Как управлять «человеческим облаком»

Компании получают все больше возможностей, чтобы использовать виртуальный штат сотрудников и нанимать их по мере необходимости. Но эта очередная волна аутсорсинга порождает новые организационные проблемы, для решения которых необходимы новые модели и навыки управления.

Чейз Риф управляет маленькой медиакомпанией в городе Ньюпорт-Бич, штат Калифорния, — вернее, управляет ею из Ньюпорт-Бич: трудовой коллектив, состоящий из 14 сотрудников, рассеян по всему миру, и все они — независимые подрядчики, которых он нанял через онлайн-сервис oDesk. На другом краю этого спектра — страховая компания-гигант Aegon, в которой нанимаемый по мере необходимости персонал состоит из 300 виртуальных лицензированных страховых агентов, которыми управляет другой онлайн-посредник — LiveOps. Агенты не являются штатными сотрудниками Aegon, но открыты для входящих и исходящих запросов благодаря программному обеспечению LiveOps.

Как определить лучших клиентов для вашего бизнеса

Многие компании ищут возможности для роста, не определив, кого считать идеальными клиентами. Такой недостаток ясности может препятствовать прибыльному росту.

Сложно создать предприятие, которое получает поддержку платежеспособных клиентов. В первом десятилетии XXI века лишь менее половины всех стартапов в США смогли просуществовать дольше трех лет. Но еще сложнее вырасти за пределы определенного уровня продаж. Из почти 44 тыс. компаний, основанных в 2000 году и занесенных в базу данных Capital IQ (включает и публичные, и частные компании), оборота более $10 млн. к 2010 году достигли менее 6%, а оборота более $50 млн. — менее 2% компаний. Почему?

После того как организация достигает критического размера, ее бизнес-модель значительно усложняется. В ней появляется больше «движущихся деталей», а управлять взаимосвязями становится все труднее. Изначальные бизнес-модели строятся вокруг новых продуктов или рынков, и способы управления, которые работали на этапе запуска бизнеса, часто не подходят для обеспечения роста. Коммерческие, общие и административные издержки зачастую растут быстрее, чем доходы, и поскольку ограниченные в ресурсах организации не могут позволить себе прожигать оборотный капитал, многие весьма перспективные компании оказываются вынужденными либо свернуть свою деятельность, либо работать в маленьких нишах, не будучи в состоянии масштабировать свою коммерческую деятельность. Даже крупные и стабильные корпорации могут столкнуться с проблемой издержек: между 2000 и 2010 годами возросшая эффективность производства снизила затраты на продаваемые товары в средней компании из списка S&P 500 примерно на 250 пунктов, тогда как доля коммерческих, общих и административных издержек в обороте не изменилась.

6 способов делать меньше

В погоне за инновациями руководители часто оказываются перед необходимостью принимать три типа важных решений: каким путем следовать, а какой игнорировать; что сохранять, а от чего избавляться; что делать, а чего не делать. Многие из наиболее незаурядных инноваторов больше внимания обращают на вторую половину этого выбора. Они исходят из принципа «чем меньше, тем лучше», отсекая именно то, что следует убрать, и именно так, как это следует сделать, чтобы достичь максимального результата минимальными средствами и получить яркий и осмысленный результат. Таково «искусство вычитания», которое можно определить как процесс устранения излишнего, путающего, затратного, опасного или неудобного в использовании — а также, возможно, как развитие дисциплинированности, чтобы изначально воздерживаться от всего вышеперечисленного. Изложенные ниже шесть правил помогут отточить это искусство.

1. То, чего нет, нередко перевешивает то, что есть. В 2003 году Джим Коллинз написал в своей статье для USA Today: «Великое произведение искусства состоит не только из того, что в нем есть, но и в равной мере из того, чего в нем нет».

Дизайнеры молодежного автомобильного бренда Scion использовали преимущественно эту стратегию, когда создавали быстро раскупаемую и высокоприбыльную модель хВ, маленькую и угловатую машину, сделанную намеренно скромной и лишенной сотен стандартных опций — все ради того, чтобы она понравилась покупателям «поколения Y», которые хотят сделать автомобиль своей визитной карточкой, по собственному выбору оснащая его модными элементами. Зачастую базовая стоимость хВ ($15 тыс.) равнялась общей стоимости дополнительных опций, поскольку клиенты заказывали установку плоскопанельных экранов, элементов интерьера из углеродного волокна и профессионального аудиооборудования. Дело было не в машине, а в том, что в ней отсутствовало — и, как следствие, в возможностях, которые это отсутствие предоставляло владельцу автомобиля.