модели из какого-то космического каталога, из заранее составленного списка. Нет, создавая новые технологии, мы меняем контур окружающего мира. Однако сегодня мы слишком часто копируем сделанное до нас. Книга «От нуля к единице» о том, как создавать компании, способные производить принципиально новое. В ней я рассказываю обо всем, что узнал на собственном опыте, будучи сооснователем компаний PayPal и Palantir, а позднее — инвестируя средства в сотни стартапов, в том числе в Facebook и SpaceX. Но хотя за годы работы я наблюдал много эффективных моделей, описание которых вы встретите на этих страницах, в моей книге вы не найдете готовой формулы успеха. Парадокс обучения искусству предпринимательства заключается в том, что такая формула просто-напросто не существует. Любая инновация уникальна, и ни один авторитет не может перечислить последовательность шагов, ведущую к званию новатора. Единственное действенное правило, которое мне удалось вывести, гласит, что успешные люди находят шансы для обогащения в самых неожиданных местах, доходят они до этого собственными представлениями, а не за счет каких-то там формул.
Эта книга основана на учебном курсе, посвященном стартапам, который я вел в Стэнфордском университете в 2012 году. Студенты способны с успехом освоить несколько специальностей, но многие из них не имеют понятия о том, что делать с полученными навыками в реальном мире. Поэтому свою главную преподавательскую задачу я видел в том, чтобы помочь им не думать об ограничениях, налагаемых университетской специализацией, и научиться шире смотреть на свое будущее, которое им лишь предстоит создать. Один из моих студентов, Блейк Мастерс, тщательно конспектировал мои лекции, и со временем его конспекты разошлись далеко за пределы нашего студенческого городка. Работая над книгой, я использовал их, переработав для более широкой аудитории. В конце концов, нет никаких причин ограничивать будущее территорией Стэнфорда, нашего колледжа или даже всей Кремниевой долины.
ГЛАВА 1. ВЫЗОВ ИЗ БУДУЩЕГО
Проводя собеседование с кандидатом на ту или иную позицию, я люблю задавать вопрос: «Назовите какую-нибудь важную истину, с которой люди, окружающие вас, по большей части не согласны?»
Вопрос кажется простым благодаря своей прямоте. Но на самом деле ответить на него очень трудно. Он сложен прежде всего с интеллектуальной точки зрения: с теми истинами, которые мы усвоили еще в школе, разумеется, согласны все. Но он сложен еще и психологически: каждый, кто попытается ответить на него, должен будет высказать заведомо непопулярное соображение. Гениальность встречается редко, но, оказывается, мужественного человека можно увидеть еще реже, чем гения.
Чаще всего мне доводилось слышать следующие ответы:
— Наша система образования нефункциональна и нуждается в срочном исправлении.
— Америка — исключительная страна.
— Бога нет.
Это плохие ответы. Первое и второе утверждение в принципе верны, но с ними согласно множество людей. Третье высказывание — это всего лишь мнение одной из сторон в бесконечном споре. Ну, а хороший ответ будет выглядеть примерно так: «Большинство людей считают, что Х, но на самом деле истина строго противоположна Х». Я дам вам свой собственный ответ в конце этой главы.
Какое отношение мой странный вопрос имеет к будущему? В самом простом смысле слова, будущее — это просто-напросто совокупность моментов, которым еще только предстоит наступить. Но что же делает будущее интересным и важным для нас? Не то, что оно еще не наступило, — а то, что завтрашний мир определенно будет отличаться от настоящего. А это значит, что, если наше общество не изменится на протяжении следующего столетия, будущее отстоит от нас на целый век. Если же в следующее десятилетие нас ждут радикальные перемены, то будущее уже рядом. Никто не сможет с точностью предсказать грядущее положение вещей в мире, но мы можем быть твердо уверены в двух вещах: во-первых, оно будет иным, а во-вторых, оно уходит корнями в сегодняшний день. Большинство ответов на мой необычный вопрос — это лишь разные точки зрения на настоящее. Лучшие ответы максимально приближают нас к возможности заглянуть в будущее.
ОТ НУЛЯ К ЕДИНИЦЕ. БУДУЩЕЕ ПРОГРЕССА
Думая о будущем, мы надеемся на грядущий прогресс. Он может проистекать в двух формах. Горизонтальный, или экстенсивный, прогресс подразумевает копирование эффективных моделей, то есть продвижение от единицы к N. Горизонтальный прогресс нетрудно себе представить — ведь мы уже знаем, как он выглядит. Вертикальный, или интенсивный, прогресс означает создание новых сущностей — то есть переход от нуля к единице. Представить себе вертикальный прогресс гораздо сложнее — ведь для этого придется вообразить себе вещи, которых никто никогда не делал. Взяв пишущую машинку и собрав еще сотню таких же по образцу, вы обеспечите горизонтальный прогресс. Если же, имея на руках пишущую машинку, вы создали текстовый процессор — значит, вы добились вертикального прогресса.
На макроуровне горизонтальный прогресс обозначается термином «глобализация» — процесс, при котором нечто работающее в одном месте планеты переносится в другие места и работает там. Китай — ярчайший пример глобализации: через 20 лет он планирует стать таким же, как современная Америка. Китайцы тщательно копируют все, что доказало свою работоспособность в развитых странах: железные дороги в ХК столетии, кондиционеры в ХХ веке. Копируют даже целые мегаполисы! На пути к прогрессу они могут перескочить через несколько ступеней — к примеру, переходя сразу на беспроводную связь, минуя этап строительства наземных линий связи. Но все равно речь идет лишь о воспроизведении имеющихся образцов.
Ключевое слово для обозначения вертикального прогресса, перехода от нуля к единице, — слово «технология». Стремительный прогресс информационных технологий, который мы наблюдаем в последние десятилетия, превратил Кремниевую долину в мировую столицу технологий. Тем не менее не существует причин, по которым технологическое развитие должно ограничиваться лишь тем, что связано с компьютерами. Если разобраться, технологией можно считать любой новый, более продуктивный способ действий.
Поскольку глобализация и технологии — это разные модели прогресса, мы можем одновременно использовать одну из них, либо обе, либо ни одной. К примеру, период с 1815 по 1914 год отличался быстрым развитием технологий и в то же время ускоренной глобализацией. Между Первой мировой войной и визитом Киссинджера в Китай в 1971 году, возобновившего отношения США с этой восточной страной, технологии развивались стремительными темпами — в отличие от глобализации. А вот после 1971 года началась эпоха глобализации, сопровождавшаяся весьма ограниченным ростом технологий, в основном связанных с компьютерной техникой.
В эпоху глобализации легко поверить в то, что будущие десятилетия станут эрой продолжающегося сближения и увеличивающегося сходства. Даже наша повседневная речь свидетельствует о массовом ожидании конца технологической истории. Разделение мира на развитые и развивающиеся страны как будто подразумевает, что наиболее продвинутые народы уже добились всего, чего можно достичь, а беднейшим странам осталось лишь догонять их.
Но лично я не думаю, что это так. Мой собственный ответ на мой же неожиданный вопрос звучит так: большинство людей полагает, что в перспективе лицо нашего мира будет определять глобализация, но на самом деле технологии гораздо важнее. Без значимых технологических изменений через 20 лет, когда Китай нарастит производство энергии в два раза, он вдвое увеличит и объем вредных выбросов в атмосферу. Если бы каждая из сотен миллионов индийских семей жила так, как сегодня живут американцы, и с тем же энтузиазмом использовала технические новинки, результатом стала бы экологическая катастрофа. Распространяя по странам мира прежние методы преуспеяния, мы движемся не к процветанию, а к краху. В мире с ограниченными ресурсами глобализация без новых технологий обречена.
Технологические новшества никогда не приходили к человечеству сами по себе, с течением времени. Наши предки жили в статичном, веками не менявшемся обществе, где успеха добивались, отнимая имущество, принадлежащее другим. Очень редко им удавалось создавать новые источники благосостояния, и их никогда не было достаточно для того, чтобы избавить среднестатистического индивидуума от беспросветно тяжелой жизни. Затем, после десяти тысяч лет движения рывками — от примитивных сельскохозяйственных технологий к средневековым ветряным мельницам и дальше, к астролябиям XVI века, человеческое общество неожиданно вступило в современную эпоху непрерывного технического прогресса. Начавшись с изобретения парового двигателя в 1760-х годах, она завершилась примерно к 70-м годам ХХ века. В итоге наше поколение унаследовало жизнь куда более благополучную, чем наши предки могли себе вообразить. Я, конечно, не имею в виду поколения наших родителей, а также бабушек и дедушек. Жившие в конце 1960-х, они полагали, что прогресс будет продолжаться. Они мечтали о четырехдневной рабочей неделе, об энергии настолько дешевой, чтобы потреблять ее можно было не считая, об отпуске, проведенном на Луне. Но этого не произошло. Смартфоны, отвлекающие нас от реальности, мешают нам заметить тот факт, что эта самая реальность остается удивительно старомодной. С середины ХХ столетия принципиальные изменения коснулись лишь компьютерной сферы и технологий связи. Это не значит, что наши родители ошибались, мечтая о лучшем будущем. Они были неправы лишь в том, что полагали, будто оно наступит само собой. Сегодня перед нами стоит сложная задача — придумать, а затем и воплотить в жизнь новые технологии, способные сделать ХXI век более мирным и процветающим, чем ушедший ХХ.
«СТАРТАПНОЕ» МЫШЛЕНИЕ
Чаще всего новые технологии рождаются в недрах новых компаний — стартапов. Начиная с отцов-основателей в политике и «вероломной восьмерки» из компании Fairchild Semiconductor в бизнесе, небольшие группы людей, связанные ощущением собственной миссии, снова и снова меняют мир к лучшему. Самое простое объяснение этому факту — негативное: очень сложно изобретать что-то новое, работая в больших организациях, и еще труднее справиться с этой задачей в одиночку. Бюрократическая структура неповоротлива и по сути своей склонна избегать риска. В наименее функциональных организациях для продвижения по карьерной лестнице умение показать свое трудовое рвение важнее, чем реальное качество работы. (Если это в точности описывает происходящее в вашей компании — уходите немедленно!) Столь же бесплодна и другая крайность. Одинокий гений способен создать великое литературное или художественное произведение, но ему не под силу дать жизнь новой отрасли. Стартапы руководствуются следующим принципом: чтобы дела двигались, необходимо работать рука об руку с другими людьми, но, чтобы добиться успеха, их число должно быть небольшим. Если попытаться дать позитивное определение стартапа, получится примерно следующее: стартап — это максимальная по числу группа людей, которую вы сможете заразить своей идеей создания нового, лучшего будущего. Главная сила новой компании — в способности мыслить по-новому: небольшой размер фирмы позволяет сотрудникам свободно мыслить, и это преимущество оказывается даже важнее, чем гибкость и приспособляемость. Эта книга — о вопросах, которые следует задавать и на которые следует искать ответы, чтобы преуспеть в бизнесе, создающем новое. Это не учебник, не собрание сведений — а упражнение, тренирующее способность мыслить. Потому что именно в этом и заключается задача стартапа: испытывать вопросами имеющиеся идеи и переосмысливать бизнес с нуля.
ГЛАВА 2. КАК БУДТО НА ДВОРЕ 1999-й
Вспомним наш парадоксальный вопрос: «Назовите какую-нибудь важную истину, с которой люди, окружающие вас, по большей части не согласны?» Ответить на него прямо чрезвычайно трудно. Возможно, следует начать с предварительных рассуждений: а с чем на самом деле согласны все, кто нас окружает? «Люди редко сходят с ума поодиночке — но сплошь и рядом целыми группами, партиями, народами и поколениями», — писал Ницше еще до того, как сам сошел с ума. Если вам удастся идентифицировать бредовое убеждение, с которым согласна масса людей, то вам не составит труда обнаружить то, что скрывается за ним, — правду, противоположную ему.
Возьмем для примера элементарное предположение: компании существуют, чтобы зарабатывать деньги, а не терять их. Но в конце 1990-х многим это не казалось столь очевидным: в то время любые, даже самые масштабные потери воспринимались как инвестиции в иное, лучшее будущее. В эпоху «новой экономики» скриншоты завораживали и повсеместно считались куда более авторитетным и продвинутым мерилом финансового успеха, нежели столь привычная и прозаичная вещь, как простой доход.
Как правило, общепринятые представления кажутся нам неверными и ничем не подтвержденными лишь задним числом: стоит им с грохотом рухнуть — и мы тут же называем их «пузырями». Но и после того, как пузырь лопнул, искаженное восприятие никуда не девается. Интернетпузырь 1990-х стал самым крупным за последние два десятилетия — и преподнесенные им уроки определили наши сегодняшние, во многом искаженные представления о технологиях. Так что, если хотите сделать первый шаг к ясным представлениям о реальности — для начала задумайтесь, что вам известно о прошлом.
КРАТКАЯ ИСТОРИЯ 1990-х
У 90-х годов прошлого века с имиджем все в порядке. Мы считаем их десятилетием процветания и оптимизма, конец которого был обозначен интернет-бумом и последующим схлопыванием пузыря доткомов. Но на самом деле эти годы зачастую не были столь радостными, какими видит их взгляд, затуманенный ностальгией. Увы, мы давно позабыли, что творилось в мире в конце этого десятилетия, в те 18 месяцев, когда мир поразила дотком-мания.
1990-е начались с эйфории, вызванной падением Берлинской стены в ноябре 1989 года. Правда, продлилась эта радость недолго. К середине десятилетия США поразил экономический спад. Формально рецессия завершилась в марте 1991 года, но восстановление экономики двигалось медленно, и безработица продолжала расти до июля 1992 года. В итоге производство так и не смогло достигнуть докризисного уровня. Переход к экономике услуг оказался долгим и болезненным.
1992-1994-е годы стали эпохой общей нестабильности. Кабельные каналы беспрерывно показывали трупы американских солдат в Могадишо. Всеобщее беспокойство по поводу глобализации и способности США устоять в глобальной конкуренции усиливалось, а в поисках работы люди все чаще устремляли взгляды на Мексику. Этот пессимизм, подспудно охвативший общество, стал главной причиной того, что Джордж Буш-старший, 41-й президент Соединенных Штатов, потерял свое кресло на выборах 1992 года, а Росс Перо набрал почти 20% голосов выборщиков, продемонстрировав лучший результат для представителей «третьей силы» со времен выдвижения Теодора Рузвельта в 1912 году. Популярные культурные тренды — группа Nirvana, музыка в стиле гранж, распространение героиновой наркомании — свидетельствовали о чем угодно, только не об оптимизме и уверенности.
В Кремниевой долине тоже царило уныние. Казалось, Япония бесповоротно выигрывала сражение за рынок полупроводников. Эпоха массового распространения Интернета все не наступала — отчасти из-за ограничений коммерческого использования Сети, снятых лишь в конце 1992-го, отчасти из-за отсутствия дружественных к пользователям браузеров. Примечательно, что, когда в 1985 году я впервые оказался в Стэнфордском университете, самой популярной специализацией среди студентов была экономика, а отнюдь не компьютерные технологии. Последние казались большинству обитателей кампуса отъявленной экзотикой или даже признаком провинциальной отсталости.
Интернет кардинально изменил эту картину. В апреле 1993 года миру был представлен браузер от компании Mosaic1, открывший всем и каждому возможность выйти в Интернет. Вскоре Mosaic превратился в Netscape, который выпустил свой браузер Navigator в конце 1994 года. Его популярность росла с невиданной скоростью — если в январе 1995-го он занимал около 20% рынка интернет-браузеров, то 12 месяцев спустя уже достиг 80%. Благодаря столь быстрым темпам роста Netscape уже в августе 1995 года сумел выйти на IPO, несмотря на то что компания к тому моменту не успела даже стать прибыльной. За следующие пять месяцев стоимость Netscape взлетела с 14 до 160 долларов за акцию. Другие компании из сферы высоких технологий демонстрировали столь же бурный рост. Yahoo! вышла на фондовый рынок в апреле 1996 года, заработав на продаже акций 848 миллионов долларов. В мае 1997-го за ними последовал Amazon, оцененный рынком в 438 миллионов долларов. К весне 1998 года стоимость акций каждой из высокотехнологичных компаний, выпустивших свои бумаги в свободное обращение, выросла не менее чем в четыре раза. Скептики, правда, задавались вопросом: в самом ли деле доходы и объем выручки этих компаний растут настолько быстрее, чем у фирм, не принадлежащих к интернет-сектору? Предположение, что рынок сошел с ума, казалось наиболее логичным из возможных.
В декабре 1996 года, больше чем за три года до схлопывания пузыря, глава Федеральной резервной системы Алан Гринспен предупреждал, что «неоправданно высокий рост» может привести к «чрезмерному увеличению стоимости активов». Действительно, инвестиции в хай-тек текли полноводной рекой, но эти вливания имели вполне внятное объяснение. Слишком легко мы забываем о том, что в остальных областях экономики дела в то время шли отнюдь не блестяще. В июле 1997 года разразился восточноазиатский финансовый кризис. Капитализм, построенный на принципах кумовства, в сочетании с огромным внешним долгом привел экономики Таиланда, Индонезии и Северной Кореи на грань катастрофы. Затем, в августе 1998 года, последовал крах рубля, когда Россия, бившаяся в тисках хронического финансового дефицита, девальвировала собственную валюту, одновременно объявив дефолт по своим долговым обязательствам. Американских инвесторов изрядно встревожило появление на мировой арене страны с 10 тысячами ядерных боеголовок и без копейки денег на счетах: индекс Доу-Джонса за считаные дни рухнул более чем на 10%. Надо сказать, беспокоились инвесторы не зря. Падение рубля вызвало мощную цепную реакцию, в результате которой рухнул хеджевый фонд LTCM, оперировавший значительными объемами заемных средств. Во второй половине 1998 года фонд ухитрился потерять 4,6 миллиарда долларов. У него оставалось еще порядка 100 миллиардов долларов долговых обязательств — но тут вмешалась Федеральная резервная система, предоставившая фонду мощную финансовую поддержку и мгновенно снизившая процентные ставки, чтобы избежать системного краха.
Европа чувствовала себя немногим лучше. Единая европейская валюта, введенная в обращение в январе 1999 года, была воспринята с вялым скептицизмом. В первый день своего выхода на валютные торги евро вырос до 1,19 доллара, но за два последующих года упал до 0,83 доллара. В середине 2000-х крупнейшие банки стран «большой семерки» были вынуждены поддерживать евровалюту многомиллиардными долларовыми интервенциями.
Таким образом, недолговечный пузырь доткомов, вспухший в сентябре 1998 года, раздувался в мире, в котором отказывало, кажется, все, к чему мы привыкли. Прежняя экономическая модель не выдержала новых задач, поставленных глобализацией. Требовалось нечто способное работать — и работать с размахом — в будущем, и это нечто должно было стать прекраснее всего виденного ранее. Таким образом, судя по косвенным доказательствам, новая интернет-экономика была единственным способом обеспечить дальнейшее движение вперед.
БЕЗУМИЕ: СЕНТЯБРЬ 1998-го — МАРТ 2000-го
Помешательство на доткомах оказалось масштабным, но кратковременным: безумие продлилось лишь 18 месяцев — с сентября 1998-го по март 2000 года. В это время Кремниевая долина переживала собственную золотую лихорадку: деньги лились отовсюду, недостатка в энергичных, хоть и не всегда заслуживающих доверия персонажах, стремившихся их освоить, также не ощущалось. Каждую неделю десятки новых стартапов старались перещеголять друг друга пышностью вечеринок в честь запуска проекта (надо заметить, что успешное воплощение грандиозных планов в жизнь начинающие коммерсанты отмечали куда реже). Будущие миллионеры заказывали обеды ценой в тысячу долларов и пытались расплатиться акциями своих стартапов — и, что еще удивительнее, иногда это им удавалось. Тут и там люди бросали хорошо оплачиваемые стабильные должности, чтобы влиться в едва начавшийся бизнес или даже возглавить его. Я знал одного студента магистратуры, которому было уже за сорок, — в 1999 году он возглавлял сразу шесть компаний. (Конечно, есть что-то ненормальное в том, чтобы в сорок с лишним все еще числиться в студентах магистратуры, а уж запускать полдюжины новых компаний одновременно — и вовсе чистое безумие. Но в конце 1990-х многие верили в выигрышность этой комбинации.) При этом каждый, пораскинув мозгами, мог бы понять всю неустойчивость такой безумной конструкции, в рамках которой самые успешные компании воплощали в жизнь нечто вроде модели антибизнеса: чем активнее они росли, тем больше денег теряли. Но невозможно обвинять людей в том, что, слыша музыку, они наперегонки пускаются в пляс: иррациональное становилось вполне логичным в то время, когда, добавляя к названию своей компании скромные буквы .com, вы за одну ночь могли удвоить ее рыночную стоимость.
PAYPAL-МАНИЯ
Когда в конце 1999 года я руководил PayPal, меня постоянно снедал страх. Не потому, что я не верил в нашу компанию, — но меня пугало то, что все, кто меня окружал в Кремниевой долине, были, казалось, готовы поверить во что угодно. Повсюду владельцы то открывали новые фирмы, то закрывали их, искренне считая этот процесс пустяком, делом житейским. Один знакомый в красках расписал мне планируемое IPO своей компании — которую он еще даже не зарегистрировал! Сам он не видел в этом ничего странного. В подобной атмосфере разумные действия выглядели весьма эксцентричными. Но у PayPal, по крайней мере, была масштабная миссия — из тех, которые скептики постдоткомной эпохи будут называть грандиозными: мы хотели создать новую интернет-валюту, которая могла бы заменить американский доллар. Нашим первым продуктом стала программа, позволявшая перечислять деньги с одного карманного компьютера PalmPilot на другой. Увы, никто так и не сумел найти нашей программе применение — кроме журналистов, включивших ее в число десяти «худших бизнес-идей 1999 года». В то время наладонники PalmPilots были еще экзотикой, а вот электронная почта уже вошла в повседневный обиход, так что мы решили изобрести способ отправлять и получать деньги в электронном виде. К осени 1999 года наша программа электронных платежей работала вполне пристойно: любой желающий мог зарегистрироваться на сайте и без проблем перевести деньги. Но клиентов не хватало, база расширялась слишком медленно, а затраты росли. Чтобы PayPal работал, нам необходимо было набрать критическую массу пользователей — по крайней мере, миллион человек. Реклама оказалась слишком неэффективной и не оправдывала затрат. Перспективные сделки с крупными банками срывались одна за другой. Так что нам ничего не оставалось, как начать платить пользователям за присоединение к системе.
Мы платили каждому новому подписчику по 10 долларов. Еще десятку он получал всякий раз, когда ему удавалось уговорить своего друга присоединиться к системе. Это позволило нам получить сотни тысяч новых клиентов, число которых продолжало расти в геометрической прогрессии. Разумеется, наша стратегия привлечения клиентов была не слишком рациональной: когда вы платите людям, чтобы они становились вашими клиентами, экспоненциальный рост клиентуры неизбежно ведет за собой столь же активное увеличение расходов. Не считаться с расходами — для Кремниевой долины тех дней это было вполне типично. Но мы считали свои безумные затраты делом вполне разумным: имея обширную базу пользователей, PayPal мог легко стать прибыльным, получая небольшую комиссию с каждой клиентской транзакции. Мы понимали, что для достижения этой цели нам потребуется дополнительное финансирование. Кроме того, мы осознавали, что конец интернет-бума не за горами. Не надеясь, что вера инвесторов в нашу миссию окажется безусловной и это спасет нас от надвигающегося краха, мы изо всех сил старались собрать средства как можно скорее. 16 февраля 2000 года The Wall Street Journal опубликовал статью, автор которой расхваливал нашу вирусную стратегию роста и предполагал, что стоимость PayPal уже достигла 500 миллионов долларов. В следующем месяце мы привлекли 100 миллионов долларов, причем наш главный инвестор воспринял весьма приблизительные расчеты, сделанные The Wall Street Journal, как настоящую экспертную оценку. (Другие инвесторы торопились еще сильнее. К примеру, одна южнокорейская фирма перечислила нам 5 миллионов долларов, не торгуясь об условиях сделки и даже не успев подписать ни единого документа. Когда же я попытался вернуть деньги, корейцы отказались сообщить мне реквизиты для перевода.)
Финансирование, полученное в марте 2000 года, позволило нам купить для PayPal время, необходимое для достижения успеха. Только мы успели закрыть сделку, как пузырь лопнул.
УРОКИ БУМА
В середине марта 2000 года индекс NASDAQ достиг своего пика, добравшись до 5048 пунктов, — чтобы к середине апреля рухнуть до 3321. К октябрю 2002-го, когда он упал до 1114, в стране давно и прочно укоренилось мнение, что обрушение рынка стало божественной карой за технологический оптимизм 1990-х. Эпоху безграничных надежд заклеймили как период безумия и жадности, объявив ее окончательно и бесповоротно завершенной.
Все без исключения враз научились считать будущее принципиально непредсказуемым, клеймя за экстремизм каждого, кто осмеливался планировать на годы вперед вместо того, чтобы скромно ограничиваться квартальными планами. Глобализация стала новым идолом, заменив технологии. Поскольку переход от бетона к байтам, объявленный в 1990-е, не сработал, как планировалось, инвесторы вновь переключились на привычный бетон (массовое жилищное строительство) и бетонирование отношений со странами БРИКС (глобализация). Правда, результатом новой тактики стало появление очередного пузыря — на сей раз в области недвижимости.
Предприниматели, сохранившие верность Кремниевой долине, усвоили четыре больших урока из истории краха пузыря доткомов. Эти уроки и сегодня остаются базисом для современного бизнес-мышления.
1. Будьте осторожны в прогнозах.
Великие ожидания помогали раздувать пузырь доткомов, поэтому не стоит их поощрять. Любой, кто обещает совершить великие дела, должен попадать под подозрение. Тот, кто грозится изменить мир, должен прежде всего научиться вести себя скромнее. Поступательное движение вперед небольшими шагами — единственный способ продвинуться, не подвергая себя опасности.
2. Действуйте гибко, приспосабливайтесь к реальности.
Каждой компании следует научиться действовать гибко — то есть не по плану. Не пытайтесь решить, каким быть вашему бизнесу: планирование выдает чрезмерную самоуверенность и отсутствие приспособляемости. Пробуйте разные методы, используйте многообразие вариантов, относитесь к предпринимательству как к серии экспериментов для скептика.
3. Развивайтесь в ходе конкуренции.
Не пытайтесь раньше времени создавать новый рынок. Единственный способ, позволяющий вам убедиться, что ваш бизнес чего-то стоит, — начать работать с уже созревшими клиентами и строить свое дело, улучшая узнаваемый продукт, который уже предлагают на рынке успешные конкуренты.
4. Думайте о продукте, а не о продажах.
Если для завоевания места на рынке вашему продукту нужна реклама или агенты по продажам, это не слишком здорово: технологии требуют от вас сосредоточения на разработке и улучшении продукта, а не на его распространении. В эпоху пузыря доткомов реклама была бессмысленной тратой денег. Единственный метод, позволяющий добиться устойчивого роста, — это вирусное распространение.
В мире стартапов эти уроки превратились в догму. Тот, кто решит игнорировать их, обречен навлечь на себя гнев судьбы, настигший мир высоких технологий в момент краха 2000 года. И тем не менее, возможно, правильнее было бы действовать строго противоположным образом.
1. Лучше рискнуть и быть чересчур смелым, чем оказаться банальным.
2. Плохой план лучше, чем отсутствие плана.
3. Высококонкурентные рынки убивают надежду на прибыльность.
4. Продажи не менее важны, чем продукт.
Действительно, пузырь на рынке высоких технологий, вздувшись, с треском лопнул. Конец 1990-х был эпохой высокомерия: люди верили в то, что двигаются от нуля к единице. Между тем считаным стартапам и вправду удалось пройти по этому пути, тогда как большинство лишь болтало на эту тему. Тем не менее мы сумели осознать, что у нас нет выбора: нам придется научиться добиваться большего с меньшими ресурсами. Взлет рынка в марте 2000 года стал пиком безумия; труднее, но важнее понять, что это был, кроме того, и миг максимальной ясности. Люди сумели заглянуть далеко в будущее, увидели, сколько ценнейших технологичных решений необходимо найти, чтобы обезопасить свой путь к нему, и решили, что в их силах справиться с их созданием.
И сегодня нам позарез нужны новые технологии. Возможно, чтобы разработать их, требуется некоторая доля решительности и энергии, характерной для 1999 года. Основывая компании нового поколения, мы должны отказаться от догм, усвоенных после бесславного конца эпохи доткомов. Это не значит, что следует бездумно принять на веру противоположные утверждения. Вместе с толпой отвергая усвоенные истины, мы не сумеем избежать безумия толпы. Лучше задайте себе вопрос: в какой степени ваше понимание бизнеса обусловлено ошибочными реакциями на собственные ошибки? И помните: истинно независимый человек — не тот, кто противостоит толпе, а тот, кто всегда и во всем мыслит самостоятельно.
 | Питер Тиль. От нуля к единице: Как создать стартап, который изменит будущее |