Сегодня экономика развивается под девизом «Инновации или смерть». Эта книга – руководство для тех, кому всегда важна победа в бизнес-поединке.Ниндзя и инновации – сочетание неожиданное. Автор находит много общего в действиях средневековых воинов-профессионалов и таких компаний, как Google и Facebook, Intel, Microsoft, IBM, Samsung и Apple, Amazon и eBay. Из этой книги вы узнаете об особенностях стратегий настоящих ниндзя инноваций.Опираясь на многолетний опыт руководства компаниями потребительской электроники, автор открывает секреты мастерства флагманов американской экономики, рассказывает о стратегиях, позволяющих компаниям достигать рекордных прибылей, и ловушках, приводящих к сокрушительным неудачам, об использовании инновационных методов работы, тайнах защиты и развития бизнеса.
Глава из книги:
Искусство войны
Бесконечный бой
В ноябре 2010 года на стол основателя и генерального директора Groupon Эндрю Мейсона легло предложение по покупке его компании. Будучи одним из наиболее посещаемых сайтов с момента своего основания в 2008 году, Groupon пребывала на вершине успеха. Бизнес-модель компании была бесхитростной: она предлагала потребителям возможность заключать сделки с местными или национальными компаниями. Вот и все. За реализацию такой очевидной идеи Мейсона чествовали национальные средства массовой информации. Его фотографию опубликовал на обложке журнал Forbes, сопроводив заголовком «Новый феномен интернета».
Именно когда все, казалось, шло как нельзя лучше, Google предложил Мейсону за его компанию 6 миллиардов долларов. Мейсон отказался. И, кажется, это был ошибочный шаг. В июне 2011 года Groupon вышла на IPO с оценкой бизнеса в 12 миллиардов долларов – это в два раза выше предложения Google. А уже в феврале компания отчиталась об убытках за предыдущий год в размере 42,7 миллиона долларов. К августу 2012 года рыночная стоимость компании составляла чуть более 3 миллиардов долларов, вдвое ниже цены, предложенной Google.
Я не говорю, что Мейсону непременно следовало принять предложение Google. Но я и не утверждаю обратного. Groupon остается на плаву, испытывая трудности из-за усилившейся конкуренции – взять хотя бы сервис Google Offers, о создании которого было объявлено всего через несколько месяцев после того, как Мейсон отказался от сделки. Я желаю компании успехов и надеюсь, что она переживет трудные времена. Но случай с Groupon – это классический пример того, когда бизнес-стратегия успешного запуска стартапа оказывается не соответствующей его последующему уровню развития.
Другими словами, когда дело доходит до разработки и реализации успешных стратегий, ниндзя придерживаются армейской поговорки: стратегия кончается там, где начинается первое столкновение с противником. Даже самая лучшая стратегия не может в полной мере предусмотреть действий конкурентов, их оперативности и эффективности. Чтобы победить, ваша команда должна быть талантливой и ловкой, особенно после первого контакта с конкурентами. Талантливой, чтобы быстро понять и признать, какие части вашей стратегии работают хорошо, какие – плохо, а какие – не работают вообще, и после этого быстро и эффективно скорректировать план. И чем тщательнее вы продумаете вероятные непредвиденные обстоятельства, тем быстрее сможете провести изменения и нанести ответный удар, которого конкуренты не ожидают и с которым могут не совладать.
Если говорить о стратегии быстрых и неожиданных реакций, то я вспоминаю один собственный полезный урок. Еще в младшем школьном возрасте я шел один по улице и столкнулся с хулиганом. Не помню точно, как это произошло, но через несколько секунд после того, как он ударил меня, я ударил в ответ и поставил ему синяк под глазом. С того дня он избегал меня. Сегодня свое поведение я определил бы как эффективное устранение конкурента.
Психологи утверждают, что поведение забияк вроде Трусливого Льва из «Волшебника из страны Оз» связано с попыткой замаскировать неуверенность в себе. Понимание этого очень полезно, потому что оно позволяет отвечать противникам самым неожиданным образом. В конце 1980-х годов конгрессмен из Техаса Джек Брукс стал председателем юридического комитета Палаты представителей Конгресса США. Брукс был известен очень сложным характером, и тот факт, что он стал председателем такого важного комитета, означал, что он за свою жизнь выиграл гораздо больше политических баталий, чем проиграл. Густыми бровями и усами Брукс очень напоминал известного в то время комика Граучо Маркса.
Брукс был полон решимости быстро протолкнуть через Палату представителей антимонопольный законопроект, который обещал серьезные трудности производителям и ритейлерам. Верный себе, он отказался выслушать наши возражения, и я понял, что передо мной стоит взрослый «задира», которого нужно разоружить, прежде чем он поймет, что происходит. Я рискнул показаться немного эксцентричным и отправил ему и 21 члену комитета по почте провокационные «подарки» – пластмассовые маски Граучо с узнаваемыми носом, очками, бровями и усами (их и сегодня можно купить). Все это сопровождалось короткими письмами, почему я считаю предлагаемый законопроект не до конца продуманным. Мой маневр, смелый и, безусловно, рискованный, спровоцировал мгновенную реакцию членов комитета – большинство из них перечитали законопроект Брукса и разумные возражения против него. Мне начали звонить члены комитета, их представители с вопросами относительно имевшихся возражений. И, как это часто бывает, реакция «задиры», когда его позицию пытаются оспорить, была быстрой.
Менее чем через сутки после того, как маски Граучо Маркса попали на столы конгрессменов, председатель Брукс вызвал меня к себе в кабинет. Хотя встреча была не совсем приятной, мы быстро достигли компромисса: я согласился поддержать его законопроект (с изменениями) в Палате представителей, а он не возражал, чтобы я выступил против него в Сенате. Мы также договорились, что другой законодательный акт, который я поддерживал, его комитет одобрит. Впоследствии эта договоренность вызвала споры среди нескольких корпоративных членов Ассоциации потребительской электроники (CEA), их представители пытались дать обратный ход сделке и уволить меня. К счастью для законопроекта и для меня лично, эти представители не видели всей картины и не обладали полномочиями принимать самостоятельные решения. По сравнению с некоторыми другими торговыми ассоциациями CEA старается избегать лоббирования в правлении, окончательные решения принимает правление Ассоциации. А оно поддержало меня в конфликте, ставки которого были высоки. Моя инициатива по заключению сделки получила высокую оценку, она оставила председателю Бруксу «от жилетки рукава», как сказал наш тогдашний председатель Джо Клейтон (нынешний президент и генеральный директор компании DISH Network). Наша законодательная стратегия, так похожая на стратегию ниндзя, была быстрой, четко ориентированной и в конечном итоге эффективной.
Процесс, процесс, процесс
Конечно, большинство бизнес-стратегий требуют для своей реализации гораздо больше времени. Кроме того, предприниматели постоянно сталкиваются с незнакомыми ситуациями, которые нужно оперативно разрешать, чтобы не допустить дополнительного риска. У меня был еще один показательный случай, когда я пошел на риск, на этот раз уже связанный с президентом Соединенных Штатов. Все началось с того, что мне позвонил мой друг, генерал-майор Марк Розенкер, который в то время работал в Белом доме. Под его командой было несколько тысяч человек в Кэмп-Дэвиде, которые обслуживали самолет президента и коммуникационный комплекс, необходимый для того, чтобы президент постоянно оставался на связи с миром. Марк объяснил, что Джордж Буш на следующий день должен лететь в Европу и что его самолет оборудовали новым DVD-плеером, но только DVD-дисков с фильмами у них нет. Очевидно, он полагал, что в распоряжении главы Ассоциации потребительской электроники есть склад, полный DVD-дисков. Я пообещал Марку решить проблему. У нас существовала библиотека, через которую сотрудники обменивались DVD, и ее можно было использовать, чтобы подобрать фильмы для борта № 1.
Но я пошел дальше. Я хотел передать президенту не просто диски с фильмами, а с фильмами, которые ему действительно понравятся. К сожалению, подсказки со стороны Белого дома относительно вкусов президента по части кино были не слишком обстоятельными: к насилию на экране относится нормально, но никакого секса. Я позвонил нашему библиотекарю, попросил ее оперативно проанализировать всю информацию по предпочтениям президента Буша в области кино. Она быстро представила рекомендации, я отправился в Amazon и получил информацию по последним фильмам. Затем взял список, поехал в соседний магазин Best Buy, купил четыре десятка дисков и в тот же день передал их Марку.
Если бы это было концом истории, я бы, вероятно, оставил ее для какого-нибудь званого обеда. Но по какой-то причине, то ли из-за впечатления, которое произвела на аппарат Белого дома наша оперативность, то ли из-за того, что президенту Бушу так понравились выбранные мной фильмы (этого я никогда не узнаю), но вскоре мне позвонили еще раз, уже с более серьезным заданием.
Звонивший – советник Белого дома по технологиям Том Кэмпбелл – пояснил, что зал Рузвельта необходимо оборудовать аудио-, видеотехникой и конференц-связью, которые могут использоваться в случае чрезвычайной ситуации, и спросил, могу ли я посодействовать с поставкой современного оборудования. Я быстро связался с руководителями более 20 компаний – членов CEA, которые согласились поставить необходимую технику в качестве дара Белому дому. Мы воспользовались моментом, когда президент Буш ненадолго отъехал на свое ранчо в Техасе, и установили технику. Рабочие успели закончить работу буквально за несколько минут до его возвращения.
Несколько дней спустя, 11 сентября 2001 года, произошла атака террористов. У президента в Белом доме было все необходимое, чтобы он мог оставаться в курсе событий и общаться с кем угодно в любой точке мира. Это стало возможным и потому, что CEA обладала «ударной силой быстрого реагирования».
Эта история иллюстрирует один из наиболее важных аспектов стратегического планирования: «окончательная» стратегия очень важна, однако почти наверняка ее придется пересматривать снова и снова. Правильное стратегическое планирование очень важно, оно помогает подготовить команду к неизбежным изменениям. Я хорошо узнал свою команду и членов CEA за годы совместной работы и мог рассчитывать на них, если было нужно получить отличные результаты в рекордно короткие сроки. Стратегическая сила CEA – это ее коллектив, в первую очередь руководители, которые формируют эффективные команды. Это подводит нас к другой восхитительной истории стратегического успеха.
Преодоление обстоятельств
Ноэль Ли, натурализованный американец, начинал свою профессиональную карьеру как физик в Ливерморской национальной лаборатории имени Лоуренса в Калифорнии. Однако это ему вскоре наскучило, и Ноэль переехал на Гавайи и присоединился к местной рок-группе. Дела у группы шли не очень хорошо, но работа с акустическими кабелями привела Ли к любопытной идее. Он вернулся на материк и решил создать компанию, которая должна была стать пионером в выпуске совершенно нового продукта. Ноэль дерзко назвал ее Monster Cable, параллельно присвоив себе официальный титул «главного монстра».
До появления Monster люди подключали аудио– и видеотехнику при помощи дешевых кабелей. Ноэль же считал, что потребители не до конца понимают, что простые кабели – слабое звено их аудио– и видеосистем, и решил «перевернуть» рынок при помощи своих инноваций. Во-первых, опираясь на знания физики и высококачественных материалов, он создал кабели, обеспечивающие более чистый, глубокий звук и четкое изображение. Во-вторых, предложил бизнес-модель, позволившую ритейлерам продавать его кабели с большой выгодой для себя. В-третьих, Ноэль и его команда (доступная, кстати, 24 часа в сутки) вложилась в обучение розничных продавцов, чтобы те очень хорошо представляли себе, в чем же состоят преимущества кабелей Monster, и грамотно доносили эту информацию до покупателей.
Результаты впечатлили всех: и саму компанию, и клиентов, и розничные магазины. Не преувеличу, если скажу, что магазины, работающие с Monster, полюбили бренд Ноэля за его сказочный мерчандайзинг и живые рок-концерты, регулярно проводимые Ли на выставке CES в Лас-Вегасе. (Некоторые мечты должны жить всегда.) Среди множества триумфов Ноэля можно выделить то, что он первым заключил партнерское соглашение со знаменитым рэпером и продюсером Доктором Дре относительно выпуска больших наушников с цифровым усилителем и шумоподавлением – впоследствии эта мания охватила буквально весь мир.
Из-за проблем со спиной Ноэль вынужден постоянно передвигаться на сегвее. Но это не мешает ему путешествовать по всему миру. Ли активно поддерживает фонд, который предоставляет сегвеи американцам – ветеранам войн. Когда я впервые встретился с Ли, Ноэль был недоволен деятельностью CEA, но нам удалось уладить разногласия. Сейчас Ли – активный сторонник нашей Ассоциации и продолжает предлагать инновационные идеи.
Я думаю, что урок для ниндзя – это стратегический подход Ноэля к собственной жизни, а не какая-то определенная тактика действия его компании Monster. Ноэль прошел путь от физика до музыканта, а затем до бизнесмена, занимающегося производством звукового оборудования. Можно, конечно, попытаться дать оценку всему этому процессу, но для меня важнее, что Ноэль постоянно пересматривает свою жизненную стратегию. Беспокойный, постоянно стремящийся к новым знаниям сын иммигрантов, он превратил то, что обычно ставит в тупик других, – инвалидность и неудачу в изначально выбранной профессии – в мотив своих дальнейших действий. Когда избранная им стратегия сталкивалась с проблемами и не работала, Ноэль менял планы. Поэтому неудивительно, что Monster Cable – успешная компания.
Великие
История Ноэля напомнила мне о том, что большинство людей не пытаются что-то кардинально менять в своей жизни. То же самое относится к бизнесу. Но и наша жизнь, и рынки постоянно развиваются, люди и компании вынуждены или адаптироваться к изменениям, или продолжать страдать от них. Очевидно, что те, кто правильно предвосхищает преобразования и готовится к ним, оказываются в более выигрышном положении, чем те, кто адаптируется к уже наступившим изменениям. В секторе потребительской электроники мы постоянно видим примеры, подтверждающие это. Одна компания может успешно внедрить новую технологию, и вскоре другие реагируют на это: выводят на рынок аналогичные продукты, которые очень часто оказываются неинтересными потребителям. В итоге такие фирмы не добиваются успеха, измеряемого в бизнесе рыночным влиянием или выплатами акционерам. В главе 4 в качестве примера подготовки к бою я уже упоминал рынок планшетных компьютеров. То, что произошло на нем после появления iPad, – тема для разговора и в этой главе.
После того как в январе 2010 года Apple представила iPad, свои планшеты предложили более 50 других компаний. Я видел их на выставке CES в 2011 году. Почти в каждом интервью мне задавали вопрос о будущем рынка планшетных ПК. Я счел появление аналогов iPad свидетельством гибкости свободного рынка, но предсказал, что только немногие из этих продуктов выживут в конкурентной борьбе. История подтвердила мой прогноз. Из десятков производителей, представивших тогда свои планшеты, сегодня на рынке остались пять или шесть. Почему же так много компаний потерпели неудачу?
Одна из причин состоит в том, что большинство конкурентов смотрят на одни и те же рынки, анализируют одни и те же данные, видят одни и те же тенденции и выходят с одними и теми же предложениями. Звучит банально, но это горькая правда: для успеха необходимы особое видение, позволяющее оценить собственные возможности, мужество, чтобы воспользоваться этими возможностями, и квалифицированная команда, способная качественно исполнить задуманное. Я очень хорошо помню одну фирму (не буду раскрывать ее название), которой повезло с генеральным директором. 20 лет он простоял у ее руля и увеличил рыночную стоимость компании в 40 раз. Через 10 лет после его выхода на пенсию этот показатель очень серьезно снизился. Возможно ли, чтобы воздействие одного человека на диверсифицированную корпорацию было столь велико? Да, но для этого нужно обладать очень редкими талантами.
Визитной карточкой этого генерального директора было качественное стратегическое планирование. В отличие от многих других руководителей он знал, что хорошо выполненная сегодня работа помогает заглянуть в будущее. Он принимал своевременные решения о том, какие новые идеи достойны реализации, от каких старых проектов следует отказаться, а какие пока не нуждаются в серьезных изменениях. Стратегическое мышление в его компании было постоянным, а не эпизодическим.
Покойный Питер Друкер, который, возможно, был самым великим стратегическим консультантом в области менеджмента, оставил руководителям важное послание: «Существует только одно обоснованное определение бизнес-цели: формирование потребителя. Поскольку целью является формирование потребителя, у субъекта предпринимательской деятельности есть две (и только две) основные функции: маркетинг и инновации. Маркетинг и инновации дают результат, все остальное – затраты». В свою очередь, формируя потребителя, необходимо предоставлять ему эксклюзивную ценность. Это основное конкурентное преимущество, сущность бизнес-стратегии. Я отдаю себе отчет в том, что очень немногие компании нашли способ неоднократного создания конкурентных преимуществ. Приведу один современный выдающийся пример – компания Amazon.
В начале был гений
Из конкурентов iPad лучше всего дела идут, кажется, у Kindle Fire от Amazon. Я этому не удивляюсь. Я уже упоминал в главе 2, что Джефф Безос – один из очень редких успешных предпринимателей, который в 1994 году действительно начинал свое дело в гараже. Что еще можно сказать о человеке, чья страсть подобна смертельному оружию для медлительных отраслей, чье имя в поисковике Google генерируется 4,5 миллиона раз и чья компания менее чем за 20 лет смогла увеличить ежегодный доход с нуля до 48 миллиардов долларов? Нужно сказать, что в характере Джеффа воплотились несколько особенностей ниндзя. Начнем с того, что он никогда не повышает голос, но при этом его называют безжалостным. Он буквально излучает настойчивость. Добавьте к этому комментарий Джеффа: «Вы не выбираете свои страсти, страсти выбирают вас» – и тот факт, что только одно его существование, кажется, вселяет смертельный страх в сердца конкурентов. Можно сказать, что у него душа воина. Мало того что Джефф ориентирует своих акционеров только на долгосрочную перспективу, он еще и выигрывает большую часть тактических сражений со своими конкурентами.
Несмотря на все это, я считаю, что Джефф – это ниндзя, по гораздо более фундаментальной причине: из-за его страсти к безусловному соблюдению нескольких основных правил.
«Мы начинаем с клиентов. Изучаем любые навыки, которые нам нужны для их обслуживания, создаем для этого свои технологии. Второе: мы изобретатели и не делаем упор на неуникальные сегменты… И третье: мы хотим ориентироваться на долгосрочную перспективу, что сейчас делается нечасто. Если посмотреть на корпоративный мир, то подлинный акцент на долгосрочную перспективу – явление совсем не распространенное.
Есть два способа, при помощи которых компании могут расширять свой бизнес. Первый заключается в исследовании собственных навыков и компетенций, после чего они могут сказать: «Хорошо. А что еще мы можем сделать с этим набором навыков и компетенций?» Это очень полезный метод, который должны использовать все компании. Но есть и второй метод, ориентированный на долгосрочную перспективу… Вы спрашиваете себя, кто ваши клиенты, что им нужно. И отвечаете: «Хорошо, мы дадим им это. Если у нас нет нужных навыков, то мы их получим, независимо от того, сколько на это потребуется времени». Планшеты Kindle – прекрасный пример такого подхода на практике».
Джефф является одним из редко встречающихся руководителей, которые делают упор на потребности уже имеющихся и новых потенциальных клиентов. На самом деле, по словам Джеффа, взрывной рост бизнеса Amazon, вышедший сегодня далеко за рамки торговли книгами, спровоцировали его первые клиенты: «Мы начали получать электронные письма, авторы которых спрашивали, не планируем ли мы продавать что-то еще. Люди хотели покупать и музыку, и фильмы на DVD, и электронику».
Джеффа называют гением не только из-за его ума, но и потому, что он вел Amazon к технологическим прорывам и процветанию даже в самые трудные времена, как в период кризиса доткомов в 2000 году. Думаю, отчасти секрет Джеффа кроется в его постоянной готовности бросить вызов сложившемуся положению вещей и в случае необходимости в смене стратегии. В начале своей деятельности Amazon была известна тем, что ежегодно отчитывалась о чистых убытках. Тем не менее Безос убедил Уолл-стрит не отворачиваться от компании. Он также имел смелость принять вызов, брошенный ему крупнейшими игроками на рынке книжной розницы – Barnes & Noble и Borders, – и выиграл. (B&N адаптировалась к торговле в онлайне, Borders этого сделать не смогла и прекратила существование.) Теперь Amazon бросает вызов другим крупным игрокам – например, Best Buy, потому что компании уже недостаточно быть просто продавцом книг. У Amazon для этого есть почти все.
Безос обладает навыками великого ниндзя – он может корректировать свою стратегию в зависимости от обстоятельств. Он один из главных творцов резкого роста сектора электронной коммерции, с каждым годом захватывающего все большую часть розничного рынка. Возможно, когда-нибудь Amazon и столкнется с противником, который окажется ей не по силам, но пока этот день далеко впереди.
Война штатов
Великий военный стратег XIX века Карл фон Клаузевиц заметил: «Война есть продолжение политики с привлечением других средств». Завершая главу о военном искусстве, я хочу обсудить, как политика и политики влияют на ниндзя инноваций. Текущий глубокий экономический кризис показал, что Америке необходима не только общегосударственная разумная политика, но и разумная политика на уровне отдельных штатов. Я убежден в этом, тем более что тому есть пример – Виргиния, родина CEA.
Одним из достоинств нашей федеральной системы является то, что штатам предоставляется достаточная свобода действий в области реализации собственной экономической политики, ведь то, что работает, например, в штате Вермонт, не обязательно сработает в штате Орегон. Кроме того, наша система способствует конкуренции между штатами в части развития бизнеса. Одни в этой борьбе выигрывают, другие – проигрывают.
Виргиния – прекрасное место для жизни благодаря ее очаровательному сочетанию истории и современности. Но если посмотреть глубже, то большинство из вас наверняка согласится, что жителям штата повезло еще и с эффективной политической системой. Она способствует созданию прекрасных условий для бизнеса, что, в свою очередь, обеспечивает развитие местного рынка труда. Особенно это касается предприятий, работающих на передовой технологических инноваций, вроде компаний – членов CEA.
Я считаю, что штат Виргиния ассоциируется с понятием «лучший» во всем, что важно для большинства наших граждан. Виргиния привлекает бизнес низкими налоговыми ставками, высокотехнологичными услугами местной власти, своим трудовым законодательством, университетами и высококвалифицированными кадрами. В результате уровень безработицы в штате сейчас значительно ниже среднего показателя по стране, Виргиния занимает девятое место по уровню занятости среди 50 штатов (по состоянию на май 2012 года). Виргиния пять раз называлась лучшим штатом для ведения бизнеса, по версии CNBC. Многие передовые американские компании, в том числе Northrop Grumman и Hilton Worldwide, уже приняли решение «переехать» из некогда «золотой» Калифорнии именно в Виргинию.
Виргиния стала мировым лидером в разработке законов, содействующих интернет-торговле. Власти штата одобрили новаторские юридические нормы, связанные с финансированием новых технологичных предприятий, использовали налоговые инструменты для поддержки облачных технологий и центров по хранению данных. В итоге половина мирового веб-трафика сегодня проходит через Виргинию.
Во всем этом помогла уникальная конституция Виргинии. Виргиния является единственным штатом США, где губернатор не может находиться на своем посту два срока подряд, хотя некоторые этим и недовольны. Ограничение способствует эффективному управлению штатом. Например, все губернаторы активно заботятся о долгосрочном процветании сферы здравоохранения, вместо того чтобы проводить краткосрочную популистскую политику в этой области, которая поможет им победить на следующих выборах. В итоге в Виргинии в политическом плане больше «жизнеспособных» бывших губернаторов, чем в любом штате. Среди наиболее выдающихся бывших губернаторов штата можно назвать первого губернатора-афроамериканца Дугласа Уайлдера; сенаторов Джорджа Аллена (республиканец) и Марка Уорнера (демократ), бывших председателей Национального комитета партии Тима Кэйна (демократ), Джима Гилмора (республиканец), губернатора в период с 2009 по 2013 год, Боба Макдоннелла (республиканец).
Незадолго до начала работы над этой книгой я побывал в Техасе, в Сан-Антонио, на конференции по вопросам технологий. Один из журналистов спросил меня, что городские власти Сан-Антонио могут сделать для укрепления позиции города в качестве технологического центра. Я ответил:
«Власти города могут последовать примеру бывшего губернатора Виргинии Джима Гилмора, который сделал развитие технологического сектора штата одним из приоритетов своей политики в период с 1998 по 2002 год. В частности, Гилмор ввел должность министра информационных технологий штата, создал комиссию по технологиям, разработал политику по регулированию интернета, которая, по существу, сводится к одному: руки прочь от онлайна. Теперь Виргиния – это “священное место” для технологических компаний, в основном благодаря стараниям губернатора Гилмора. Сан-Антонио необходимо реализовать подобную стратегию, городские власти должны встать на сторону бизнеса и новаторов. Это не означает централизованное планирование, выбор победителей и проигравших. Скорее это сосредоточение политики на привлечении инвестиций, расширении прав и возможностей новаторов посредством предоставления им необходимой свободы и ресурсов».
Вообще я считаю, что каждому государству, городу и сообществу стоит следовать этому совету. Не менее важным является то, что в 1998–2002 годах губернатор Гилмор предпринял политические меры по общему укреплению позиций своего штата. Среди наиболее экономически значимых шагов можно назвать существенное снижение автомобильных налогов, сокращение расходов государственных предприятий и учреждений, исключая расходы на систему образования. Также он провел реформу образования, увеличил финансирование ряда университетов штата. Несмотря на то что в 2001 году экономика США пребывала в состоянии рецессии, Гилмор, уходя со своего поста, смог оставить штату бюджет в 1 миллиард долларов «на черный день». Среди других штрихов биографии Гилмора можно отметить, что он – выпускник Университета Виргинии, ветеран армии США (хоть он и не был настоящим ниндзя, зато во время войны во Вьетнаме служил в контрразведке).
Я думаю, что Виргиния может гордиться деятельностью своих властей, которые помогают сохранить низкие налоговые ставки и эффективно перераспределить бюджетные средства. Виргиния еще – хрестоматийный пример того, как государство может соблюдать первую поправку Конституции и обеспечивать неограниченные и вместе с тем абсолютно прозрачные взносы в избирательные кампании. В штате есть своя учебная база для потенциальных политических лидеров – Институт Соренсена при Университете Виргинии. Вообще штат следует линии на создание здесь высших учебных заведений мирового уровня. Университет Виргинии, Политехнический университет Виргинии, Виргинский университет, Университет Джорджа Мейсона, колледж Вильгельма и Марии – государственные учреждения, которые постепенно выходят на позиции лидирующих институтов страны. Особенно если учесть, что учебным заведениям в Калифорнии реально угрожает политика властей штата в области налогообложения и расходов. (Я расскажу о Калифорнии в следующей главе.)
Виргиния, начиная с периода губернаторства Гилмора, являет собой хороший пример того, как правительство должно придерживаться принципов воинского искусства в политике. Зная, что идет битва за бизнес с другими штатами, и видя, что многие страны избрали политику фактического противодействия бизнесу, Виргиния нашла возможности, благоприятствующие ему. Штат предложил умную, целенаправленную стратегию развития у себя технологического кластера, и эта стратегия сработала. Я не сомневаюсь, что власти штата продолжат реализацию своего замысла и обойдут препятствия, которые могут возникнуть в будущем.
И еще одна вещь: вовсе не совпадение, что Виргиния – это один из двух домов (другой находится в Коронадо, штат Калифорния) для лучших современных ниндзя – подразделения «морских котиков» США.
 | Гари Шапиро. Ниндзя инноваций. 10 убийственных стратегий самых успешных мировых корпораций |