В прессе нужно светиться только три раза в жизни:
когда появляешься на свет, когда женишься и когда умираешь.
Джон Рокфеллер
К моменту выхода на биржу 23 мая 2001 года компания Inditex уже заслужила славу самого успешного и доходного предприятия Испании, а ее флагманский бренд — Zara — был самым узнаваемым испанским брендом в мире. Вместе с тем ни трейдеры, ни инвесторы, ни широкая публика по-настоящему не представляли себе, с кем имеют дело. Владелец компании Амансио Ортега, сохранивший после публичного размещения акций на бирже контрольный пакет (60%), на церемонии по случаю начала торгов не появился, представители Inditex мало что о нем рассказывали и объясняли, торжественный прием по столь важному случаю в корпоративной биографии любой компании прошел скромно и кулуарно. При этом бухгалтерская отчетность, по необходимости приложенная к заявке на IPO (требования биржи и регулятора!), изобиловала впечатляющими цифрами доходов и роста, хотя понять из них, в чем именно состоит феномен «чуда Zara», было совершенно невозможно.
Журналисты ринулись наводить справки по собственным каналам и — вот сюрприз! — почти ничего не обнаружили. Во всем поистине безбрежном информационном поле начала XXI века нашлись лишь две фотографии Амансио Ортеги. На первой, сделанной в середине 1970-х годов в фотокабинке какого-то кинотеатра и впервые обнародованной в 1997 году, был изображен молодой сеньор Ортега, однако точно идентифицировать владельца Zara не представлялось возможным из-за плохого качества снимка. Вторая фотография, на которой владелец Inditex был запечатлен так, словно его силой заставили позировать, прилагалась к биржевой заявке Inditex.
Я специально занялся розыском и обнаружил, что загадочное «эмбарго» на публикацию изображений Амансио Ортеги длилось ни много ни мало еще семь лет. Лишь в апреле 2008 года испанский портал Publico.es разместил небольшую заметку о финансовом положении компании Zara, сопроводив ее фотографией сеньора Ортеги, которая была заимствована... все из той же биржевой заявки 2001 года!
Отсутствие фотографий хозяина — еще цветочки. Амансио Ортега не принимал участия ни в одном светском мероприятии, официально не присутствовал на открытии ни одного из своих магазинов, не общался ни с одним журналистом, политиком, общественным деятелем или знаменитостью. Кульминацией затворничества отца-основателя Zara стал визит в Ла Корунью наследного принца Фелипе и тогдашнего премьер-министра Испании Хосе Мария Азнара. Высоким гостям показали производственные мощности и штаб-квартиру главной местной достопримечательности — компании Inditex, но Амансио Ортега умудрился отсутствовать во время их визита по причине неотложных дел. Разумеется, непредвиденно свалившихся как снег на голову.
Мысль о том, что Inditex являет собой уникальную по наглядности и достоверности иллюстрацию моей теории «корпоративной генетики», впервые пришла в голову в тот момент, когда я увидел, как беспрецедентное затворничество отца-основателя Амансио Ортеги зеркально отражается на маркетинговой политике его компании: Zara — едва ли не единственная компания в мире с оборотом, превышающим миллиард долларов, которая не использует рекламу. То есть не использует в принципе, совсем! В бюджете Zara под рекламу просто не выделено средств.
Единственную маркетинговую роскошь, какую себе позволяет компания Ортеги, — это вложение денег в недвижимость под собственные магазины. Зато это такие вложения, что голова идет кругом. Лишь один пример: в 2011 году Zara купила место на Манхеттене по адресу Пятое Авеню 666 за $324 млн, что стало рекордом для рынка коммерческой недвижимости Нью-Йорка.
Бизнес без рекламы? В наше время? Это нонсенс. Как же умудряется выживать Inditex? Очень даже неплохо: у компании 6,2 тыс. магазинов, открытых в 86 странах мира (данные на середину 2013 года), оборот — 14 млрд евро, чистая прибыль — 1,9 млрд, активы — 11 млрд, биржевая капитализация 7,4 млрд. Личное состояние Амансио Ортеги оценивается в $57 млрд, что делает его третьим самым богатым человеком в мире после Карлоса Слима Элу и Билла Гейтса. У компании 120 тыс. сотрудников и статус крупнейшего (а заодно — и самого успешного) розничного продавца одежды в мире. Ближайшие конкуренты сильно отстали: шведский Hennes & Mauritz AB (H&M) имеет сеть из 2,6 тыс. магазинов, а американский Gap — из 3,2 тыс.
Если бы своеобразие «корпоративной генетики» Inditex сводилось лишь к гаргантюанским объемам продаж да рекордной номенклатуре (компания производит более 800 млн единиц одежды в год!), я, наверное, не вдохновился бы на изучение темы. Главная изюминка компаний Амансио Ортеги — в уникальности их бизнес-модели! Показательно, что эта модель — не результат изысканий корифеев экономической науки, а плод житейской наблюдательности и прагматизма Амансио и его жены Росалии Мера, которые в начале 1960-х создали и воплотили в жизнь с ошеломляющим успехом уникальную концепцию розничной торговли одеждой. Концепцию, которая не просто прошла проверку временем и принесла ее создателям несметное богатство, но и произвела революцию в индустрии моды: «самым инновационным и самым разрушительным ритейлером в мире» назвал Zara креативный директор французского концерна роскошных брендов LVMH Даниэль Пьетт.
Сегодня изучение бизнес-модели Zara входит в обязательную программу всех мировых школ MBA. Будущие генеральные директора и топ-менеджеры не мыслят карьерного успеха без скрупулезного анализа делового опыта людей, у которых не было и одного полного среднего образования: Росалия Мера бросила школу в одиннадцать лет, Амансио Ортега — в тринадцать. Оба начинали помощниками продавцов в магазине одежды, оба стали богатейшими людьми планеты. Чем не интрига? И интрига эта из области чистой корпоративной генетики: все, абсолютно все в бизнес-концепции Zara порождено мировоззрением и морально-этическими принципами самих Амансио и Росалии!
Конкуренты из индустрии моды нередко публично называют Zara имитатором и копиистом, а за глаза — даже вором. Мнение свое обосновывают тем, что дизайнеры испанского бренда напрочь лишены креатива и индивидуальности. В сущности, в Inditex и дизайнеров как таковых нет, а есть лишь группа из трехсот безымянных мастеров. С формальной точки зрения, модные дома Европы правы, и неслучайно им кажется, что Zara постоянно кого-то копирует. Вопрос только в том — кого? Конкуренты неоднократно подавали на Inditex в суд, но все попытки потерпели фиаско. Всемирно известный дизайнер обуви Кристиан Лубутен не сумел запретить Zara производить и продавать туфли с красной подошвой (этот элемент француз считает отличительным признаком своей торговой марки, потому что туфель с подошвой другого цвета не производит с 1992 года), хотя незадолго до этого добился успеха в аналогичном иске к Yves Saint Laurent. Суд нашел, что дизайн Zara содержит в себе достаточно модификаций, которые не позволяют говорить о заимствовании. То есть заимствование, конечно, было, но только не у Christian Louboutin. У кого же тогда?
Ответ на этот вопрос даст нам ключ к пониманию всей деловой модели Inditex.
Первой составляющей деловой модели Zara явился швейный талант Росалии Мера. Девушка была швеей от бога, и еще не известно, что больше привлекло в ней Амансио — золотые руки или миловидная внешность. Как бы там ни было, но когда пара юных продавцов, работавших в одежных лавках Ла Каруньи, порта на северо-востоке Испании, решила в начале 1960-х годов объединить усилия и открыть собственный бизнес, первым их товаром стали оригинальные платья, сшитые Росалией. Амансио развозил готовую одежду по местным магазинчикам, где ее раскупали на ура, поскольку она нравилась всем покупателям без исключения.
Нравилась не случайно. Упомянутая оригинальность платьев, сшитых Росалией, была точно такой же природы, что и современная номенклатура Zara: вдохновение шло от картинок в модных журналах, а вот детализация целиком и полностью определялась... Нет, не угадали! Даже не дизайнерскими откровениями Росалии Мера и не вспышками ее творческого гения, а пожеланиями покупателей. Именно эта феноменальная концепция обеспечивала полвека назад популярность платьям, пошитым Росалией, и продолжает обеспечивать успех грандиозной номенклатуре всех современных брендов империи Inditex: Massimo Dutti, Pull and Bear, Uterqiie, Stradivarius, Bershka и Zara.
Как выглядит креативный процесс в традиционном доме модной одежды, скажем, в Prada или Gucci? Звездный дизайнер, как правило, — индивидуалист со вкусом, утонченным сексуальной ориентацией, получает озарение свыше (а иногда — при взгляде на творения конкурентов) и воплощает свой божий дар в оригинальных моделях. Обычно мир завоевать удается, но случаются и неудачи. Что не удивительно, поскольку покупатели хоть и легко поддаются суггестии, тем не менее время от времени норовят взбунтоваться против слишком радикальных проявлений дизайнерской мысли.
Всякий раз, когда возникает диссонанс между индивидуальным дизайнерским замыслом и представлениями покупателей о красоте, у традиционных домов модной одежды случается прокол: модель приходится снимать с производства. Замену ей ищут опять же в том кладезе креатива, коим является сознание звездного модельера.
Учитывая долгий производственный цикл, который на традиционном рынке модной одежды занимает от 4 до 8 месяцев, творческие диссонансы обходятся очень дорого. Отсюда — постоянные финансовые взлеты и падения, которые испытывают почти все без исключения создатели и продавцы модной одежды.
Я сказал «почти», потому что у Zara (говорим Zara — подразумеваем Inditex в целом) подобных диссонансов и проколов не бывает в принципе. Ведь в бизнес-модели испанцев не предусмотрены те самые индивидуальные творцы — звездные дизайнеры. Дизайнеры, работающие на Амансио Ортегу, — это талантливые исполнители, исполнители чужой воли. Чьей? Тех самых покупателей, на вкусы и пожелания которых опиралась Росалия Мера, когда шила самостоятельно свои первые платья, и опирается сегодня вся гигантская машина империи Inditex.
Описанный механизм создания новых моделей Zara в современном воплощении смотрится поистине футурологически. Менеджеры во всех 6 тысячах магазинов империи Ортеги оснащены планшетами и обучены технике сбора и анализа пожеланий клиентов. Они внимательно выслушивают на протяжении рабочего дня все реплики посетителей вроде: «Мне бы хотелось иметь более зауженную талию на этом платье в горошек!», «Этим миленьким бриджам не хватает золотой строчки», «Ваш красный берет просто очарователен, вот только его изгиб грубо оттеняет румяный цвет моего лица» и т. д. И собирают все эти пожелания воедино, вбивают в специальные формуляры, а вечером того же дня отсылают в штаб-квартиру Inditex в Ла Карунье.
Уже на следующий день аналитики компании обобщают полученную информацию (с помощью компьютерных программ, разумеется: Inditex — одна из самых компьютеризированных торговых фирм в мире!), пытаясь вывести из нее разноуровневые тренды. Тренды формируются локальные (для магазинов одного города), региональные (скажем, для центральных дистриктов Токио, Нью-Йорка или Парижа), страновые (Россия, Китай), зональные (Восточная Европа, Юго-Западная Азия), континентальные и т. п.
Формализованные представления о трендах передаются армии дизайнеров-исполнителей, которые за час-другой воплощают эти идеи в новые модели, которые уже через сутки идут в производство. Четыре-пять дней, и оригинальная партия одежды готова для целевой отправки в регион, пожелания покупателей которого и воплотились в новые модели.
Далее происходит еще одно маленькое чудо Inditex: доставка в пределах одного континента от места изготовления одежды до конечной точки продаж гарантируется за 24 часа, на другие континенты — за 48 часов. Как следствие, в магазинах Zara ротация моделей происходит с фантастической скоростью: два раза в неделю поступает новый товар, раз в две недели почти полностью сменяется ассортимент!
В итоге мы получаем совершенно уникальный набор попаданий в яблочко. Практически весь ассортимент магазинов Zara раскупается, поскольку:
■ он заточен под пожелания покупателей не то что конкретного региона (или страны), но и конкретного магазина;
■ покупатели с удовольствием разбирают товар, потому что знают: если не купить сегодня, то через два-три дня понравившегося платья уже не окажется;
■ благодаря сверхбыстрой ротации купленная одежда почти гарантированно оказывается эксклюзивом, и шансы встретить подругу в идентичном платье сводятся к нулю;
■ цены у Zara убийственные — в 5-10 раз ниже, чем в бутиках haute-couture при более или менее сопоставимом качестве и сходстве лекал.
Вторая составляющая деловой модели Zara и Inditex в целом — социальная ангажированность, не только породившая уникальную корпоративную культуру, но и создавшая предпосылки для снятия внутренних конфликтов в максимально облегченной (насколько это, конечно, вообще возможно для бизнеса) форме.
Отец Амансио Ортеги был железнодорожным рабочим, мать воспитывала четверых детей и хваталась за любой приработок. Денег все равно недоставало, и семья всегда балансировала на грани нищеты.
В возрасте 13 лет Амансио пережил потрясение, которое не только определило его судьбу, но и привело, на мой взгляд, к созданию Zara именно в том виде, в каком мы ее сегодня знаем.
Однажды по дороге из школы Амансио вместе с матерью зашел в продовольственную лавку. Денег не было, и сеньора Ортега попросила дать ей продукты в долг, но получила грубый отказ. Один из друзей детства вспоминает, что Амансио испытал в этот момент такое чувство стыда и унижения, что решил больше никогда не возвращаться в школу.
Амансио Ортега сдержал слово, бросил школу и устроился подмастерьем в местную лавку мужских сорочек. С этого момента вся его жизнь была подчинена двум страстным желаниям: избавить от бедности себя и свою семью, и вести дела так, чтобы ни в коем случае не оскорблять чувства собственного достоинства никого, с кем приходится сталкиваться.
Эмоциональной кульминацией в достижении первой цели стало открытие магазина Zara на Манхэттене (того самого, что обошелся в треть миллиарда долларов). Это был тот редкий случай, когда Ортега изменил своим правилам и приехал на церемонию. Он встал недалеко от входа в магазин и наблюдал за нескончаемым потоком людей, стремившихся попасть внутрь. Затем закрылся в туалете и долго плакал: «Никто не видел слез, катившихся по моим щекам, — поделился сеньор Амансио самыми сокровенными переживаниями с другом детства. — А я думал в этот миг о родителях! Представляешь, как бы они гордились, если б могли видеть своего сына, который начинал в захолустном испанском городишке, а теперь таким вот образом «открывал» Америку?»
Вторая цель, порожденная детской психологической травмой Амансио Ортеги, — работа без унижения — реализовалась в корпоративной культуре Inditex, в основу которой положен принцип приоритета дела, а не личности. Тон всегда задавал сам Ортега: простая одежда — джинсы, куртка, рубашка, никаких галстуков, демократичность в общении со всеми подчиненными, никакого отдельного офиса, обед в столовой вместе с остальными работниками, право каждого на обсуждение и отстаивание собственной точки зрения.
С особой наглядностью корпоративная культура проявилась при поощрении сотрудников акциями компании перед выходом Inditex на биржу: количество акций зависело не от должности и позиции в корпоративной иерархии, а от выслуги лет! Кто больше других проработал в компании, тот и получил больше.
Только не подумайте, что отказ от жесткой корпоративной иерархии сказался на дисциплине и привел к анархии. По опросам многих сотрудников, пожелавших по понятным причинам остаться анонимными, работать в Zara не просто сложно, а иногда даже мучительно. И виновата тут даже не потогонная система, требующая от всех сотрудников полной выкладки, а стиль управления, охарактеризованный как «менеджмент с помощью страха».
Одна важная деталь: психологическое давление, оказываемое на работников компании, особенно на местах — в многочисленных магазинах Zara, — предопределяется не корпоративной иерархией, то есть требованиями беспрекословного подчинения менеджеру, а помянутой выше диктатурой общего дела. Успех корпорации — превыше всего. Достижение результатов важнее усталости. Рост продаж — обязательное условие трудоустройства, тем более — карьерного роста. И так далее.
Полагаю, что только такое необычное соединение потогонной системы в ее европейском (цивилизованном) варианте с идеалами делового демократизма и отсутствием четко выраженной корпоративной иерархии и позволяет Inditex поддерживать на высоком уровне эффективность гигантской структуры, разметавшейся по четырем континентам и заточенной на бешеные темпы ротации товарной номенклатуры. Любая жесткая конструкция, созданная по лекалу модели для классической транснациональной корпорации, погубила бы бизнес Ортеги за несколько месяцев. Хотя бы уже потому, что о смене ассортимента раз в две недели можно было бы смело забыть.
* * *
Подведем итоги. Репутацию «самого разрушительного в мире ритейлера» (разрушительного для конкурентов, разумеется) обеспечивает Zara, с одной стороны, уникальная бизнес-модель, основанная на приоритете спроса над предложением, и, с другой стороны, корпоративная культура, базирующаяся на приоритете дела над личностью.
Деловые тонкости, вроде дизайна одежды по почти индивидуальному заказу, сверхкороткого производственного цикла, сверхскоростной доставки и постоянной ротации ассортимента, являются уже следствием уникальных принципов, которые, в свою очередь, были предопределены опытом и судьбой Амансио Ортеги и Росалии Мера.
Практический результат этого синтеза нагляднее всего запечатлевает график биржевых достижений компании. Шутка ли — с момента IPO ее капитализация выросла почти в шесть раз.
Испания уже на протяжении шести лет не может выйти из экономического кризиса. Безработица в стране достигла трагического уровня и составляет среди молодежи более 50%. Терпят убытки все отрасли рынка и все бизнесы. И лишь Inditex не просто сохраняет доходность, но и наращивает ее из года в год — на радость инвесторам, хозяевам и огромной армии работников.
(с) Сергей Голубицкий