Убедить программистов в пользе управленцев удалось, проведя анализ данных.
В компании Google с самых первых дней ее существования скептически смотрели на управленцев: зачем они вообще нужны? Такое отношение объясняется особой технократической культурой Google. Вот что говорит программист Эрик Флэтт: «Нашу компанию создали программисты для программистов». Почти все программисты, и не только в Google, хотят в свое рабочее время заниматься одним — писать программы, а не разговаривать с начальниками и тем более не следить за тем, что делают другие. В глубине души технари уверены, что от управленцев больше вреда, чем пользы, ведь они только отвлекают от дела.
Поначалу Ларри Пейдж и Сергей Брин всерьез считали, что их компании управленцы незачем. В 2002 году они попытались выстроить горизонтальную оргструктуру — без менеджеров, руководящих программистами. Так, считали они, ничто не будет мешать быстрому обмену и появлению идей. Кроме того, им хотелось воссоздать ту атмосферу студенческой жизни, которая так нравилась им в университете. Эксперимент длился недолго: спустя несколько месяцев его пришлось прекратить. Брин и Пейдж изменили свое мнение о внутреннем устройстве компании, когда сотрудники валом повалили к Пейджу с вопросами, далекими от творчества: с финансовыми отчетами, жалобами друг на друга и т.п. А уж когда компания стала расти, ее основатели убедились, что управленцы полезны и в других отношениях: объясняют стратегию, значимость проектов и их очередность, налаживают сотрудничество в коллективе, следят за карьерным ростом людей и за тем, чтобы все рабочие процессы и системы соответствовали задачам бизнеса.
Сейчас в Google несколько структурных уровней, хотя и не так много, как могло бы быть в компании, в штате которой 37 с лишним тысяч человек. Управляют этой махиной всего 5 тысяч менеджеров, 1 тысяча директоров и 100 вице-президентов. Иногда у менеджеров в подчинении бывает до 30 программистов. Флэтт говорит, что это специально — чтобы предотвратить мелочный контроль: «Когда у вас в группе 30 человек, вы не успеваете вникать во все, а значит, вам остается одно — создавать такую обстановку, чтобы вашим людям хорошо бы работалось». В Google у программистов много свободы — они могут принимать решения, предлагать и реализовывать свои идеи. Здесь человека уважают не за должность, а за компетентность, за умение решать проблемы и предлагать нетривиальные ходы. Поскольку почтения к «вертикали власти» здесь нет, каждый, кто затевает в компании преобразования, должен убедительно обосновать их необходимость. В Google люди редко безоговорочно принимают директивы сверху.
Чтобы новые сотрудники вписались в коллектив, при найме смотрят не столько на прежние должности кандидатов, сколько на их личные качества. Цель кадровой политики Google — привлекать в свои ряды честолюбивых, предприимчивых и оригинально мыслящих людей. Чтобы их находить, тщательно анализируют большой объем данных по каждому претенденту, в том числе десятки досье с оценками, которые выставлялись претендентам после каждого из множества собеседований. Изучая резюме кандидатов, выискивают свидетельства того, что человек сможет работать в Google, особенно учитываются интеллектульные способности в целом. Тех, кто прошел первый этап отбора, оценивают на инициативность, гибкость, способность к сотрудничеству, широкий кругозор и прочие качества.
Но если тщательно отобранные сотрудники ни во что не ставят саму идею управления, то как управлять организацией? Как превратить противников менеджмента в его сторонников, как убедить их в необходимости руководить людьми и тратить на это время? Оказывается, проводя строгий анализ с помощью тех лее инструментов, что и при найме.
Анализ кадровых проблем
Чтобы читателю было понятнее, как Google удалось доказать народу, что управленцы не даром едят свой хлеб, вернемся в 2006 год, когда Пейдж и Брин пригласили Ласло Бока возглавить отдел персонала — или работы с людьми, как его здесь вполне обоснованно называют. Прежде всего его сотрудники стали оценивать работу «гугловцев», проводя в том числе комплексную аттестацию. Кроме того, они помогали проводить так называемые Googlegeist, очень подробные ежегодные опросы персонала — люди высказываются о возможностях карьерного роста, окладах, льготах и привилегиях, корпоративной культуре — и интерпретировать их результаты. Через год, когда отдел персонала прижился, Бок переманил из Capital One Прасада Сетти и поручил ему возглавить группу кадровой аналитики. Бок хотел, чтобы всю кадровую работу Сетти оценивал так же строго, как и Google — всю свою операционную деятельность.
Сетти поймал Бока на слове и нанял несколько аналитиков с PhD. Новая команда свою задачу видела в том, чтобы помочь организации провести необходимые ей реформы. «Мне не хотелось, чтобы мы стали этакой фабрикой по производству отчетов, — вспоминает Сетти. — Во всей этой информации организации могут запросто утонуть. Наше предназначение я видел иначе: проверять гипотезы и на основе анализа данных помогать компании решать ее проблемы и задачи».
В свою очередь, кадровые аналитики создали маленькую группу и поручили ей изучать факторы, от которых зависит, насколько люди довольны своей жизнью и работой и насколько производительно работают. В начале 2009 года эта группа предложила Сетти несколько тем для исследования. Одна возникала снова и снова с момента основания компании: зачем нужны управленцы?
Чтобы ответить на него, в Google решились на многолетний исследовательский проект - Project Oxygen. С тех пор он разросся и превратился в комплексную программу, цель которой — выявить главные качества и умения «хорошего менеджера» и на специальных тренингах научить каждого своего управленца, как им стать. К ноябрю 2012 года программа началась, и в компании стали отмечать статистически значимое улучшение качества управления.
Google — одна из нескольких организаций, по-новому применяющих аналитику. До недавнего времени на основе данных принимали решения, касающиеся в основном разработки продукции, маркетинга и ценообразования. Но сейчас Google, Procter & Gamble, Harrah’s и другие применяют те же методы к кадровым вопросам.
К сожалению, ученые не слишком помогли этим компаниям усовершенствовать методы повседневного управления. Феномен управления, в отличие от руководства, все еще мало изучен, его теорию и методы редко рассматривают в бизнес-школах — главным образом потому, что трудно описать, точно и конкретно, что именно делают менеджеры. Часто говорят, что они контролируют работу других, но часто ли разъясняют, как? Что же касается проекта Project Oxygen, то он как раз и должен найти обстоятельные и практичные ответы. Он не только выявляет абстрактные, нужные управленцам качества, но и конкретизирует, каким образом управленцы должны проявлять эти качества в жизни.
Вот почему «гугловцы», преодолев скепсис, участвуют в программе. Project Oxygen оперировал теми же критериями, что и они сами в своей работе, учитывал их потребность в строгом анализе и придавал первостепенное значение объективной оценке результата. Как показал опыт Google, компании, в которой процветает культ аналитики, хорошо удаются подтвержденные цифрами изменения.
Доказательство
Вот что вспоминает один из руководителей Project Oxygen Нил Пател: «Мы понимали, что работать надо очень аккуратно. В отношении доказательств у нас высоко держат планку — даже для того, что в других местах считается прописной истиной. Простых корреляций было бы недостаточно. И мы в итоге попытались доказать обратное — что от управленцев толку нет. К счастью, у нас это не получилось».
Пател и его люди прежде всего изучили интервью, в которых «гугловцы» объясняли, почему они уходят из компании. Надо было проверить, многие ли увольняются из-за начальников. Некоторая статистическая взаимосвязь уровня текучести кадров и недовольства начальниками и правда обнаружилась, но четкую закономерность для всей компании, из которой вообще уходили довольно редко, не нашли. Кроме того, выводы анализа еще не доказывали, что люди увольнялись именно из-за «плохих» менеджеров.
На следующем этапе Пател изучил опросы Googlegeist и результаты полугодовой аттестации, сравнивая управленцев по двум показателям: производительность сотрудников и их отношение к работе. Его интересовали максимальные и минимальные значения (верхний и нижний квартили).
«Сначала цифры не слишком вдохновляли, — говорит Пател. — Даже у менеджеров с низкими показателями все обстояло вполне сносно. Как доказать, что у хороших управленцев люди лучше работают, если все менеджеры на одно лицо?» Ответ нашелся после того, как группа провела многомерный статистический анализ. Результаты показали значимость «далее малейшего повышения качества управления».
Например, в 2008 году подчиненные «хороших» управленцев увольнялись реже, чем остальных. И это зависело не столько от стажа менеджера, срока пребывания в должности или его компетентности, сколько от стиля его работы. Кроме того, данные выявили тесную связь между этим фактором и самоощущением сотрудников. Подчиненных «хороших» начальников больше устраивала их трудовая жизнь в самых разных отношениях, включая разработку инновационных решений, баланс работы и личной жизни, карьерный рост.
Исследование убедило команду Project Oxygen, что от менеджеров все-таки есть польза. Но, чтобы широко пропагандировать этот вывод, надо было сначала выяснить, что, собственно, делали лучшие менеджеры. Поэтому исследователи снова взялись за работу и провели интервью «двойным слепым методом», задавая управленцам с высокими и низкими показателями несколько вопросов, например: как часто вы обсуждаете с подчиненными перспективы их карьерного роста или объясняете ли вы своей группе, как видите ее будущее? В опросе участвовали менеджеры трех главных подразделений Google (разработок ПО, глобального бизнеса, общего и административного); они представляли разные уровни и были из разных стран. Кроме того, команда изучила тысячи качественных оценок, которые взяла из опросов Googlegeist и данных аттестаций, документы, представленные на конкурс Great Manager Award (каждый год Google присуждает эту премию 20 управленцам, выдвинутым сотрудниками). Систематизировали и обрабатывали эту информацию несколько месяцев.
Проделав большую аналитическую работу, группа Oxygen выявила восемь особенностей, общих для всех управленцев с высокими показателями. Ничего неожиданного в этом перечне не было. Второй руководитель проекта Майкл Донован сказал по этому поводу: «Мы были уверены, что люди согласятся с нашими выводами, потому что они сделаны на основе собственных данных Google. Мы говорили о себе — оценивали сами себя и для себя».
Речь шла в основном о самых симпатичных, по мнению опрошенных, качествах руководителей маленьких и средних коллективов, то есть главным образом менеджеров двух начальных уровней. Подчиненные особенно ценят, когда начальники помогают в трудных случаях и устраняют помехи в работе, интересуются их профессиональными и личными успехами, умеют их мотивировать и объяснять стратегию, — все эти очень важные «детали», которые руководители, занятые своими делами, часто упускают из виду.
Практическое применение выводов
Список особенностей «хорошего менеджера» сослужил Google хорошую службу. Были сформулированы признаваемые всеми критерии, на основании которых можно оценивать и совершенствовать работу управленцев. Простой список дополняют конкретные примеры — так, как о них писали участники опросов. Эти подробности — например, «поддерживает в трудных ситуациях и не контролирует каждый шаг» — наполняли общие формулировки живым содержанием.
Описания восьми основополагающих качеств и навыков менеджера допускают интерпретацию. Это не догма, а руководство к действию. При этом сотрудникам отдела «работы с людьми» с самого начала было ясно, что управленцам будет непросто освоить новые стандарты, а значит, им нужно будет в этом помогать. Поэтому кадровики, отталкиваясь от результатов опросов Oxygen, разработали для менеджеров программы повышения квалификации.
Чтобы компания наверняка приняла нововведения, в отделе кадров составили разные опросы для сотрудников административного и глобального подразделения и для программистов. В обоих случаях задача стояла так: оценить по 5-балльной шкале, как менеджеры исполняют свои обязанности, например, регулярно ли они оценивают работу подчиненных, высказывая полезные замечания, умеют ли четко формулировать задачи группы и доносить их до сведения всего коллектива.
Первые опросы состоялись в июне 2010 года. Отдел персонала гарантировал конфиденциальность опросов и многократно подчеркивал, что они проводятся исключительно с одной целью — создать в Google наилучшие условия для работы. «Project Oxygen с самого начала задумывался ради улучшения организации труда, а не оценки его результатов, — говорит аналитик отдела персонала Мери Кейт Стиммлер. — Мы понимали, что анонимные опросы не всегда объективно отражают суть дела. Но ведь низкие оценки люди не ставят просто так»,
Опросы были делом добровольным, но участие в них приняло большинство «гугловцев». Вскоре после этого менеджеры получили результаты с комментариями подчиненных — эти замечания их настоятельно просили обсудить в своих группах. Люди оценивали начальников по восьми основным критериям; кроме того, они давали ссылки на дополнительную информацию о лучших методах управления и советы о том, что делать менеджерам, чтобы лучше выполнять свои задачи. Допустим, менеджеру с низкими баллами по параметру «наставничество» могли порекомендовать пройти курс, на котором его научили бы с каждым отдельным подчиненным конструктивно обсуждать его работу.
По задумке команды Project Oxygen, повышение квалификации менеджеров должно было иметь практическую направленность и быстро давать результаты. Скажем, на семинарах по «перспективному развитию» люди учились четко формулировать, чего должны добиться их отделы, и письменно излагать — для своих подчиненных — эти свои соображения, оживляя их наглядными историями. В 2011 году в Google устроили двухчасовой семинар для новых менеджеров Start Right и организовали курсы Manager Flagship, посвященные популярным темам вроде проведения преобразований (это были три двухдневных мероприятия, «уложившиеся» в полгода). «У нас есть команда инструкторов, — говорит Кэтрин, О’Салливан, менеджер, отвечающий за повышение квалификации персонала, — и мы открываем онлайн-классы Google Hangout, чтобы их могли “посещать” и руководители из других стран».
Управленцы в целом не возражали ни против курсов, ни против того, что надо гласно, с участием подчиненных обсуждать их недочеты и как их исправлять. Скажем, Эрик Клейберг уверен, что тренингу, который он прошел, нет цены. По словам этого серийного предпринимателя и опытного менеджера, который 18 лет, пока Google не купила последний из его стартапов, руководил разработчиками ПО, за те шесть месяцев, что шли опросы Oxygen и он посещал курсы, он узнал о менеджменте больше, чем за предыдущие годы. «Меня, скажем, беспокоило, что при плоской оргструктуре Google, — говорит он, — людям из моей группы будет нелегко получать повышения. На семинарах я узнал, как и без этого делать карьеру. Сейчас я много времени занимаюсь тем, что придумываю, как обеспечивать служебный рост подчиненным». И люди доверяют ему: «Программисты терпеть не могут, когда начальники лезут в их работу, но очень ценят, когда кто-нибудь берет на себя заботу об их карьере».
Кроме тренингов команда Project Oxygen устраивает коллективные обсуждения, на которые в качестве основных докладчиков приглашает менеджеров-«отличников». Для «гугловцев» это шанс получить совет не только от отдела «работы с людьми», но и от уважаемых ими коллег. Кроме того, кадровики отправляют по электронной почте новым менеджерам памятки с практическими советами относительно того, как преуспеть в компании, ссылками на соответствующие выводы Oxygen и информацией о курсах, которые те еще не посещали.
В Google поощряют пропагандируемые качества. В компании пересмотрели принципы отбора лауреатов Great Manager Award — чтобы учитывались восемь качеств, выявленных Oxygen. Клейберг получил награду и считает, что заслужил ее главным образом благодаря навыкам, приобретенным на курсах Oxygen. Победителям дарят недельную поездку, например на Гавайи, во время которой они встречаются с руководством Google. Кроме того, лауреаты делают в компании хорошую карьеру. «Во время последнего назначения на должности вице-президентов каждый десятый был лауреатом Great Manager Award», — говорит Ласло Бок.
Оценка результатов
Чтобы оценить результаты Project Oxygen, в отделе персонала изучили все данные опросов и комментарии сотрудников. С 2010 по 2012 год доля положительных отзывов об управленцах из административного и глобального подразделений, а также о непосредственных начальниках программистов в среднем выросла с 83 до 88%. Особенно, судя по всему, «исправились» менеджеры, прежде получавшие низкие оценки (прежде всего, по таким критериям, как наставничество и карьерный рост подчиненных). Положительные изменения были одинаково устойчивы для всех отделов, категорий участников опросов, уровней руководства, сфер ответственности и регионов.
Люди, которые привыкли все делать на «отлично», к низким баллам относятся серьезно. Показателен пример вице-президента Себастьяна Маротта, который пришел в Google в 2011 году из Oracle, где отвечал за продажи. Первые полгода Маротт старался вместе со своими 150 подчиненными из разных стран выполнять план — и преуспел в этом. А потом он получил результаты первых опросов — и был потрясен: «Я спрашивал себя: может, я не подхожу этой компании, может, мне вернуться в Oracle? Я ничего не понимал, ведь на предыдущей аттестации мой начальник хорошо обо мне отзывался, но оценки Oxygen оказались просто ужасными». Вместе с коллегами из отдела «работы с людьми» он проанализировал ситуацию и посмотрел, что и как можно было бы исправить. «Мы прошлись по всем пунктам и составили план действий, — вспоминает он. — Я теперь иначе разговариваю с подчиненными и более открыто обсуждаю с ними нашу долгосрочную стратегию. За два цикла опросов отношение ко мне подчиненных улучшилось — доля положительных отзывов выросла с 46 до 86%. Это было трудно, но дело того стоило. Я сюда пришел топ-менеджером по продажам, а сейчас чувствую, что мог бы стать руководителем общего профиля».
В целом, управленцы так же конструктивно, как Маротт, восприняли отзывы коллег и подчиненных — и были особенно благодарны за точность формулировок. Вот что говорит Стефани Дэвис, директор по продажам, обладательница Great Manager Award, о первых отзывах: «Один сотрудник написал, что я не провожу регулярных бесед с каждым отдельным членом нашей группы. Я этого человека видела каждый день, но только благодаря его замечанию поняла, что видеть человека — одно, а беседовать с ним лично в заранее намеченное время — совсем другое. Еще в группе хотели, чтобы я больше говорила о том, как представляю себе наше будущее. Мне, скажем, всегда ориентиры давали Эрик, Ларри и Сергей; мне казалось, наша группа тоже понимает, как эти люди видят развитие компании. Но в ходе опроса люди сказали, что хотели бы от меня знать, что думает по этому поводу высшее руководство компании. И чтобы выполнить пожелание группы, я, например, стала слушать телеконференции, посвященные финансовым вопросам. Я уже не просто приходила в отдел и пересказывала услышанное; я еще объясняла, что это означает именно для них».
Крис Лу, возглавляющий реформу глобального бизнеса, вспоминает, как был обескуражен низкими баллами: «В ходе аттестаций мне всегда говорили, что я работаю безупречно, а тут один из подчиненных высказался в том смысле, что никогда не порекомендовал бы меня в качестве начальника. Это меня поразило, я ведь знаю, что уходят не из компаний, а от начальников». В то же время Лу не мог решить, как обращаться с подчиненными, которые недотягивали до остальных. «Трудно критиковать лучших из лучших, тем более что прежде их никто и никогда не критиковал, — говорит он. — Если у менеджера 95% положительных оценок, то наверняка он избегает проблем и не обсуждает с подчиненными неприятные темы, не советует им, что делать, чтобы работать лучше».
Лу — не единственный топ-менеджер, который задумался о связи между результатами аттестации сотрудников и тем, как они оценивают своих начальников. По мере развертывания Project Oxygen вопрос этот задавался неоднократно. Чтобы на него ответить, аналитики из отдела «работы с людьми» воспользовались проверенной временем методикой. Они провели формальный анализ данных, определяя, получил ли менеджер низкий балл у подчиненного, работу которого, в свою очередь, он перед тем оценил не слишком высоко. Проанализировав данные опросов за два квартала 2011 года, они пришли к выводу, что связка оценки подчиненного и начальника отразилась лишь на 1% результатов менеджеров во всей Google.
Показухи тоже можно не бояться. Поскольку восемь качеств «хорошего управленца» проявляются в конкретных действиях, менеджерам, желающим получить высокий балл, трудно их имитировать. В ходе опросов не обсуждается мотивация, система ценностей или взгляды человека — важно, в какой мере тот или иной начальник обладает каждым качеством и как проявляет их. Он либо вел себя так, как ему рекомендовали — причем постоянно и самым недвусмысленным образом, — либо нет. У него практически нет возможности играть на публику или притворяться.
«Мы не пытаемся изменить характер людей, это было бы и самонадеянно, и опасно, — объясняет Бок. — Мы говорим: “Вот что вам надо делать, чтобы вас считали хорошим начальником”. Может, наши менеджеры и не согласны на все сто с нашими рекомендациями, но, выполняя их и получая все более высокие баллы, они, вероятно, в конце концов привыкнут вести себя именно так».
Возможности Project Oxygen не безграничны. Не исключено, что не всем удастся из года в год быть идеальными начальниками, в том числе и потому, что постоянные опросы и оценки создают большое напряжение. Да и опросы можно проводить, лишь пока люди готовы в них участвовать. Каждые полгода «гугловцы» добровольно заполняют анкеты, но ведь им предлагают еще и много других. Что, если все это им надоест? Не окажется ли тогда, что горстки самых стойких недостаточно? Многое зависит и от дальнейшей работы менеджеров, освоивших восемь правил поведения, и от того, подходят ли эти правила высшему руководству. Небывалое количество недавно назначенных вице-президентов получило Great Manager Award, значит, они соблюдают правила Oxygen. Но что, если на самом верху важнее другие качества — не управленческие, а лидерские.
Далее: в ходе опросов оценивается удовлетворенность людей работой и условиям труда, но не ясно, как именно эти эфемерные факторы отражаются на сугубо материальных — объеме продаж, производительности и прибыли. (Эту причинно-следственную связь трудно выявить даже аналитикам Google.) Но, если восемь качеств «хорошего менеджера» и сказываются благотворно на финансовых успехах организации, не факт, что они обеспечат Google долгосрочное конкурентное преимущество. Аналогичные компании, скажем, работающие в сфере высоких технологий и тоже во всем полагающиеся на аналитику, вполне вероятно, начнут подражать Google, поскольку качества «хорошего менеджера» — не ее интеллектуальная собственность.
Тем не менее свою задачу Project Oxygen выполнил. Не только противники управленцев как класса убедились, что от менеджеров есть прок, но и удалось выявить, описать и узаконить их важнейшие качества. Идея непрерывного, статистически обоснованного совершенствования напрямую — и успешно — применили к личным качествам управленцев. Общее одобрение программы существенно повлияло на то, как люди воспринимают жизнь в Google — в частности, на то, как они оценивают степень коллективизма, прозрачность аттестаций, преданность своих групп инновациям и готовность рисковать.
В компании, подобной Google, куда берут лучших из лучших, управленцам выпадает трудная роль. Они должны не просто контролировать ежедневную работу, учитывать личные потребности подчиненных, помогать им расти в профессиональном и карьерном смысле. Им надо направлять энергию людей на еще более трудные цели, постоянно обсуждая с ними не только их успехи и проблемы доброжелательно и конструктивно, но и предельно деликатно, поскольку высоколобые интеллектуалы больше всего ценят независимость. Поддерживать в людях энтузиазм, делать все, чтобы они были довольны жизнью и хотели работать и в то же время — помогать им расти профессионально, предлагая им соответствующие задачи и дипломатично критикуя их, — большое искусство. Но, если его освоить, результаты превосходят все ожидания.
Потому-то Прасад Сетти намерен, отталкиваясь от выводов Oxygen о лучших методах управления, двигаться дальше. «Нам пора думать о том, что еще заставляет людей все выше ставить планку», — говорит он. Его группа уже начала анализировать оценки менеджеров с точки зрения типа личности в надежде найти закономерности. «Во время Project Oxygen эти переменные были нам недоступны, — прибавляет он. — Сейчас мы можем их выделять, действуя как этнографы. Речь, собственно, идет о том, чтобы находиться с людьми рядом и наблюдать, как они взаимодействуют. Мы не будем снабжать их датчиками и фиксировать интонации — если мы и упустим какие-нибудь детали, то наверстаем пробелы, лучше понимая, работу менеджеров и их групп».
Таков, в общих чертах, принцип, на котором строится подход Google к менеджменту: пользоваться научными инструментами (тщательно собирать данные и очень строго их анализировать), чтобы постигать искусство и ремесло управления.
(с) Дэвид Гарвин