«Не будьте скучными!» Представьте этот принцип в виде специи, которой вы сдабриваете все, что делаете. Именно так поступает эксцентричный Эндрю Мэйсон – создатель и вдохновитель компании Groupon, которой удалось совершить самый молниеносный рывок к успеху за самое короткое время в истории интернет-бизнеса. Именно так Мэйсон советует поступать всем, кто хочет подняться на недосягаемые для большинства компаний высоты. Осенью 2010 г. Groupon отклонила предложение супергиганта Google, пожелавшего купить ее за беспрецедентную для стартапа сумму – $6 млрд. Groupon и ее создатели предпочли независимость, и, как оказалось, этот шаг стал ключевым для их будущего…
Глава из книги:
В декабре 2010 г. произошло событие, которое серьезно испортило настроение руководству Groupon: Amazon вложил $175 млн в сервис LivingSocial, предлагавший услуги, аналогичные услугам Groupon. Возник вопрос: какой будет конкурентная борьба между двумя сервисами? Такой, как между Pepsi и Coca-Cola, когда в конечном счете победителем стала Coca-Cola, хотя кардинальных отличий между продуктами не было, и роль сыграли скорее реклама и маркетинг? Или борьба будет более ожесточенной, как между Apple Macintosh и PC, в ходе которой LivingSocial превзойдет Groupon, создав больше технологических новинок и оттягивая на себя огромное количество молодых состоятельных клиентов?
В любом случае глава Amazon Джефф Бэзос был чрезвычайно заинтересован в привлечении к сотрудничеству местных компаний. Для Groupon наступил переломный момент.
Почему Бэзос вступил в эту борьбу? Роб Соломон объяснил это так: «Полагаю, что эта область бизнеса – крупнейшая в сети Интернет. Электронная торговля – обширная отрасль, но она охватывает лишь 4–6 % от всей сферы торговли, то есть по большому счету она не имеет существенного веса. Мы занимаемся коммерческой деятельностью на местном уровне. Это гибкий рынок с потенциалом во многие триллионы долларов. Поэтому я считаю, что мы будем на этом рынке крупнейшим игроком, а Amazon, возможно, также будет одним из лидеров. Facebook и Google – лучшие компании в мире – будут участвовать в этой игре, поскольку она обладает колоссальным масштабом. Думаю, тот факт, что Amazon инвестирует в компанию № 2, предлагающей коллективные покупки, говорит о важности этой сферы бизнеса».
Джеффа Бэзоса наряду со Стивом Джобсом считают выдающимся провидцем в области электронной коммерции. Поэтому то обстоятельство, что Groupon следует по пути расширения рыночного присутствия и привлечения новых клиентов, как это делала Amazon на раннем этапе своего развития, в долгосрочной перспективе принесет успех, даже если этот путь навлечет на Groupon резкую критику по причине чрезмерных расходов и малой прибыли.
Бэзос основал Amazon в 1994 г., запустил сайт компании в 1995 г., разместил акции на бирже в 1997 г., однако рентабельной компания стала только в 2004 г. В течение десятилетия, которое понадобилось компании из Сиэтла на то, чтобы начать получать прибыль, Бэзос был сосредоточен на создании долгосрочной ценности путем выхода на новые сегменты рынка, привлечения новых клиентов и удовлетворения их интересов при помощи инновационных решений, таких как покупки «одним кликом», доставка товаров точно в срок, устройства для чтения электронных книг Kindle, а также обширные пользовательские настройки.
Разумеется, все эти нововведения обошлись очень недешево. В одно время посетителей штаб-квартиры Amazon встречал экран с приветственной надписью, гордо гласящей об облигационном займе компании в размере $1,25 млрд, который являлся «наибольшим конвертируемым долговым обязательством в истории». Еще в 1999 г., когда AOL продолжала почтой отправлять своим клиентам CD-диски для подключения к Интернету по телефонной линии, Amazon сразила своих конкурентов на «фронте» доставки товаров. Бэзос, названный журналом Time человеком года в 1999 г., понимал: чтобы на равных конкурировать с супермаркетами шаговой доступности, Amazon должен выйти на ведущие позиции в области доставки товаров, и по этой причине в том году компания потратила $300 млн на создание новых оптовых баз по всей стране.
Даже когда в 2000 г. Amazon была еще далека от рентабельности, в период праздников она предоставила предложение о бесплатной доставке товаров всем клиентам, сумма заказа которых достигала $100. Программа доставки под названием Super Saver оказалась настолько эффективной, что компания сделала это предложение круглогодичным. В 2002 г. Amazon понизила планку, по достижении которой клиенту предоставляется бесплатная доставка, до $25, таковой она остается и по сей день.
Сегодня, когда Amazon превратилась в настоящего титана электронной коммерции, сложно представить, что прежде, чем эта компания начала получать прибыль, она подвергалась сильнейшим нападкам со стороны деловой прессы, инвесторов и биржевых аналитиков. В конце 1996 г. Бэзос сказал в интервью CBS News: «Если в течение следующих двух лет мы получим какую-то прибыль, то я полагаю, это будет совершенной случайностью». В 1997 г. в ежегодном обращении к акционерам он написал: «Мы продолжим принимать решения, касающиеся инвестиций, руководствуясь соображениями о долгосрочном лидерстве, а не стремлениями получить прибыль в краткосрочной перспективе или реакциями представителей Уолл-стрит». Эту же идею он озвучивал всем, кто интересовался его компанией.
Однако поток критики усилился, когда на рубеже тысячелетий компания так и не осуществила рыночного «прорыва», а общий убыток, по некоторым подсчетам, достиг $1 млрд. Критики настаивали на том, что компания Amazon была на грани истощения и что ей было необходимо взять под строгий контроль свои непомерные расходы. Один из аналитиков банка Lehman Brothers сделал заявление, впоследствии получившее известность, о том, что чем выше были продажи Amazon, тем хуже становились ее финансовые показатели.
Тем временем Amazon продолжала открывать «магазины» для новых категорий товаров, увеличивать рыночную долю, расширять аудиторию постоянных покупателей, делать дальновидные приобретения и повышать валовую выручку, которая за первые пять лет существования компании взлетела с $500 000 до $3 млрд. Если вы интересуетесь конкретными цифрами, то стоит сказать, что в 2011 г. чистая прибыль Amazon составила $631 млн при объеме выручки $48,08 млрд. Обращаясь к тем, кто осуждал высокий уровень расходов компании в ее ранние годы, в 2000 г. Бэзос в интервью газете The Seattle Times сказал: «Наша стратегия совсем не изменилась, и она продолжает оставаться таковой. Эта модель работает. Я имею в виду инвестиционную фазу этой модели, и мы полным ходом двигаемся в этом направлении».
Одно из главных скрытых различий между Groupon и Amazon заключается в том, как их модели влияют на экономику на местном уровне. В Вашингтоне, где расположена штаб-квартира Amazon, а также в 11 других штатах, где в 2011 г. находились товарные склады или центры обслуживания клиентов этой компании, она создает множество рабочих мест и имеет высокие прямые расходы. Groupon же стимулирует продажи местных компаний в каждом городе, в котором она представлена. В результате Groupon гораздо больше воздействует на местную экономику, чем Amazon, которая, подобно национальным сетям гипермаркетов, направляет потоки денежных средств на главную «базу». Тогда как $68 из $100, потраченных потребителями в местной компании, остается в данном регионе, только $43 из $100, потраченных в сетевой компании, идет развитие местной экономики.
Эти данные приводятся в исследовании коммерческих предприятий Чикаго, проведенном фирмой Civic Economics от лица местного представительства Торговой палаты.
В тех случаях, когда национальная сеть лишь виртуально присутствует в том или ином регионе, то разница между тем, какое количество средств остается в местной экономике, а какое направляется в главный офис компании, становится еще больше. Поэтому чем активнее местные предприниматели используют Groupon в качестве эффективного маркетингового инструмента, тем сильнее компания стимулирует экономическое развитие того или иного города. В этой связи благоразумным было решение Groupon о том, чтобы предоставить своим клиентам скидку на покупки в местных магазинах в течение сезона отпусков. «Скидка на “местные покупки” является еще одним доказательством того, что покупателям не приходится делать трудный выбор между поддержкой местных предприятий и поиском выгодных цен», – сказал Рич Уильямс, старший вице-президент Groupon по международному маркетингу.
Даже бизнес-модель компании в сравнении с моделью Amazon выглядит более привлекательно, хотя это не означает, что Groupon не может потерпеть неудачу. Полностью она еще не опробована, и не исключено, что компанию ждут неприятные открытия. А руководство Groupon может оказаться не таким дальновидным, как руководство Amazon. Однажды, когда решение о будущем компании Бэзоса было еще неопределенным, он сказал: «Большинство молодых компаний проваливается, но, как правило, делает это медленно. Может пройти шесть или семь лет, прежде чем такая компания обанкротится».
Итак, что же может погубить Groupon? Ведь компания, штаб-квартира которой раньше располагалась там, где сейчас обосновалась Groupon, стала первооткрывателем революционной концепции торговли, однако впоследствии была побеждена на собственном «поле». В 1872 г. компания Montgomery Ward открыла для людей торговлю путем заказов по почте и была лидером в этой области до тех пор, пока Sears не начала выпускать более обширные каталоги товаров на рубеже XX столетия. Безусловно, Ward’s продержалась еще одно столетие, но ей пришлось приспосабливаться к новым условиям, открывая супермаркеты, тем не менее компания Sears продержалась дольше.
Если кто и способен превзойти Groupon, то, скорее всего, это будет продвигаемый Бэзосом проект LivingSocial, выручка которого в 2011 г. достигла $245 млн, при этом было обеспечено финансирование на сумму $400 млн в апреле того же года, что позволило оценить эту компанию в $3 млрд. Однако именно осознание того факта, что начинающий соперник может создать угрозу Groupon как лидеру в данной рыночной категории, стимулировало агрессивную стратегию по расширению компании. Отчасти эта стратегия появилась благодаря рекомендациям Лефкофски и Кивелла, а также некоторых членов правления. «У нас не было опыта по такому интенсивному расширению, – признался главный редактор сайта Аарон Вит. – Если бы руководство не подталкивало нас к созданию новых представительств повсюду, где это возможно, то мы бы сожалели об этом всю оставшуюся жизнь». Ведь молодые руководители компании, возможно, находились в нерешительности. А это бы немедленно погубило бизнес. «Мы изобрели модель, но многие ее элементы можно без труда скопировать, – отметил Вит. – Для нас важно быть первыми на каждом рынке. Эта ситуация напоминает золотую лихорадку».
Разумеется, никто не может точно сказать, повторит ли Groupon путь Amazon, доминируя в своей области в течение долгого периода времени. Однако стратегический план Groupon – создание представительств в максимально возможном количестве городов с максимально возможной скоростью, агрессивное наращивание доли рынка и увеличение клиентской базы – конечно же, имеет прецедент, причем невероятно успешный. Amazon, показавшая Groupon направление движения, подвергалась таким же жестоким атакам после первичного размещения своих акций на бирже, как и Groupon. Критики сильно ошибались в отношении Amazon. Сегодня, когда стадия «золотой лихорадки» для Groupon уже подходит к завершению, сложно не заметить, что нападки на эту компанию могут впоследствии оказаться настолько же необоснованными, насколько далекой от истины была критика в адрес крупнейшего в мире розничного онлайн-торговца. Но все равно сохраняется опасность того, что ретейлоры восстанут против компании, что она наскучит клиентам или что она развалится под огромным давлением своих небывалых маркетинговых расходов, при этом критики окажутся правы в отношении как минимум одного из двух гигантов.
 | Фрэнк Сеннет. Groupon. Бизнес-модель, которая изменила то, как мы покупаем |