Горизонтальное положение

Поиск альтернативы для жесткой вертикальной корпоративной иерархии всегда был навязчивой идеей теоретиков менеджмента. В последнее время одним из модных и обсуждаемых управленческих концептов на западе стала так называемая холакратия (holacracy) — очередная попытка научиться строить горизонтальные распределенные самонастраивающиеся структуры.

В конце 2013 года о переходе на холакратию как основной принцип управления компанией объявил крупнейший обувной онлайн-ритейлер мира Zappos — компания с оборотом почти в $2,5 млрд. Полторы тысячи ее сотрудников стали трудиться в условиях безначалия и отсутствия управленческой иерархии: она заменена гибкой системой равноправных самоуправляющихся «кругов». «Дарвин писал: выживают не самые сильные и не самые быстрые, а те, кто лучше адаптируется к изменениям окружающей среды», — так обосновал свое решение основатель Zappos Тони Шей на ноябрьской конференции сотрудников компании.

Стоит заметить, что Zappos с момента основания в 1999 году славится своей необычной корпоративной культурой, благодаря которой уже много лет входит в список лучших работодателей Америки журнала Fortune (в 2014 году компания заняла в нем 38-ю строчку). «Пунктик» Тони Шея — забота о сотрудниках и борьба с излишней корпоративной бюрократией. Именно это, уверены некоторые эксперты, позволило ему превратить свой онлайн-магазин в очень динамично развивающийся многомиллиардный бизнес. (Amazon купила Zappos в 2009 году за $1,2 млрд, оставив Тони Шея во главе компании.) Так что смелый управленческий эксперимент — вполне в духе основателя компании.

Идеей холакратии Тони Шей увлекся после встречи с автором этого концепта — Брайаном Робертсоном, владельцем консалтинговой компании HolacracyOne. Термин «холакратия» происходит от греческого слова «холос», обозначая нечто целое, являющееся частью более крупного целого. Холакратия заменяет вертикальную иерархию горизонтальной, с более равномерным распределением ответственности и руководства в виде «кругов», каждый из которых включает сотрудников, работающих над одним проектом в самых разных ролях. В рамках Zappos таких кругов было создано около четырехсот.

Глава компании при переходе на холакратию теряет часть управленческой власти — однако, как утверждают сторонники концепции, все не так просто. «Один из ключевых принципов холакратии — персональная ответственность за свою работу, и это не значит, что в компании не будет лидеров, — говорит Джон Банч, один из консультантов, помогающих Zappos с внедрением новой системы. — Всегда есть люди, которые работают в чуть большем масштабе понимания и ответственности, чем другие сотрудники. Холакратия помогает каждому сотруднику в каждой роли стать немного лидером, предпринимателем».

ВСТАНЬТЕ В КРУГ

В каком-то смысле представление о холакратии как управленческой системе, основанной на полном безначалии, не совсем верно. Роль ключевых сотрудников, которые расставляют приоритеты и контролируют ресурсы, в организации сохраняется (только теперь их называют «лидирующими звеньями»). Должности как таковые холакратия не запрещает, просто делает акцент на том факте, что роль каждого сотрудника в процессе деятельности — даже в пределах одного рабочего дня — может меняться в зависимости от задач и проектов. А значит, клеить к нему некий формальный ярлык с обозначением его статуса в организации или приписывать к какому-то департаменту либо отделу — нецелесообразно. Как объясняет Брайан Робертсон, холакратия пытается сделать из традиционной фирмы-монархии распределенную структуру вроде современного города, где каждый человек преследует свои интересы, но служит общей цели.

Как изнутри выглядит компания, существующая по принципам холакратии?

Во-первых, это организационная структура, которая постоянно эволюционирует и не имеет постоянных бизнес-подразделений в виде отделов, департаментов, управлений и т. д. Базовый элемент структуры — так называемый круг, который объединяет сотрудников для выполнения какой-либо задачи: проекты, продажи, операции, финансы, учет, маркетинг... Один сотрудник может быть участником нескольких кругов, ведь они пересекаются и могут быть «вложенными» в круги большего размера. Самый большой — «общий круг компании», состоящий из сотрудников всех основных ролей.

Во-вторых, это специальная процедура взаимодействия и формирования кругов, регламентированная «конституцией». В ее основе лежат регулярные встречи, на которых участники кругов обсуждают правила игры и роли каждого сотрудника, адаптируя организационную структуру к текущей ситуации и целям компании.

В-третьих, предусмотрены операционные встречи, на которых участники кругов делятся информацией и разрешают так называемые трения — пробелы между тем, как какой-либо процесс в компании работает на самом деле и как должен работать в идеале. Каждый участник круга может заявить об определенных трениях в любой момент времени и предложить вариант их преодоления. При этом холакратия стимулирует быстрое разрешение каждой конкретной проблемы, относящейся к конкретной роли, без подключения других кругов и ролей, на микроуровне.

Наконец, холакратия рекомендует использовать специальное программное обеспечение — корпоративную Википедию Glass Frog. Это ПО предоставляет каждому сотруднику возможность просматривать конституцию компании, систему ролей и кругов, создавать и отслеживать операционные и управленческие встречи.

Чтобы объяснить, зачем компании может быть нужна холакратия, Брайан Робертсон на своих тренингах всегда демонстрирует традиционную иерархическую структуру со множеством официальных (цепочка управления) и скрытых (неформальные отношения) связей, после чего интересуется у аудитории, какие проблемы может рождать такая структура. Ответы всегда одинаковы: долгие и бессмысленные совещания, отсутствие изменений, нечеткие цели, нехватка вовлеченности в процесс, неудачные назначения, жесткость структуры, политические игры, бюрократия, отсутствие коммуникации... Тогда Робертсон объясняет: все эти проблемы — не столько «сбои» в иерархической системе, сколько ее неотъемлемые характеристики, которые почти невозможно исправить.

Холакратия пытается решить эти вопросы за счет нескольких принципиальных отличий. С одной стороны, при ней объектом управления являются не люди, а роли — каждую из которых может играть любой сотрудник. У всякой роли есть четкая цель и зона ответственности (все это расписывается в корпоративной википедии), и каждый сотрудник может принимать на себя сразу несколько ролей. С другой стороны, холакратия четко разграничивает организационные совещания, на которых обсуждается динамическая структура, и операционные, когда решаются бизнес-проблемы, — проводя таким образом водораздел между работой в бизнесе и работой над бизнесом. В целом холакратия — это что-то вроде операционной системы, на которой может работать множество приложений. Компания создает платформу для работы сотрудников и кругов, в которые они входят; после этого каждый круг решает собственные локальные задачи, используя общую для всей компании платформу, расписанную в конституции.

Число компаний, использующих холакратию, пока невелико, однако многие из них отмечают улучшения в бизнес-процессах, связанные с внедрением системы. «Холакратия — это меньше политики, больше эффективной плавной реструктуризации, — говорит CEO консалтинговой компании David Allen Company Майкл Уильямс. — Фактически это метаструктура, которая дает организации ритм и рамки для развития. Это не магия, а новый инструмент, который можно использовать как стратегически, так и тактически». По словам Филипа Караваджио, главы канадской компании Precision Nutrition, использующей холакратию уже два года, система помогает сохранить изначальный дух организации на любом этапе роста. «Холакратия, — говорит он, — помогла нам быстро адаптироваться к внешним изменениям и усилила лидерские позиции сотрудников — не в управленческом смысле, а в рамках принятия решений, голоса на совещаниях и возможностей быстро исправить все возникающие проблемы».

Один из сторонников метода — Эв Уильямс, сооснователь Twitter. Он использует холакратию для управления издательской платформой Medium, насчитывающей около 50 сотрудников. Джейсон Стирман, HR-директор и дизайнер Medium, уверен, что основной плюс концепта — это именно поощрение автономности и самостоятельного принятия решений. По этой причине холакратия поначалу многим кажется чем-то неестественным — из-за ориентации на конкретный результат, а не на цепочку подчинения. «Если вы только начали работать в компании, холакратия стимулирует вас задавать вопросы на регулярных встречах, однако это может быть не так-то просто», — говорит Стирман. Чтобы добавить холакратии «человечности», в Medium используют круги менторов, и ту же модель сейчас пробуют в Zappos.

Более того, в мае 2014 год Zappos полностью изменила модель поиска кандидатов на вакансии. В течение ближайшего года компания планирует нанять более 400 человек, однако собирается обойтись без рекрутинговых агентств и размещения объявлений на соответствующих сайтах. Соискателям предложено вступать в корпоративную социальную сеть под названием Zappos Insiders, где они смогут общаться с действующими сотрудниками, «примерять» свои компетенции к уровню задач и доказывать свою готовность к работе. Таким образом компания пытается решить сразу две проблемы — во-первых, ускорить процесс поиска, во-вторых, создать пул активных кандидатов. В прошлом году семь сотрудников HR-департамента Zappos обработали более 30 тысяч заявлений и отобрали лишь около 1,5% кандидатов. Теперь потенциальным работникам надлежит получать учетные записи в системе, созданной компанией Ascendify. Система будет объединять их по ролям и навыкам, позволяя формировать для кандидатов из тех или иных категорий общие анкеты, конкурсы и другие инструменты отбора.

ПОДВОДНЫЕ КАМНИ

Впрочем, холакратия — далеко не панацея, и многие эксперты воспринимают ее скептически. К примеру, известный американский консультант в области менеджмента Стив Деннинг отмечает, что многие заявленные холакратией принципы не совсем соответствуют декларируемым ее авторами целям. Иерархия в компании устраняется, однако круги точно так же остаются в рамках иерархической структуры — когда более мелкий из них подчиняется вышестоящему, более крупному.

Несмотря на то что формально должность менеджера в холакратии отсутствует и заменяется соответствующими ролями, этот переход, по мнению Деннинга, — всего лишь смена вывески: «Человек в роли менеджера проекта отвечает за создание и развитие плана проекта, поддержание контрактов, оценку показателей, контакты с клиентами и так далее. От того, что человек не «занимает должность менеджера», а «принимает роль», принципиально ничего не меняется». Как утверждает Деннинг, многие воспринимает холакратию как хаос, однако система отнюдь не хаотична — поскольку не менее жестко прописана, чем традиционная иерархия.

Впрочем, главную проблему холакратии Деннинг видит в отсутствии внимания к клиенту: все механизмы обратной связи, прописанные в конституции метода, относятся только к внутренним процессам. Если возникает «трение», связанное с неудовлетворенностью клиента, холакратия не предлагает никаких методов решения. «Когда столько времени, — утверждает Деннинг, — уделяется микроменеджменту процессов управления, а внешней обратной связи не уделяется никакого внимания, многие могут подумать, что внутренние процессы чрезвычайно важны, а мнение клиента остается на втором месте. Пока это происходит, холакратия никак не решает главной проблемы — как создавать ценности для клиентов через постоянные инновации и организационную трансформацию».

CEO компании Tincup & Со и эксперт по маркетингу Уильям Тинкап сравнивает концепт с религией и описывает множество подводных камней, с которыми может столкнуться холакратическая структура.

К примеру, холакратия весьма подробно описывает, как организация должна развиваться на этапе роста, однако почти ничего не говорит о кризисах и способах их преодоления. Так, если компании жизненно необходимо уволить значительное число сотрудников, то кто будет принимать об этом решение? Как предотвратить создание коалиций и другие проблемы, связанные с неформальными сетями? Если кто-то не справляется со своими обязанностями, увольнение сотрудника может превратиться в головную боль: долгий и неприятный процесс совещаний и голосований гарантирован.

По мнению Тинкапа, при холакратии лучше всего себя чувствуют независимые сотрудники, люди, не привыкшие подчиняться. Однако все люди разные, и полное равноправие может оказаться не лучшим вариантом для всех. В результате холакратия может стать удачной структурой не более чем для одного процента компаний.

Еще одна проблема, которую выделяет Тинкап, — карьера: «Холакратия — плоская структура. Однако есть один маленький секрет: мы все хотим знать, что будет с нами дальше. Мы живем американской мечтой. В абсолютно плоской организации наше будущее окутано завесой тайны; сейчас холакратия выглядит как ловкий трюк, который призван привлечь двадцатилетних ребят и убедить их, что работа может быть организована по-другому. Когда эти ребята женятся, вырастут, заведут детей, им захочется немного денег, власти и уверенности в завтрашнем дне. Смогут ли они этого добиться в абсолютно плоской структуре? Я уверен, что нет. Они уйдут».

Некоторые эксперты отмечают, что человеческая природа может быть куда сильнее любой навязанной структуры. По словам профессора школы бизнеса MIT Sloan Джен Клейн, все это уже было. Последний всплеск интереса к плоским управленческим структурам случился в 1980-е годы: тогда несколько крупных компаний пытались избавиться от иерархии на низших уровнях. К примеру, устранение супервайзеров на низшем уровне менеджмента в компании Shell Oil привело к непредсказуемым последствиям: одни работники просто уволились, не видя карьерных перспектив, другие не смогли самоорганизоваться.

Санджай Сривастава из Орегонского университета и Кэмерон Андерсон из Калифорнийского университета в Беркли отмечают, что социальный статус — один из важнейших эволюционных признаков. В любой стае млекопитающих есть доминирование и система поощрений за выполнение тех или иных задач со стороны доминирующей особи. Примерно те же стимулы работают и в организации — однако в условиях холакратии отсутствуют стимулы как для продвижения вверх (а значит, для эффективной работы), так и для получения поощрения со стороны руководства.

В результате, как отмечает американский бизнес-тренер и автор нескольких книг по лидерству Харрисон Монарт, некоторые сотрудники неизбежно объединятся вокруг неформального лидера — а остальные будут чувствовать себя, неуверенно. По его словам, если люди чувствуют подобную угрозу, любое общение или совещание может привести к бесконечным спорам — и отсутствию верных решений на выходе. «При холакратии нет должностей, однако динамика человеческих отношений никуда не денется, — утверждает Монарт. — В среде, где каждый — лидер, нужен какой-то другой механизм, который сможет обеспечить справедливость, доверие и прозрачность».

Насколько серьезным будет «уплощение» Zappos — пока не ясно. По данным некоторых источников, в компании все-таки остаются менеджеры, которые определяют размер заработной платы для всех остальных, а некоторые сотрудники имеют более широкие полномочия, чем все остальные. По словам Джен Клейн, смена организационной структуры может оказаться скорее ребрендингом, нежели полноценной революцией. В ходе исследований она сумела обнаружить только одну компанию за последние 30 лет, сумевшую успешно запустить и поддерживать оргструктуру без должностей и менеджеров. Название компании Клейн не раскрывает, но описывает ее как небольшую фабрику в сельской местности, с бессменным лидером и сотрудниками, принадлежащими двум большим местным семьям. «Я не знаю, как в Zappos это удастся организовать с полутора тысячами сотрудников, — говорит Клейн. — Впрочем, у них большие возможности».

(с) Аркадий Коновалов